12a Asamblea - Curso Corto Liderazgo - UGTO

LIDERAZGO
Facilitador
Mtro. Arturo Monzn Gonzlez
Los maestros de la antiguedad
decan "si quieres saber una
cosa, estdiala. Si quieres
conocer una cosa, practcala.
Si quieres dominar una cosa,
ensala".
Liderazgo
Poder
Es la capacidad para
influr en las decisiones
Liderazgo
Fuentes de Poder
Coercitivo
De recompensa
Legitimidad
Experto
Referencia
Liderazgo
Fuentes de Poder
Coercitivo: poder que depende del miedo
De recompensa: poder que se basa en la habilidad para dar algo
que otras personas podrn apreciar.
Legitimidad: poder con base en el puesto o funcin personal en
una estructura organizacional.
Experto: Poder que se basa en la capacidad, habilidad especial o
en los conocimientos de la persona.
Referencia: poder que se basa en la identificacin con una
persona que tiene recursos, o caractersticas personales
deseables.
Liderazgo
Poder
historia
Permitame ilustrar lo que quiero decir cuando digo que usted tiene poder si percibe que lo tiene.
Imagnese a un preso en la celda de castigo. Las autoridades le han quitado los cordones de los
zapatos y el cinturn porque no quieren que se haga dao.
El desafortunado va de un lado a otro de la celda cogindose los pantalones con la mano izquierda.
No slo porque carece de cinturn sino porque ha perdido cinco kilos. La comida que le pasan por
debajo de la puerta es psima y se niega a comerla. Pero, ahora, cuando se pasa los dedos por las
costillas. Siente el olor de un cigarrillo malboro. Su marca favorita.
A travs de una mirilla diminuta, observa a un guardia solitario que en el pasillo fuma con placer.
Desesperado por el deseo de fumar un cigarrillo, el preso llama a la puerta respetuosamente con los
nudillos de su mano derecha..
El guardi se acerca a desgana y pregunta con malos modos: Qu quiere? El preso contesta: Quisiera
un cigarrillo, por favor...de la marca que est fumando, Malboro.
Errneamente el guardia percibe al preso como un ser impotente, por tanto grue con desprecio y da
media vuelta, el preso percibe la situacin de forma diferente. Tiene conciencia de sus opciones:
Liderazgo
Poder historia
Est dispuesto a probar sus posibilidades y correr riesgos, de modo que vuelve a llamar a la puerta con
la mano derecha, esta vez de forma autoritaria.
El guardia, exhalando una nube de humo, gira la cabeza con irritacin, Ahora qu quiere? El preso
contesta: Por favor, quiero uno de sus cigarrillos en los prximos 30 segundos. Si no me lo da, me voy
a golpear la cabeza contra el muro de cemento hasta que pierda el conocimiento y est lleno de sangre.
Cuando me recojan del suelo y me reanimen los funcionarios, jurar que usted lo hizo.
Seguramente no me creern, pero piense en todas las declaraciones que tendr que hacer y todas las
comisiones ante las que tendr que rendir cuentas. Piense en los informes que escribir por triplicado.
Piense en todo el papeleo en que estaba enredado, todo ello por no darme un miserable Malboro. Nada
ms por un cigarrillo y le prometo no volver a molestarle.
Pasa el guardia un cigarrillo por la mirilla? Pues,...Si. Le da fuego? Pues...Si. Por qu? Porque este
ha hecho un rpido anlisis costo-beneficio de la situacin.
Dentro de lo razonable, pues usted puede hacer lo que quiere si es conciente de sus opciones; si prueba
sus posibilidades si se arriesga de forma claculada y basado en una slida informacin; y si se cree que
tiene poder.
Liderazgo
Poder y eleccin de una estrategia
Habiendo esbozado a grandes rasgos una teora relativa al
ejercicio del poder en los sistemas sociales, podemos ahora
centrarnos en la cuestin de la eleccin de una estrategia.
Puesto que la aceptacin del cambio por parte de los
destinatarios se lleva a cabo esencialmente a travs de un proceso
de influencia, el agente deber prestar especial atencin a los
procesos de influencia que operan dentro de su estrategia, para
despus buscar los medios a los que habr de recurrir. Por lo
tanto, ser conveniente para l interrogarse acerca de sus fuentes
de poder, para evaluar en qu forma intentar repartir la
influencia entre l mismo y los destinatarios.
Liderazgo
De acuerdo a la lgica de este cuadro, se entiende que
mientras ms posea el agente recursos valorados por los
destinatarios en relacin con la meta del cambio, ms poder
tendr y, por consiguiente, ms libertad tendr para emplear
estrategias cercanas a la imposicin. Inversamente, mientras
menos posea el agente recursos valorados por los
destinatarios, menos poder tendr y, por consiguiente, menor
ser su libertad para emplear estrategias coercitivas.
Liderazgo
Cabe observar que la posicin de cada estrategia sobre el
eje diagonal no corresponde a un porcentaje de absoluto
poder. Ms bien indica una orden de magnitud que un
nmero mgico, una zona ms bien que un lugar fijo.
Liderazgo
Siete estrategias en funcin del
poder del agente
25 50 75 100
Imposicin
Persuasin
Consulta
Cogestin
Presiones
Sugerencias
Parte de poder de los destinatarios
Ayuda en lo referente
al proceso
25
50
75
100
0
Liderazgo
poder del agente
ESTRATEGIA AGENTE DE CAMBIO DESTINATARIOS
Imposicin Elige al mismo tiempo los objetivos,
los medios y el escenario de
implantacin. Informa a las personas
de las decisiones tomadas, casi
siempre justificndolas.
Estn obligados a acatar estas
decisiones y, por lo tanto, a
aceptar los cambios anunciados,
a no ser que puedan escabullirse
Persuasin Decide al mismo tiempo acerca de los
objetivos, los medios y el esquema de
implantacin; luego, intenta
convencer a las personas de suscribir
voluntariamente a su proyecto. En
caso de no lograrlo, podr,
dependiendo de su poder real y de sus
disposiciones, exponerse a la
influencia de las personas o recurrir a
la imposicin.
Ven que se les presenta un
proyecto, con una invitacin
ms o menos explcita a
aceptarlo. A travs de esta
invitacin, las personas sienten
relativamente poca libertad para
ejercer influencia, con la sola
opcin de tomar o dejar el
proyecto.
Liderazgo
poder del agente
Consulta Se reserva el poder de tomar la ltima
decisin. Sin embargo, ofrece a los
destinatarios la oportunidad de influir
en esta decisin, invitndoles a
formular sugerencias, opiniones y
manifestar sus reacciones. Sin
embargo, no se compromete a atenerse
a dichas opiniones.
Se les invita a influir en una o
varias eventuales decisiones. Sin
embargo, carecen de control sobre
esta influencia, porque no
participan en la decisin final. Por
lo tanto, no tienen ninguna
garanta de que su opinin ser
tomada en cuenta.
Cogestin Comparte integralmente su poder de tal
manera que los destinatarios tienen el
mismo poder que l para elegir los
objetivos y los medios de cambio. Por
ello, se entiende que no habr decisin
sino hasta que las dos partes hayan
coincidido.
Comparten con el agente el poder
de decidir acerca de los objetivos
y procedimientos de cambio. En
cierta forma tienen derecho de
veto, ya que, en caso de no llegar
a un acuerdo con el agente, tienen
la posibilidad de neutralizar el
eventual proceso de cambio.
Liderazgo
poder del agente
Presiones No tiene la capacidad formal para
orientar la eleccin de los objetivos y
procedimientos del cambio. Sin embargo,
goza de la suficiente influencia informal
para encauzar la opinin de los
destinatarios hacia la orientacin por l
favorecida.
Tienen la capacidad para elegir los
objetivos y procedimientos del cambio;
sin embargo, persiben las sugerencias
del agente como presiones para
conformarse, por lo menos en parte, al
punto de vista de ste. De ah
concluyen que su poder no es del todo
absoluto y se sienten un tanto
incmodos al ignorar las presiones del
agente.
Sugerencias Al no disponer de mucho poder sobre los
objetivos y procedimientos de cambio, se
concreta a formular sugerencias, con la
esperanza de que stas condicionen las
decisiones de los destinatarios.
Gozan de mucha libertad en cuanto a la
eleccin de los objetivos y
procedimientos de cambio y por
consiguiente, perciben la informacin
proporcionada por el agente como uno
de tantos datos que podrn tomar en
cuenta en el proceso de decisin.
Liderazgo
poder del agente
Ayuda en lo
referente al proceso
El agente prcticamente no tiene
ningn poder sobre los objetivos y
procedimientos del cambio (ya sea
voluntaria o involuntariamente). Sin
embargo, dispone de recursos que
puede poner a disposicin de los
destinatarios para encaminarlos hacia
la toma de decisiones satisfactorias
para ellos. Por lo tanto, interviene en
lo relativo al proceso de toma de
decisin
Disponen de un poder casi
absoluto sobre los objetivos y
procedimientos del cambio.
Recurren a los servicios del
agente para que ste los ayude a
encontrar un procedimiento
lcido y sistemtico para
determinar los diferentes
aspectos del cambio e implantar
ste. Por lo tanto sin dejar de
ser los dueos del contenido, se
exponen a la influencia del
agente.
Liderazgo
Autoridad
Es el derecho inherente a un
puesto o funcin administrativa
para dar rdenes y esperar que
sean obedecidas.
Liderazgo
Ciclo del desempeo-satisfaccin-esfuerzo
Liderazgo
Desempeo
Mayor o Menor
Compromiso
Esfuerzo
Percepcin de
Equidad de las
Recompensas
Satisfaccin o
Insatisfaccin
Recompensa
Lder
Es aquella persona con
capacidad de influr en otras
Liderazgo
Concepto de Liderazgo
Es el comportamiento que adopta el dirigente al
ejercer su autoridad e influencia personal con sus
colaboradores. Este comportamiento es la mezcla de
sus cualidades innatas, su experiencia y su
percepcin de las circunstancias en que debe
realizarse la tarea.

FIORE, Michael; STRAUSS, Paul; How to Develop Dynamic Leadership, John Willey
and Sons, New York, EUA, 1977.
Liderazgo
Proceso de Liderazgo
Liderazgo
El lider identifica las
Necesidades de los
empleados
Existe desempeo
eficiente
Empleados y organizacin
Alcanzan mejor
Sus metas
Se establecen
Metas
adecuadas
El lder relaciona
Recompensas con
metas
El lder ofrece ayuda
En la trayectoria del
Empleado hacia
Las metas
Los empleados estn
Satisfechos y motivados
Y aceptan al lder
Perfil de los Lderes
Caractersticas personales que
se requieren para un liderazgo
efectivo en nuestros das.
Liderazgo
Perfil de los Lderes
Se supone que aquellas personas dotadas de esa
caracterstica especial que es el liderazgo son figuras
excepcionales que estn ms all de toda posibilidad de
anlisis racional.
Por otro lado proporcionar liderazgo efectivo no es tarea
fcil, al menos en puestos importantes, porque de otra
forma nos encontraramos con una enorme abundancia de
lderes en la historia.
Liderazgo
Requisitos para un Liderazgo efectivo
en la Alta Direccin
Conocimientos del sector industrial y la
organizacin.
Relaciones en la empresa y sector industrial.
Reputacin e historial
Potencial y habilidad.
Valores personales
Motivacin.
Fuerte impulso rector.
Liderazgo
Caso de estudio: Ludovico el Loco
Hace unos 10 aos el ingeniero Ludovico Fullfeder organiz la Fullfeder
Pen Company, de la cual l mismo fue presidente y gerente general. Al
principio la empresa tena unos 12 empleados dedicados a la
fabricacin y montaje de una lnea completa de bolgrafos de alta
calidad, que Ludovico diseaba y patentaba. Al ampliarse las ventas, el
gerente iba ensanchando las instalaciones de produccin y el personal
de empleados para atender los nuevos pedidos, que provenan
principalmente de clientes que queran plumas especiales para fines de
publicidad.
En 1973 la Macro Pen Industries compr la Fullfeder Pen. Esta fue
reorganizada y Ludovico fue elegido presidente de la nueva compaa. Al
mismo tiempo, la Macro Pen le recomend que desarrollara una
estructura organizacional, cosa que el nunca haba considerado
necesaria. Aqu el que piensa siempre he sido yo, le deca a un amigo.
Liderazgo
Ludovico es un hombre tenaz y est acostumbrado a manejar la
fbrica de una manera informal, pero sin embargo acept a
regaadientes y produjo un organigrama (ver cuadro 1) sin consultar
con la administracin de la Macro Pen.
Esta estructura organizacional se puso en vigor y durante un ao
ms o menos pareci que funcionaba bien. Durante ese tiempo,
Ludovico el Loco como lo apodaron los obreros por un programa
de televisin relativo al rey de Baviera Ludovico II, trabaj
frenticamente para hacer que el organigrama funcionara.
Trabajaba de 12 a 14 horas diarias y pasaba gran parte de ese
tiempo en la planta supervisando la lnea de produccin. Cuando no
estaba vigilando el programa de manufactura, iba de un
departamento a otro resolviendo diversos problemas.
Liderazgo
Presidente
Gerente
Administrativo
43 capataces
300 trabajadores
De produccin
Coordinador de
Produccin
Oficial de
contabilidad
Gerente de
publicidad
Supervisor de
investigaciones
Gerente de
compras
Supervisor de
personal
Supervisor de
diseo
Gerente de
Ventas
Supervisor de
Control de
calidad
Oficial de
Control de
Inventario
Superintendente
De la planta
Agentes de
ventas
CUADRO 1
Liderazgo
En un da tpico Ludovico:
1. Orden a Compras cambiar de proveedores del material plstico bsico
para los tubos de las plumas.
2. Contrat a un nuevo empleado para que trabajara en la oficina en
cuentas por cobrar.
3. Revis y corrigi el texto de un anuncio para una revista del ramo.
4. Aceler el despacho de plumas para un cliente viejo.
Despus de un ao de este tipo de administracin, Ludovico se
dio cuenta de que la estructura no funcionaba adecuadamente.
Se presentaban interrupciones continuas en la produccin, las
ventas disminuan, y las utilidades bajaban; y, para colmo de
males, el mdico le orden moderar su ritmo de trabajo.
Liderazgo
Ludovico crea que el problema estaba en le rozamiento que se
haba producido entre los jefes de departamento, que no queran
cooperar. Le pareca que solo haba una solucin: despedir a los
dscolos que tenan a su cargo varios departamentos y
reemplazarlos con personal nuevo y ms dispuesto a cooperar.
Cuestionario
1. Cul es el defecto bsico del organigrama de Ludovico el Loco?
Se resolvera el problema despachando a varios de los dscolos?
2. Supngase que usted es un consultor de administracin contratado
por la Macro Pen. Qu recomendaciones especficas hara,
incluyendo un nuevo organigrama?
Liderazgo
Todo es cuestin de modo
Un hombre decidi administrar dosis masivas de aceite de hgado de
bacalao a su perro Dobberman, porque le haban dicho que era muy
bueno para los perros. De modo que cada da sujetaba entre
sus rodillas la cabeza del animal, que se resista con todas sus
fuerzas, le obligaba a abrir el hocico y le verta el aceite por el
gaote.
Pero un da el perro logr soltarse y el aceite cay al suelo.
Entonces, para asombro de su dueo, el perro volvi dcilmente a l
con clara actitud de querer lamer la cuchara. Fue entonces
cuando el hombre descubri que lo que el perro rechazaba no era el
aceite, sino el modo de administrrselo.
Liderazgo
Tres Estilos de Liderazgos
Clsicos
Autocrtico Democrtico Laissez-Faire
Liderazgo
Tres estilos de Liderazgo
Autocrtico Democrtico Laissez - faire
1. El lder es quien determina la
poltica
1. Todas las polticas son cuestiones
de discusin y decisin en grupo
orientadas y animadas por el lder.
1. Completa libertad para la decisin
de grupo o individual, con un mnimo
de participacin del lder.
2. La tcnica y los pasos de las
actividades son sealados por la
autoridad, uno por uno, de manera
que los futuros pasos son siempre
inciertos hasta cierto punto
2. Perspectiva de actividad adquirida
durante el perodo de discusin. Se
trazan los pasos generales para
alcanzar metas del grupo, y cuando se
requiere asesora tcnica, el lder
sugiere dos o ms alternativas de
donde se elige
2. Diversos materiales
proporcionados por el lder que aclara
que l o ella habrn de dar
informacin cuando se les pida.
Mnima participacin en discusin de
trabajo.
3. El lder por lo general seala la
tarea o trabajo especfico y
compaero de trabajo para cada
miembro
3. Los miembros estn libres para
trabajar con quien prefieran, y la
divisin depender de la decisin del
grupo.
3. Muy poca participacin de parte
del lder para determinar trabajos y
compaeros de trabajo.
4. El lder tiende a actuar de una
forma muy personal para alabar y
criticar el trabajo de cada miembro;
se mantiene ajeno de participacin
activa de grupo, excepto cuando haga
una demostracin
4. El lder es objetivo o basado en
hechos cuando alaba o critica y trata
de incorporarse al grupo en cuanto a
espritu, pero sin realizar gran parte
del trabajo.
4. Comentarios espontneos y poco
frecuentes respecto a actividades de
miembros, salvo que se le pida,
haciendo muy poco intento de
evaluar y regular el curso de los
eventos.
Liderazgo
Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en el trabajador
Autocrtico Democrtico Laissez-faire
Liderazgo
Estilos Clsicos de Liderazgo

RETRATO DE UNA DECISIN
Tal vez recuerde el pnico causado hace algunos
Aos cuando alguien puso veneno en las tabletas
De Tylenol en E.U., ocasionando la muerte de
Varias personas sin saber cul haba sido la
Causa. James Burke, JefeEjecutivo de J&J, Ca.
Fabricante de Tylenol, se vi frente a una de las
Decisiones ms difciles de su vida Debera
Retirar las tabletas Tylenol de todos los
Establecimientos?

El costo que representara sera enorme y las complicaciones
Legales eran como para enloquecer a cualquiera. Su decisin
Fue retirar el producto.

Burke la atribuye a los valores sobre los que descansa su compaa. El
Lema de J&J comienza: Creemos que nuestra mayor responsabilidad es
Con los doctores, enfermeros y enfermeras y con los pacientes, con las
Madres y todos los que usan nuestros productos y servicios Burke es
Un ejemplo de un lder que conoca sus valores y los us para tomar
Su decisin. Adems mantuvo concentrada la visin a largo plazo
J&J sufri grandes prdidas financieras ese ao, pero la Ca. Se
Recuper siendo ms fuerte que antes y con mayor confianza de
Sus clientes que la hubieran podido comprar
Con millones de dlares en propaganda

Liderazgo
El arte del Liderazgo
Liderar es un arte y no basta por tanta para
ejercerlo, con el instinto que ms o menos
acentuado poseamos para ello. Hay que
desarrollarlo conociendo y practicando los
principios sancionados por la experiencia y
los avances de las ciencias humansticas.
(EL LIDER SE HACE)
Liderazgo
Tres problemas del Liderazgo
Psicolgico

Pedaggico

Moral

Por aplicarlo sobre
seres humanos,
dotados de
inteligencia, voluntad,
pasiones y
sentimientos

Por entraar la
instruccin y la
educacin del
subordinado

Por regular las
conductas de los
subordinados
influyendo en su
comportamiento

Liderazgo
Liderar NO es:
Simplemente, dar rdenes, aunque se den con
mucha energa y con ademanes autoritarios.

Hacer un promedio de las intenciones de los
subordinados.

Doblegar voluntades
Liderazgo
Liderar es:
Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfeccin que la
naturaleza humana lleva consigo.
Instruir: Ensear las nociones tcnicas precisas y
dirigir los ejercicios prcticos, para proporcionar a los
subordinados los conocimientos especficos que
necesiten para cumplir sus misiones.
Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma,
que perfeccionando la educacin e instruccin en el
mbito colectivo, desarrollen la comprensin y
cooperacin entre todos.
Liderazgo
Aspectos del Liderazgo
JEFE IDEAL

JEFE AUTORITARIO

Gua a sus hombres

Los arrea

Obtiene obediencia voluntaria

La obtiene imponiendo su
autoridad

Inspira confianza y despierta
entusiasmo

Inspira temor o inquietud

Dice "NOSOTROS"

Dice "YO"

Llega antes de la hora sealada

Dice: "presntese a tiempo"

Seala la infraccin

Seala la pena para la
infraccin

Ensea como hacer

"Sabe" cmo se hace

Hace que sus hombres encuentren
interesante su trabajo

Hace penoso el trabajo

Dice vamos

Dice "vaya Vd."

Piensa en los hombres y en el
objetivo

Se preocupa slo por el
objetivo.

Liderazgo
Aptitudes del Lder
CONOCIMIENTO DE:
- Direccin de hombres.
- Mtodos de trabajo.
- Tcnicas de organizacin
- Leyes y reglamentos.
- Procedimientos de mando y control.
- Material y equipo a su cargo.
Liderazgo
Aptitudes del Lder
HABILIDAD PARA:
- Planear y organizar el trabajo.
- Apreciar situaciones y tomar decisiones.
- Instruir.
- Crear situaciones deseables
- Descubrir facultades
- Conseguir disciplina espontnea, basada en
el convencimiento.
Liderazgo
Aptitudes del Lder
ACTITUD:
- Responsable.
- De justicia.
- Voluntariosa.
- De cooperacin.
- Comprensiva.

Liderazgo
Cualidades o atributos
de un Buen Lder
- Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos
los que supervisa.
- Usa con preferencia su habilidad para dirigir y no su autoridad para
mandar. Explica no solamente como deben ser hechas las cosas, sino
tambin el para qu, cuando las circunstancias lo aconsejen.
- Da rdenes e instrucciones claras y se cerciora de que stas han sido
bien comprendidas.
- No repite sus rdenes por sistema, por revelar flaqueza y falta de
seguridad.
- No grita. Las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que
tiene a ser desobedecido.
Liderazgo
de un Buen Lder
- Prev, planifica y delega cometidos, pero nunca responsabilidades.
- Mantiene ocupados a sus subordinados del modo ms adecuado a las
aptitudes de cada uno y a las necesidades del trabajo.
- Observa una conducta estable en sus actuaciones.
- Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados
y lo juzga honestamente.
- Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superacin en el trabajo.
- Cuando reprende corrige la falta respetando a la persona.

Liderazgo
de un Buen Lder
- Sabe interpretar los reglamentos. No hace concesiones a las faltas de
disciplina y presta atencin a las reclamaciones justas.
- Demuestra un inters personal por cada uno, es leal con todos, tanto
con los subordinados como con los superiores. Asume las
responsabilidades.
- No culpa a otros. Est dispuesto siempre a acudir a sus superiores para
defender a sus subordinados cuando fuera necesario.
- Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede
dar.
- No tiene prejuicios y est siempre predispuesto a or las explicaciones de
otros, procurando comprender sus puntos de vista.
Liderazgo
Conozca a sus subordinados
QU CONOCE UD. DE CADA SUBORDINADO?
- Nombre completo.
- Apodo por el que cariosamente se le trata, si lo tiene.
- Edad
- Lugar de nacimiento.
- Estado civil.
- Nmero de hijos y datos sobre ellos.
- Tiempo de servicio.
- Aficiones e intereses.

Liderazgo
DIGA DE ENTRE SUS SUBORDINADOS QUIEN ES:
- El ms instruido.
- El ms entusiasta.
- El ms inteligente.
- El ms alegre.
- El ms querido por los dems.
- El de ms confianza.
- El de mayor edad.
- El que ms coopera.
- El que trabaja con ms rapidez.
- El que tiene ms deseos de superacin.
- El que tiene ms prestigio.
- El que tiene mejores posibilidades para ser recompensado.
- El que lleva ms tiempo en la empresa.
- El que conoce mejor las obligaciones y responsabilidades de su cargo.
Liderazgo
APRENDA:
- A conocer el carcter de sus subordinados.
- A distinguir entre el fuerte y el dbil.
- A conocer la persona que responde:
- A la razn.
- A la fuerza.
- Al afecto.

Liderazgo
Trtelos de acuerdo con
este conocimiento y
habr logrado
la eficacia y alegra de
sus subordinados
Liderazgo
Los subordinados quieren
- Que sus jefes se interesen por ellos.
- Que se les diga cual es su misin dentro del grupo.
- Que se le reconozcan sus mritos.
- Que se les dedique a tareas para las cuales tienen especial
habilidad.
- Que se es ensee como hacer su trabajo.
- Que se les d un trato justo, imparcial y corts.
Liderazgo
- Que se les d la oportunidad para demostrar sus
habilidades.
- Que se les escuche.
- Que se les mantenga informados sobre los asuntos que les
afectan.
- Que se les deleguen ciertos cometidos.
- Que se respeten sus sentimientos.
- Que se cumplan las promesas que se les hacen.

Liderazgo
- Que se pongan en prctica incentivos apropiados.
- Que se les elogie en presencia de otros, cuando lo merecen
y sea oportuno.
- Que se confe en ellos.
- Que se les permita tomar algunas iniciativas.
Liderazgo
Deberes del Lder
con sus Subordinados
- Reconocer sus mritos y ser comedido al reprender.
- Asignar misiones y distribuir medios con la mayor equidad,
teniendo en cuenta sus capacidades y las necesidades del trabajo. Ser
justo.
- Considerar sus condiciones de persona, respetando sus creencias y
sentimientos.
- Tratarlos con respeto y cortesa.
- Preocuparse por conocerlos individualmente.
- Instruirlos en sus respectivos cometidos, procurando su
perfeccionamiento.
Liderazgo
Deberes del Lder

- Escuchar sus quejas y procurar atenderlas lo antes posible.
- Prevenir y eliminar toda situacin de malestar en el trabajo.
- Comunicar a cada subordinado sus progresos en el trabajo, as
como sus deficiencias y la manera de remediarlas.
- Animarlos a superar las dificultades y estimular su iniciativa.
- Apoyar la accin de sus subordinados, asumiendo la plena
responsabilidad de las rdenes que ha impartido.
- Informar oportunamente a sus subordinados de toda disposicin o
cambios que puedan afectarles.
Liderazgo
Deberes del Lder
CONOCER, COMPRENDER Y
GUIAR A SUS SUBORDINADOS
ES DEBER DE TODO LIDER
Liderazgo
Deberes del Lder
con su Empresa
- Conocer las normas de conducta que afectan a las
relaciones humanas de la empresa.
- Practicar - y hacer cumplir - todas las reglas
establecidas.
- Desarrollar la mxima integracin entre sus miembros.
- Intentar conseguir y mantener el ms alto grado de
rendimiento y entusiasmo en su trabajo y en el de sus
subordinados.

Liderazgo
Deberes del Lder
con su Empresa
- Prever las circunstancias que puedan ocasionar
dificultades.
- Economizar medios evitando los gastos intiles.
- Mantener, conservar y utilizar adecuadamente el
material e instalaciones, como si fueran propios.
- Exigir la puntualidad en el trabajo.

Liderazgo
Deberes del Lder
con su Empresa
- Velar por el prestigio y la buena reputacin de su
departamento ante sus superiores y subordinados.
- Sugerir ideas que permitan mejorar el
funcionamiento del departamento a su cargo
perfeccionando mtodos, mejorando las condiciones
de vida de todos, etc.
- Informar a su jefe inmediato sobre cualquier
deficiencia o problema que no pueda resolver, por falta
de autoridad, atribuciones o medios, para evitar que se
conviertan en situaciones graves o irremediables.
Liderazgo
Las rdenes
Tipos de rdenes
Liderazgo
Tipos de rdenes
Terminante
Solicitada
Sugerida
Escrita
Verbal
Liderazgo
Orden Terminante
Es la orden que se imparte en forma escueta, con tono de
autoridad, sin permitir observaciones.
Este tipo de orden es conveniente para:
- Los perezosos, indiferentes y descuidados.
- El "objetador crnico" o protestn.
- Dar nfasis en los casos urgentes y de energa.
Su uso debe limitarse porque:
- Despierta antipata.
- Enfurece al nervioso.
- Resta entusiasmo al subordinado responsable y al que tiene
iniciativa.
Liderazgo
Orden Solicitada
Es fcil comenzar la orden con frases tales como "podra Ud.
hacer....", "hgame el favor de ..."
Este tipo de orden es conveniente para:
- El susceptible, nervioso y sensible.
- Probar las habilidades de nuevos subordinados.
- Los subordinados responsables, trabajadores y con iniciativa.
- Los subordinados de edad o con muchos aos de servicio.
- Los subordinados nuevos y los que carecen de experiencia.
- Ordenar un trabajo difcil, peligroso, detallado, etc.
Este tipo de orden suaviza a la gente irritable, no ofende al
susceptible, ni al veterano, ni al responsable.
Liderazgo
Orden Sugerida
Consiste en la indicacin del problema,
quedando implcita la invitacin para
resolverlo.
- Este tipo de orden invita a quien la recibe a
estudiar el problema y planear todo o necesario
para resolverlo.
- Se ha de impartir slo a personas de
responsabilidad, iniciativa y conocimientos
apropiados.
Liderazgo
Orden Escrita
Es una forma de presentar la orden "terminante" sin
posibilidades de tergiversacin.
Es conveniente para:
- Impartirla a subordinados que estn en otros
lugares.
- Subordinados lentos en entender.
- La orden que implica nmeros y detalles fciles de
olvidar o de confundir.
- Establecer responsabilidades.
Liderazgo
Orden Escrita
- Cuando el orden de los pasos a seguir es de importancia.
- Ponerla en conocimiento de mandos superiores y de
aquellos que colaboran en el cumplimiento de la orden.
- Pormenorizar el significado de la orden y hacerla
recordar.
Liderazgo
Orden Verbal
Es otra forma de presentar una orden "terminante", o
bien una "solicitada" o una "sugerida" (obliga con la
misma fuerza que la escrita).
Es conveniente para:
- Trabajos simples de cumplimiento inmediato
Permite:
- Imprimir el estilo del jefe que la imparte.
- Aclaraciones inmediatas.
Liderazgo
Peticin de Voluntarios
Aunque quien reciba la orden de desempear cualquier servicio lo
deber hacer sin murmurar o poner dificultades, hay trabajos que
implican "algo" cuya ejecucin no es "obligacin" de un
departamento o individuo determinado. Pueden referirse entre
otros casos, a tareas que implican grave peligro, molestias,
mucho detalle o que requieren ser ejecutadas durante horas
inconvenientes.
La asignacin de tales trabajos pueden despertar en la personalidad
del individuo, pensamientos de injusticia y como consecuencia, mala
actitud para su cumplimiento.
Cuando para estos casos se solicitan voluntarios, se suelen ofrecer
los que quieren demostrar su habilidad, rehabilitarse o tener la
satisfaccin de haber hecho algo difcil. Es obvio que en estos casos
la orden que se imparte es del tipo "solicitud".
Liderazgo
Peticin de Voluntarios
El jefe deber tener los siguientes cuidados:
- No abusar de este mtodo para establecer QUIEN
har el trabajo.
- Alguien puede pensar y comentar " que tiene miedo
de mandar" y as restarle autoridad.
- Estar dispuesto a AYUDAR al voluntario, incluso en
las horas ms intempestivas.
Liderazgo
Causas de mala interpretacin
de las rdenes
- Falta de precisin en el lenguaje.
- Demasiado extensas o demasiado escuetas.
- Demasiado complicadas.
- Suponer en quien recibe la orden ms capacidad
de la que tiene.
- Ruido.
- Utilizar una terminologa desconocida para quien
la recibe.
Liderazgo
Verificacin de le ejecucin
de las rdenes
Se obtienen los siguientes beneficios:
- Control de ejecucin de acuerdo con los planes y
posibilidades de ajustarlas.
- Conocimiento de la aceptacin, cooperacin y
entrenamiento del que la ejecuta.
- Conocimiento de las personas que necesitan ayuda por
estar recargadas de trabajo y de las que estn escasas
de l.
- Conocimiento constante de la situacin.
Liderazgo
Verificacin de le ejecucin
de las rdenes
Una orden no tiene valor
Si no se vigila
Su cumplimiento
Liderazgo
Emisin de rdenes efectivas
LO QUE SE DEBE HACER.
- Conozca exactamente QU se tiene que hacer y CMO
quiere que se haga.
- Considere la necesidad de dar la orden, su practicabilidad,
seguridad y justicia.
- Cuide que la forma de la orden responda claramente a los
"seis interrogantes": QU? PARA QU? CMO?
QUIN? DNDE? CUNDO?
- Tenga presente sus propias promesas.
Liderazgo
- Establezca responsabilidades y limitaciones en
cantidad, calidad y tiempo.
- No se salte escalones de mando.
- Compruebe el cumplimiento de sus rdenes,
siguiendo su ejecucin en la medida de lo posible.
Liderazgo
- Recuerde que en circunstancias normales, los
individuos como las mquinas tienen lmites de
capacidad.
- Considere la mentalidad y la personalidad de quien
va a recibir la orden.
- Pngase en el caso de quien va a recibir la orden y
medite en las condiciones en que Ud. la ejecutara.
- Tambin piense en la aceptacin de la orden por
quien la va a recibir.
Liderazgo
- Emplee la expresin correcta en forma CLARA,
PRECISA, CONCRETA y COMPLETA, ya sea la
orden verbal o escrita.
- Siempre que sea posible "mire a los ojos" a la
persona a quien se da la orden.
- Hable con calma y sin levantar la voz ms de lo
necesario.
- Use un tono de autoridad sin dejar de ser amable.
Liderazgo
- Sea corts.
- D la orden como suya, personal.
- Asegrese que su orden ha sido comprendida.
Reptala si es necesario. Si es escrita, extensa o
importante, dsela a leer a un colaborador
inmediato suyo que no sepa nada de ella antes de
difundirla para comprobar si es fcilmente
comprensible.
Liderazgo
Lo que se debe evitar
- No emplee amenazas
- No se queje - No regae.
- No ridiculice - No use sarcasmos.
- No insulte - No llame por apodos que no sean gratos.
- No vacile - No muestre indecisin.
- No se alabe - No rebaje a los dems.
- Nunca demuestre desacuerdo con lo que ordena.
- Nunca se disculpe.
Liderazgo
Recuerde:
SIEMPRE QUE UNA ORDEN PUEDA
SER MAL INTERPRETADA
PUEDE ESTAR SEGURO
DE QUE SERA MAL INTERPRETADA
Liderazgo
Aprender a delegar
Para dar al mercado las respuestas rpidas que
exige, el rol del Directivo debe fundamentarse en
conseguir resultados, aprovechando las
capacidades de sus empleados. Delegar se ha
convertido en algo imprescindible.
Hoy en da no basta con que unas personas se
dediquen a pensar y otras a hacer, sino que se
impone una manera mucho mas participativa de
gestionar las empresas y por lo tanto, de delegar.

Liderazgo
Aprender a delegar
Delegar eficazmente aporta las siguientes ventajas:
- Mas tiempo disponible.
Al repartir el trabajo, el tiempo disponible para realizar tareas propiamente
directivas aumenta.
- Reducir el estrs.
Los sntomas del estrs son un comportamiento desorientado, una
acumulacin de papeleo y una agenda abarrotada. La mejor manera de
ordenar el escritorio y la agenda es delegando.
- Trabajadores eficaces.
La capacidad de tu personal no se desarrollara salvo que les designes tareas
que aumenten su experiencia y confianza.
Liderazgo
Aprender a delegar
- Empleados motivados.
Una delegacin correcta supone una mayor responsabilidad de los
empleados y esto les proporcionara un mayor nivel de motivacin.
- Aumenta el orden.
El equipo trabajara mejor en un ambiente estructurado, en el que todos sean
conscientes de sus responsabilidades, y donde tengan los medios necesarios
para realizar las tareas con eficacia.
- Organizacin flexible.
Los problemas necesitan ser resueltos no por un rgano centralizado, sino
por las personas que estn directamente relacionados con el tema. Esto solo
se consigue cuando se delega.
Liderazgo
Qu delegar
- Delegue cuantas tareas le sea posible.
- Establezca siempre un propsito al delegar.
- Defina claramente los limites de la responsabilidad que
delega y de las atribuciones que concede.
- Conceda el derecho al error.
- No desautorice a su gente si puede evitarlo y menos en
publico.
- Haga que cada decisin se tome en el nivel ms bajo posible.
- Delegue por resultados, no por actividades.
Liderazgo
Qu delegar
- No requiera mas controles de los esencialmente precisos para vigilar el
proceso.
- Delegue siempre aquellas tareas:
para las que no est especialmente capacitado y que un subordinado puede
hacer bien o mejor que usted.
que no le gustan -y que por consiguiente no hace bien- y que no es
necesario que haga personalmente.
que le ocupan demasiado tiempo (trabajo administrativo, rutinario, etc.)
que pueden suponer una formacin conveniente para un subordinado o para
su desarrollo para puestos de ms responsabilidad futuros que supongan una
motivacin o refuerzo.
Liderazgo
Qu no delegar
- La definicin o planificacin de polticas de la empresa.
- El establecimiento de objetivos de la organizacin.
- El liderazgo del grupo.
- La asignacin de tareas.
- La coordinacin.
- El control.
- Aspectos motivacionales y disciplinarios (premiar, felicitar, sancionar, ...)
- El clima laboral.
- El grado de informacin que slo se logra con el contacto directo con los
empleados y las circunstancias reales de la empresa.
Liderazgo
Stephen Covey
Las personas dependientes necesitan de los otros
para conseguir lo que quieren.
Las personas independientes consiguen lo que
quieren gracias a su propio esfuerzo.
Las personas interdependientes combinan sus
esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un
xito mayor.
Liderazgo
Principales estudios del
Liderazgo
Clasificacin de la conducta del lder.
Grid gerencial.
Estilos de direccin.
Liderazgo situacional.
Liderazgo
Historia sobre liderazgo
Un barco navegaba en la obscuridad de una noche de neblina; cuando
apareci de repente una seal en la pantalla del radar. El objeto
desconocido estaba justo enfrente del barco y amenazaba con chocar.
La comunicacin entre el barco y el objeto desconocido fue la siguiente:
Desde el puente de mando del barco:
Cambie su curso 10 grados al norte
La respuesta (que provena de la neblina):
Cambie su curso 10 grados al sur
Liderazgo
Historia sobre liderazgo
El puente de mando enva un segundo mensaje:
Soy el capitn. Cambie su curso 10 grados al norte.
La respuesta:
Soy un marinero de segunda clase. Cambie su curso 10 grados al
sur.
El tercer mensaje del barco:
Somos un barco de guerra. Le ordeno que cambie su curso de
inmediato.
Y la respuesta:
Somos un faro. Le sugiero que cambie su curso lo antes posible
Liderazgo
Engrandezca sus pensamientos historia
Se cuenta que caminaba Scrates por las calles de Atenas, cuando se
detuvo frente a unos albailes que estaban atareados con un edificio.
Qu es lo que haces? Pregunt a uno de ellos. Trabajo a cambio de
un salario para poder comer contest.
Estoy labrando estas canteras, respondi el segundo, a quien le
haba formulado la misma pregunta.
Y al interpelar al tercero, este respondi: Estoy erigiendo un templo.
Esta ancdota clsica, seala la diferencia entre un obrero, un
artesano, y un artista.
Liderazgo
Engrandezca sus pensamientos
historia
En todas las actividades hay niveles, el nuestro est dentro de nuestra
mente y limitado por nuestras propias aspiraciones.
A travs de esta ancdota se infiere que el mayor o menor fervor con
que la gente se desempea, no depende exclusivamente de la
ocupacin que realice, depende en gran parte de la actitud o visin que
se posee del trabajo.
Una ocupacin sencilla como lo es barrer la calle, puede ser vista por el
operario como vestir la ciudad.
La vida de un director de empresa, puede se agnica, si no intenta
realizarse y disfrutar sus ocupaciones diarias.
Liderazgo
Comienza contigo mismo historia
Las siguientes palabras estaban escritas en la tumba de un obispo
anglicano en las criptas de la abada de Westminster:
Cuando era joven y libre y mi imaginacin no tena lmites, soaba
con cambiar el mundo. Cuando madur me volv ms sabio
descubr que el mundo no cambiara, as que moder mis
aspiraciones y decid cambiar nicamente mi pas.
Pero tambin se pareca inamovible. Al llegar a mis aos
crepusculares, en un ltimo intento desesperado resolv cambiar
nicamente a mi familia, a los miembros ms cercanos a m, pero
Ay!, de ninguna manera lo permitiran.
Liderazgo
Comienza contigo mismo
historia
Y ahora, yaciendo en mi lecho de muerte, de pronto caigo en
la cuenta: Si tan slo me hubiera cambiado primero a m
mismo, entonces con mi ejemplo habra cambiado a mi
familia.
Con su aspiracin y aliento, habra podido entonces mejorar
a mi pas y, quin sabe, quiz podra haber cambiado incluso
el mundo.
Annimo
Liderazgo
La teora X e Y
de Douglas McGregor
Para Douglas McGregor (McGregor, Douglas, The
Human Side of Interprise, Mc Graw-Hill, 1960) los
gerentes parten de dos suposiciones bsicas sobre la
naturaleza de sus colaboradores. Se utilizan los
trminos de teora o enfoque X vs. teora o enfoque Y
para evitar transmitir una valoracin sobre las mismas.
Ver grfico N6.
Liderazgo
La teora X e Y
de Douglas McGregor
Liderazgo
Supuestos de la teora X
1. El ser humano, en promedio, experimenta un disgusto
implcito por el trabajo, y procurara evitarlo si puede.
2. A causa de esta humana caracterstica de disgusto por el
trabajo, la mayora de las personas tienen que ser
controladas, dirigidas y amenazadas con sanciones para
obtener de ellas que hagan los esfuerzos adecuados para el
logro de los objetivos de una organizacin.
3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, trata de evitar
las responsabilidad, tiene relativamente pocas ambiciones y
desea la seguridad ante todo.
Liderazgo
Supuestos de la teora Y
1. El gasto de energas fsicas y mentales en el hombre es tan natural en el
trabajo como en el juego y en el descanso.
2. El control externo y la amenaza no son los nicos medios para suscitar
esfuerzos por unos objetivos determinados. El hombre puede ejercer control
sobre s mismo al servicio de los objetivos que se ha comprometido a realizar.
3. El compromiso para cumplir determinados objetivos est en funcin de los
logros asociados a los mismos.
4. El ser humano promedio, aprende, dentro de condiciones adecuadas, no solo a
aceptar sino tambin a buscar responsabilidades.
5. La capacidad para ejercer la imaginacin, el ingenio y la creatividad en la
solucin de los problemas est ampliamente distribuido en toda la poblacin, y
no restringida a unos cuantos.
6. Dentro de las condiciones prevalecientes en la vida moderna, las
potencialidades intelectuales del ser humano solo son parcialmente utilizadas.
Liderazgo
Ejercicio la escala X, Y
Objetivos: Analizar las actitudes en la supervisin y direccin de grupos.
Desarrollo:
- Se reparte la hoja si yo fuera coordinador. Los participantes la contestan
individualmente.
- El instructor reparte y lee los supuestos de las teoras X eY.
- Los participantes se clasifican en la escala diseada al final de la hoja de
supuestos de las teoras.
- Los participantes clasifican el primer cuestionario de la siguiente manera:
a) Puntuar en la progresin de 1 a 4 en los cuestionamientos 1,2,3,5,6,7,8, y
9.
b) Puntuar en la progresin 4 a 1 en los cuestionamientos 4 y 10
c) Sumar el total de puntos conseguidos,
- Los participantes comparan su calificacin anterior con la que ellos
mismos se dieron en la escala de calificacin.
- Se comenta el ejercicio.
Liderazgo
Escala de Clasificacin
Indique en la escala siguiente, dnde clasificara sus
actitudes hacia sus subordinados en trminos de las teoras
X e Y.
10 20 30 40
Teora X Teora Y
Liderazgo
Instructivo
Se detallan a continuacin diversos tipos de
comportamiento que un supervisor puede
adoptar en relacin con sus subordinados. Lea
cuidadosamente cada enunciado y ponga una
marca en la columna correspondiente sealando
as la forma en la que usted actuara.
Liderazgo

Si yo fuera el
coordinador
Hara todo
lo posible
por actuar
as
Actuara
as
No actuara
as
Haras todo
lo posible
por no actuar
as
1. Mantendra estricta
vigilancia sobre mis
subordinados a fin de
que rindieran un trabajo
ptimo
2. Fijara metas y
objetivos a mis
subordinados y los
convencera del mrito
de mis planes
3. Establecera controles
para asegurarme que mis
subordinados estn
cumpliendo sus tareas.
4. Estimulara a las
personas para que fijaran
sus propias metas y
objetivos
5. Me asegurara que el
trabajo de mis
subordinados ha sido
cuidadosamente
planeado para ello.
Liderazgo

Si yo fuera el
coordinador
Hara todo
lo posible
por actuar
as
Actuara
as
No actuara
as
Haras todo
lo posible
por no actuar
as
6. Revisara diariamente
la marcha del trabajo
para determinar si
quieren ayuda.
7. Intervendra tan
pronto como los
informes me indicaran
que el ritmo de trabajo
ha disminudo.
8. Si fuera necesario
presionara a mis
subordinados para
cumplir con los
programas
9. Celebrara frecuentes
reuniones para
enterarme de la marcha
del trabajo.
10. Autorizara a mis
subordinados a tomar
decisiones de
importancia.
Total =
Liderazgo
Aporte de Douglas McGregor
El aporte destacado de Mc Gregor consiste en
recordar a toda persona con responsabilidades de
conduccin la importancia de clarificar y verificar los
supuestos o prejuicios que pueden estar
condicionando su comportamiento respecto de sus
colaboradores. Ahora bien, al tratarse de un
enfoque unidimensional que trabaja con una sola
variable, a saber, ms o menos uso de la autoridad
por parte de quien conduce, resulta poco explicativo
de una realidad tan compleja como la del liderazgo.
Liderazgo
Liderazgo Situacional
Liderazgo
Al revisar la teora del Grid, con base en los estudios de madurez de un
grupo, Hersey y Blanchard avanzan en el estudio de liderazgo al constatar
que no hay un estilo ideal de liderazgo, sino que los lderes que triunfan
son aquellos que pueden ajustar su conducta a las necesidades cambiantes
de su propio ambiente.

La teora del ciclo de liderazgo est basada en la relacin que existe entre el
comportamiento orientado a la tarea, el soporte emocional que el dirigente
proporciona y la madurez de su grupo. Esta teora determina una
relacin de congruencia entre el estilo del dirigente y el nivel de
madurez de su grupo en una situacin especfica.
Liderazgo
Alta relacin y
Baja tarea
3
1 4
2 Colaboracin Coordinacin
Delegacin
Direccin
Baja tarea y
Baja relacin
Alta tarea y
Baja relacin
Comportamiento Orientado
Hacia la tarea
Nivel de madurez del grupo
Alto Medio Alto Medio bajo Bajo
Bajo
A
l
t
o

Alto
CICLO DE LIDERAZGO
ESTILOS DE DIRECCIN
Liderazgo
Al principiar con un comportamiento orientado a la tarea, apropiado
para trabajar con subordinados o con grupos inmaduros, la
teora del ciclo de liderazgo sugiere que el estilo del lder debe irse
transformando desde:
1. Alta preocupacin por la tarea-baja preocupacin por la relacin,
hacia,
2. Alta preocupacin por la tarea-alta preocupacin por la relacin y
de,
3. Alta preocupacin por la relacin-baja preocupacin por la tarea,
hacia,
4. Baja preocupacin por la tarea-baja preocupacin por la relacin,
en la medida en que los subordinados avanzan de la inmadurez a
la madurez.
Liderazgo
La teora del ciclo de liderazgo se enfoca a la efectividad del estilo de
liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los subordinados en
cualquier situacin y para cualquier tarea especfica.

En la figura se han sealado niveles de madurez de 4 categoras: bajo,
medio bajo, medio alto, y alto. La teora establece que cuando se trabaja
con subordinados de poca madurez, para cumplir con una tarea especfica, un
estilo orientado a la tarea (1) tiene la mayor probabilidad de xito; al trabajar
con subordinados que tienen niveles medio bajo o medio alto de madurez los
estilos orientados a la relacin (2) y (3) parecen ser los ms apropiados y un
estilo orientado hacia baja tarea y baja relacin (4) tiene la mayor probabilidad
de xito al trabajar con subordinados que tienen alta madurez.
Liderazgo
Liderazgo
Sin duda, el modelo situacional ms ampliamente difundido ha sido
el de Hersey y Blanchard. Los autores reconocen que las variables
intervinientes que determinan una situacin son muchas (cultura de
la organizacin, exigencias de los superiores, tipo de tarea, riesgos,
confidencialidad, etc.). Sin embargo, para la elaboracin de su
modelo se centran en la madurez o grado de desarrollo de los
colaboradores como la variable crtica. A su vez, para ellos la
madurez se determina por dos aspectos igualmente importantes: la
competencia tcnica (pericia y conocimientos) y el inters
(motivacin y seguridad en s misma de la persona respecto de la
tarea).
Liderazgo
Nuevo enfoque del Liderazgo Situacional
Al revisar la grfica del ciclo de liderazgo se advierte que el nivel de
madurez del grupo est asociado directamente con el
comportamiento del dirigente hacia la tarea, pero que no se vincula
con su comportamiento hacia las personas. Por lo anterior, se ha
planteado una revisin del ciclo de liderazgo al diferenciar la
madurez del grupo de trabajo para la tarea de la madurez para la
relacin.
En la grfica que aparece enseguida se combinan los estilos de
direccin con los niveles de madurez de su grupo, para la tarea y la
relacin.
Liderazgo
Nuevo enfoque del Liderazgo Situacional

1 2 3 4
-1
-2
-3
-4
-5 6 7 8 9

-6
-7
-8
-9
M
A
D
U
R
E
Z
P
A
R
A
R
E
L
A
C
I
O
N
MADUREZ PARA LA TAREA
Grupo inmaduro para tarea e
Inmaduro para relacin
Estilo 3
Mayor preocupacin
relacin. Menor
preocupacin tarea
Estilo 4
Menor preocupacin
tarea. Menor
preocupacin relacin
Grupo maduro para
tarea y relacin
Estilo 2
Mayor preocupacin
tarea. Menor
preocupacin relacin
Grupo maduro para
relacin e inmaduro
para tarea
Estilo 1
Grupo inmaduro para
tarea y relacin
Mayor preocupacin
tarea. Mayor
preocupacin relacin
Liderazgo
El Error de Un Milln de Dlares
historia
El presidente de la compaa Acme Manufacturing llam
pidiendo habler con Roberto, quien por su parte, sabe por qu el
presidente quiere verlo y se pregunta si debe comenzar a
empacar sus cosas.
l est a cargo del desarrollo de nuevos productos y durante
todo el ao pasado estuvo trabajando en un producto especial,
en el que hasta ahora se ha gastado ms de un milln de
dlares en su desarrollo, produccin y mercadotecnia preliminar.

Liderazgo
historia
El producto sali al mercado hace tres meses y acaban de
llegar las cifras del primer trimestre. Al parecer, es un fracaso
total, sin esperanzas de que se venda en la cantidad
anticipada. Un milln de dlares gastado intilmente y
Roberto fue uno de los responsables ms importantes!
Roberto entr en la oficina del presidente temiendo que fuera
el fin de su carrera con la compaa Acme. Aunque durante
varios aos contribuy mucho a la compaa, Un milln de
dlares es un milln de dlares! Para apurar proto el trago
amargo, Roberto le dice a su jefe: S por qu me mand
llamar y comprendo su posicin. Esta tarde le entregar mi
renuncia!
Liderazgo
historia
Pero el presidente interrumpe a Roberto dicindole:
Clmese! Todos tenemos que llegar a la mejor
conjetura al tomar una decisin, y estoy seguro de que ha
aprendido mucho lanzando este producto al mercado!
No podemos permitirnos el lujo de perderlo, hemos
gastado un milln de dlares en educarlo

1. Qu cree usted que el presidente gan con este enfoque?
2. Cmo cree que esto afectar la actuacin futura de Roberto?
Liderazgo
Diferencia entre
ser lder y ser jefe
Liderazgo
Nuevo Modelo de Liderazgo para el siglo XXI
Paradigma Anterior Paradigma Actual y Futuro
Ser gerente Ser lder
Ser jefe Ser formador y facilitador
Controlar a la gente Darle empowerment a la gente
Autoridad centralizada Distribur el liderazgo
Microgerencia y definicin de
objetivos
Concenso con una visin y estrategia
amplias
Dirigir con reglas y reglamentos Guiar con valores compartidos para
triunfar y con cultura sana
Establecer una posicin de poder y
de jerarqua
Desarrollar el poder de las
relaciones y las redes de E.T.
Liderazgo
Nuevo Modelo de Liderazgo para el siglo XXI
Paradigma Anterior Paradigma Actual y Futuro
Exigir obediencia Lograr compromiso
Centrarse en cifras y tareas Centrarse en la calidad, el servicio y
el cliente
Confrontar y combatir Colaborar y unificar
Hace hincapi en la independencia Estimular la interdependencia
Estimula las redes de viejos
camaradas
Respetar, honrar y respaldar la
diversidad
Cambiar por crisis y necesidad

Aprendizaje e innovacin
continuados
Ser internamente competitivos Ser globalmente competitivos
Enfoque estrecho: Yo y mi
organizacin
Tener un enfoque amplio; mi
comunidad, mi sociedad, mi mundo
Liderazgo
Liderazgo Efectivo
Historia
Era un da fro y crudo, el General George Washington, saliendo de su
cuartel general, subi el cuello de su gran abrigo y baj su sombrero para
proteger su cara del terrible fro.
Conforme se diriga a donde los soldados estaban fortificando un campo,
ninguno poda reconocer que la figura alta y encapotada era el Jefe
Supremo del Ejrcito.
Se acerc al campamento, detenindose para observar a una pequea
compaa de soldados que, bajo el comando de un cabo, estaban edificando
una trinchera de leos. Los hombres estaban arrastrando un leo muy
pesado y el cabo, muy importante y superior, estaba parado a un lado,
dando rdenes.
Arriba con l!---gritaba---Ahora todos juntos!, Empujen!, Ahora!
Liderazgo
Liderazgo Efectivo Historia
Con un violento empujn, el leo estaba casi en su lugar, pero era
demasiado pesado y justamente antes de alcanzar el tope de la estaca, se
derrumb.
El cabo rugi nuevamente: Arriba con l! Qu pasa con ustedes?
Arriba con l! Traten otra vez!
Los hombres tiraron y se esforzaron nuevamente; el leo casi alcanz la
cima, pero se zaf y una vez ms se derrumb.
Levntenlo con fuerza! ---rugi el cabo--- uno, dos, tres!,
Ahora, y entonces justamente cuando el leo iba a derrumbarse por tercera
vez, Washington corri hacia l, lo empuj con toda su fuerza, y el leo
cay en su sitio.
Liderazgo
Los jadeantes y sudorosos hombres se volvieron para darle las gracias,
pero Washington se dirigi hacia el cabo.
Por qu no ayuda usted a sus hombres cuando necesitan una mano con
esta dura tarea?---pregunt---
Quiere saber po qu? ---contest el hombre--- No ve usted que soy
cabo?
Washington abri su gran abrigo y le mostr su uniforme, Yo soy slo el
Jefe Supremo. La prxima vez que sus hombres tengan un leo tan
pesado que levantar, Enve por m!
Liderazgo
El ejemplo anterior es una bella leccin de liderazgo. Ser jefe
no capacita al hombre para solo dictar rdenes verbales. En
cierta manera lo obliga a ser un ejemplo para su gente.
Los buenos dirigentes de grupos, por lo general no dicen
hagan, sino ms bien hagamos.
Si usted dirige personas en su trabajo, en su hogar o en el
medio social, medite cuidadosamente su papel. Dirigir gentes
es una tarea de tan alta responsabilidad, que hay personas que
la evitan, al hacerlo, estn renunciando a su crecimiento
integral.
Liderazgo

12a Asamblea - Curso Corto Liderazgo - UGTO

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