Está en la página 1de 54

CURSO:

GERENCIA ESTRATGICA
DOCENTE:

Mg. Luis Fernando Casanova
Astonitas
LIMA.
1. Cartula del trabajo, curso, nombre de la
empresa, integrantes, seccin
2. ndice de numeracin automtica
3. Captulo 1: Antecedentes de la empresa
4. Captulo 2: Anlisis del Entorno Externo
GENERAL
1. Anlisis PESTEL
2. Matriz EFE, Matriz de Evaluacin de Factores
Externos
3. Conclusiones del Anlisis del entorno externo
general: principales oportunidades y amenazas
Informacin clave de la empresa, no ms de tres
hojas. La idea es que alguien que no conozca la
empresa, al leer estos antecedentes entienda a la
empresa.
Estrategias que aplica en la actualidad
Logros
Cantidad de personas
Productos/servicios que ofrece
Mercados que atiende
Breve historia
Organigrama
Tiene Planeamiento Estratgico vigente, lo ha tenido?
Misin, Visin, Valores
Anlisis PESTEL, Dimensiones:
Poltica
Econmica
Sociocultural
Tecnolgica
Ecolgica
Legal
Matriz EFE, matriz de evaluacin de factores
externos
Conclusiones principales amenazas y
oportunidades






15
1.Elaborar una lista de
factores determinantes
Considerar de 10 a 20
factores.
Incluir las oportunidades
y amenazas.
Matriz de Evaluacin de
Factores Externos
Peso
Calificacin
1 a 4
Peso
Ponderado
Factores Clave de xito
Estabilidad econmica y poltica generan
estrategias de negocio con mayor proteccin
El tratado de Libre Comercio con los EE.UU. est
favoreciendo el crecimiento
OPORTUNIDADES
1
2
Necesidad insatisfecha en los consumidores
Clientes dispuestos a pagar por un servicio
diferencial e innovador
Crecimiento del poder adquisitivo en el Per.
Ascenso social y crecimiento de NSE A&B
3
4
5
Que el cliente no est dispuesto a pagar por ese
servicio
4
La barrera de ingreso a este negocio es de baja
implicancia
AMENAZAS
1 Mercado muy competitivo
2 Procesos fciles de copiar por la competencia
5
El apoyo gubernamental para las empresas est
disminuyendo
0.09
0.12
0.15
0.12
0.11
0.07
3
1.00
0.08
0.08
0.07
0.11
2
3
3
3
2
0.36
0.21
0.44
2
3
0.18
0.36
0.44
0.45
4
0.16
0.24
0.14
2.98
4
3
16
Peso
Calificacin
1 a 4
Peso
Ponderado
Factores Clave de xito
Estabilidad econmica y poltica generan
estrategias de negocio con mayor proteccin
El tratado de Libre Comercio con los EE.UU. est
favoreciendo el crecimiento
OPORTUNIDADES
1
2
Necesidad insatisfecha en los consumidores
Clientes dispuestos a pagar por un servicio
diferencial e innovador
Crecimiento del poder adquisitivo en el Per.
Ascenso social y crecimiento de NSE A&B
3
4
5
Que el cliente no est dispuesto a pagar por ese
servicio
4
La barrera de ingreso a este negocio es de baja
implicancia
AMENAZAS
1 Mercado muy competitivo
2 Procesos fciles de copiar por la competencia
5
El apoyo gubernamental para las empresas est
disminuyendo
0.09
0.12
0.15
0.12
0.11
0.07
3
1.00
0.08
0.08
0.07
0.11
2
3
3
3
2
0.36
0.21
0.44
2
3
0.18
0.36
0.44
0.45
4
0.16
0.24
0.14
2.98
4
3
2. Asignar un peso relativo a
cada factor
El peso indica la
importancia relativa de
ese factor para tener xito
en la industria.
0.0 (no importante) a 1.00
(muy importante).
La suma los pesos
asignados debe sumar 1.0.
El peso indica la
importancia relativa de
ese factor para el xito de
la organizacin
17
3. Asignar una calificacin de
1 a 4 a cada factor
indica si las estrategias
actuales de la empresa
responden con eficacia al
factor:
4 = respuesta es superior.
3= respuesta est por
encima del promedio.
2 = respuesta es promedio.
1 = respuesta es pobre.

La calificaciones se basan
en la efectividad de las
estrategias que est
siguiendo una organizacin.
Peso
Calificacin
1 a 4
Peso
Ponderado
Factores Clave de xito
Estabilidad econmica y poltica generan
estrategias de negocio con mayor proteccin
El tratado de Libre Comercio con los EE.UU. est
favoreciendo el crecimiento
OPORTUNIDADES
1
2
Necesidad insatisfecha en los consumidores
Clientes dispuestos a pagar por un servicio
diferencial e innovador
Crecimiento del poder adquisitivo en el Per.
Ascenso social y crecimiento de NSE A&B
3
4
5
Que el cliente no est dispuesto a pagar por ese
servicio
4
La barrera de ingreso a este negocio es de baja
implicancia
AMENAZAS
1 Mercado muy competitivo
2 Procesos fciles de copiar por la competencia
5
El apoyo gubernamental para las empresas est
disminuyendo
0.09
0.12
0.15
0.12
0.11
0.07
3
1.00
0.08
0.08
0.07
0.11
2
3
3
3
2
0.36
0.21
0.44
2
3
0.18
0.36
0.44
0.45
4
0.16
0.24
0.14
2.98
4
3
18
4. Multiplicar el peso
de cada factor por
su calificacin
para obtener el
peso ponderado.
5. Sumar los pesos
ponderados de
cada variable para
determinar el total
ponderado de la
empresa.
Peso
Calificacin
1 a 4
Peso
Ponderado
Factores Clave de xito
Estabilidad econmica y poltica generan
estrategias de negocio con mayor proteccin
El tratado de Libre Comercio con los EE.UU. est
favoreciendo el crecimiento
OPORTUNIDADES
1
2
Necesidad insatisfecha en los consumidores
Clientes dispuestos a pagar por un servicio
diferencial e innovador
Crecimiento del poder adquisitivo en el Per.
Ascenso social y crecimiento de NSE A&B
3
4
5
Que el cliente no est dispuesto a pagar por ese
servicio
4
La barrera de ingreso a este negocio es de baja
implicancia
AMENAZAS
1 Mercado muy competitivo
2 Procesos fciles de copiar por la competencia
5
El apoyo gubernamental para las empresas est
disminuyendo
0.09
0.12
0.15
0.12
0.11
0.07
3
1.00
0.08
0.08
0.07
0.11
2
3
3
3
2
0.36
0.21
0.44
2
3
0.18
0.36
0.44
0.45
4
0.16
0.24
0.14
2.98
4
3
19
Promedio 1.00: las estrategias de la empresa
no estn capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas.

Promedio 2.50: Las estrategias de la empresa
aprovechan con eficacia las oportunidades
existentes y minimizan los posibles efectos
negativos de las amenazas externas.

Promedio 4.00: la empresa responde de
manera excelente a las O/A existentes.
Agosto 2012
http://www.youtube.com/watch?v=mYF2_FBCvXw
4.1
Visin
4.2 Visin
4.1
Misin
Anlisis del
entorno
externo
Captulo
N6
Objetivos e
indicadores
estratgicos
Captulo N8
Establecimiento
de estrategias
Captulo N 9
Implementacin
de estrategias
Captulo N 10
Control de
estrategias
Modelo de Planeamiento Estratgico que
utilizaremos en el curso
Captulo N 4
Anlisis del
entorno
interno
4.3
Valores
4.4
Polticas
4.5
Cdigo
de tica
C
a
p

t
u
l
o

N


7

.
A
n

l
i
s
i
s

F
O
D
A

Captulo N
2. AEE
General
Captulo
N 3 AEE
Especfico
Captulo N 1
Antecedentes
Generales de la
empresa
Captulo 5. Definicin,
misin, visin, valores,
polticas y cdigo de tica

Las estrategias de xito se fundamentan en
un entendimiento pleno del entorno
competitivo
Estrategia es el juego que juegan las
empresas
Para definir la estrategia a seguir, se debe
conocer la estrategia de los competidores
Es necesario entender el entorno empresarial
de las empresas
Modelo de Porter para evaluar la atractividad
de un sector
a. Existe un alto nmero de empresas que hace
posible que ninguna de ellas pueden alterar
individualmente el precio, el cual est fijado por
el mercado en su conjunto.
b. El producto es homogneo; es decir, el producto
de una empresa es idntico al que producen los
dems.
c. Hay libertad de entrada y salida de empresas al
mercado( no existen barreras a la entrada).
d. Existe movilidad perfecta de los factores de la
produccin.
e. La informacin es completa tanto para los
consumidores como para los productores.

1990: Kafka Folke, Teora Econmica, pg. 339
1. El producto est estandarizado, de modo que a los
compradores les da exactamente lo mismo comprar
a un fabricante que a otro.
2. En principio, cualquiera que quiera entrar a competir
en el negocio puede hacerlo: no hay patentes, ni es
necesaria una gran inversin de capital, ni hay
legislacin que lo impida. La tecnologa de
fabricacin es conocida y todos los fabricantes.
3. Como el producto est estandarizado, los
compradores deciden a quin comprar en funcin,
exclusivamente, del precio: compran a aquel
fabricante que ofrece un precio mejor. La
informacin sobre precios de venta es perfecta:
todos los compradores (y los propios fabricantes)
conocen todos los precios, sin esfuerzo.
1992: JARILLO JOS CARLOS, Direccin Estratgica, 2 edicin
En un negocio con estas caractersticas sera
imposible ganar mucho dinero.
En un mercado de competencia perfecta es
absolutamente imposible obtener, a medio y
largo plazo, beneficios reales.
La base de la capacidad de obtener beneficios
en un sector determinado est en las
imperfecciones de ese sector, en aquellas
caractersticas estructurales que lo
diferencian de un mercado de competencia
perfecta.
1992: JARILLO JOS CARLOS, Direccin Estratgica, 2 edicin
Mercado
actual
Mercado
competencia
perfecta
Imperfecciones
1. Consideremos un sector desde el punto de
vista del cliente
2. Consideremos un sector desde el punto de
vista de las empresas
1. Para elaborar estrategias de xito las
empresas tienen que entender su entorno
competitivo.
2. Entender el sector al que pertenecen
3. En cuanto un sector sea ms rentable ms
atractivo
4. Cinco fuentes de presin competitiva que
determinan la rentabilidad de un sector

1. Modelo de las cinco fuerzas de Porter
2. Proveedores
3. Compradores
4. Competidores competenciales



Enrique Amorocho C. 35
.
FACTORES
COMPETITIVOS
1 ATRACTIVIDAD 5
(De: 1 Muy poco atractivo, a 5
Muy Atractivo) CONCEPTO
AMENAZA DE ENTRADA
DE NUEVAS EMPRESAS
.
Existe buena posibilidad
de ingreso de nuevos
competidores
PODER NEGOCIACIN
DE LOS COMPRADORES
.
Normal.
PODER NEGOCIACIN
DE LOS PROVEEDORES
.
Muy alto.
AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
.
Sector atractivo por la
relativamente baja amenaza de
prod. sustitutos
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
.
Muy buena armona por la
cooperacin entre
competidores.
EVALUACIN
GENERAL
.
Es una industria con buena
atractividad
1. Las imperfecciones del mercado pueden
originar verdaderas barreras a la entrada que
imposibilitan, o seriamente dificultan, el que
nuevos competidores entren a participar de
los beneficios del sector.
2. Barrera de entrada es cualquier mecanismo
por el cual la rentabilidad esperada por un
entrante en el negocio es inferior a la que
estn obteniendo los competidores ya
presentes en l.
1. Economas de escala
2. Diferenciacin de productos e identificacin
de marcas
3. Acceso a los canales de distribucin
4. Requisitos de capital
5. Ventajas de costes independientemente de
las economas de escala
6. Represalias
7. Poltica gubernamental


SECTOR
Barreras a la
entrada
1. Concentracin / fragmentacin
2. Diversidad empresarial
3. Crecimiento del mercado
4. Altos costes fijos
5. Bajo grado de diferenciacin de producto
6. Juego estratgico
7. Barreras de salida
1. Concentracin y tamao de los compradores
2. Coste del producto frente al coste total del
producto
3. Diferenciacin de producto
4. Lo que cuesta cambiar
5. Amenaza de integracin
6. Importancia del sector
7. Disponibilidad de informacin
1. Concentracin y tamao de los proveedores
2. Coste del producto frente al coste total del
producto
3. Diferenciacin de producto
4. Lo que cuesta cambiar
5. Amenaza de integracin
6. Competencia entre proveedores


Los compradores son poderosos
si:
Los proveedores son poderosos si:

Los compradores estn
concentrados existen pocos
compradores con una cuota de
mercado significativa
Los proveedores estn
concentrados existen pocos
proveedores con una cuota de
mercado significativa
Los compradores compran una
proporcin significativa de la
produccin de proveedor
Los proveedores suministran
componentes vitales para la
produccin
Los compradores compran un
producto estndar, o los costes de
cambiar de proveedores son bajos
Los proveedores suministran
componentes exclusivos o por lo
menos diferenciados. Los costes
de cambiar de proveedor son altos
Los compradores poseen una
amenaza creble de integracin
hacia atrs que pueden
amenazar con comprar la empresa
proveedora o un rival
Los proveedores poseen una
amenaza creble de integracin
hacia adelante
1. Rendimiento relativo al precio
2. Coste de cambiar para el comprador
3. Propensin del comprador a cambiar
Identificar el nombre de la industria
Atractividad de la industria
Situacin de cada fuerza analizada
Fuerza(s) crtica(s)
1. Matriz MPC, matriz del perfil competitivo
2. Identificar los FCE
3. Identificar los competidores
4. Analizar los resultados
47
Grupo Estratgico consiste en aquellas compaas rivales
que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en
el mercado
Varias similitudes (dentro del mismo grupo):
Lneas de productos comparables
Integradas verticalmente para el mismo
lado
Servicios
Consumidores
Atributos de productos
Canales de distribucin
Tecnologa
Vender en el mismo intervalo precio-calidad

48
Construccin:
1) Identificar caractersticas competitivas que
diferencian a grupos de compaas de otros
grupos de compaas:

Variables tpicas
intervalo precios/calidad (alto, medio, bajos),
cobertura geogrfica (local,nacional, global),
integracin vertical (inexistente, parcial, total),

lnea de productos (amplia, estrecha),
uso de canales de distribucin (uno, algunos, todos),
grado de servicio ofrecido (inexistente, limitado, servicio total).

49
2) Situar a las compaas en un mapa de 2
variables usando pares de estas caractersticas
de diferenciacin
3) Asignar a las compaas que caen en la misma
estrategia dentro del mismo grupo estratgico
4) Dibujar crculos alrededor de cada grupo estratgico,
procurando que estos sean proporcionales al tamao
de la participacin respectiva de cada grupo en los
ingresos totales por ventas en la industria
50
Anheuser-
Busch
Miller
Cerveceras
pequeas
Mayora
importadas
Algunas
importadas
Coors
Stroths
Heileman
Pabst
Resto
Local Regional Nacional
Alto
Medio
Bajo

Imagen
percibida
Precio/calidad

Cobertura geogrfica del mercado
Q-IPIME?
V=I-C
51
Cuidado!: las variables en los ejes NO deben estar
muy correlacionadas
Las variables en los ejes deben presentar grandes
diferencias en cuanto a su uso por las diferentes empresas.
Si se pueden usar ms de 2 buenas variables para los ejes
es recomendable experimentar con diferentes
mapas

52
Con frecuencia las fuerzas motrices y las fuerzas
competitivas favorecen a algunos grupos estratgicos
y daan a otros. Posibles movimientos?
El potencial de rentabilidad de los distintos grupos
estratgicos puede variar debido a los puntos fuertes y dbiles
en la posicin en el mercado de cada grupo (5 fuerzas).
Cuanto ms cerca estn los grupos estratgicos en el mapa,
mayor tiende a ser la rivalidad competitiva entre las
compaas miembros (aunque la mayor rivalidad es dentro de
un mismo grupo)
1990: Kafka Folke, Teora Econmica, 7.
Edicin, Lima, Centro de Investigacin de la
Universidad del Pacfico.
MUY AGRADECIDO POR LA ATENCIN PRESTADA

Contacto: Mg. Luis Fernando Casanova Astonitas
lymcas@yahoo.com



CURSO:
GERENCIA ESTRATGICA