CURSO: “ESTRATEGIAS EMPRESARIALES”

PROFESOR
DraC. MSc. Ing. Dianelys Nogueira Rivera
UNIVERSIDAD DE MATANZAS “CAMILO CIENFUEGOS”
 Gestión del cambio.
Estrategia, planeación y PE.
Modelo de PE y elementos.
Cultura, valores y clima
organizacional.
Herramientas de diagnóstico:
FODA, BCG, 5 Fuerzas de Porter,
etc. (SISTRAT)
Diagnóstico económico (IEF).
Desarrollo de estrategias.

PLAN ESTRATÉGICO
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN
SEGUIMIENTO Y CONTROL

CONTROL DE GESTIÓN

Cuadro de Mando Integral Gestión por Procesos

ALINEAR el rumbo estratégico a todos los niveles, áreas y procesos de la empresa

Fuente: Nogueira Rivera, D. (2004). Dirección Empresarial. Material elaborado para la asignatura estrategias Empresariales.
 CLASE 9
Contenido: Nuevas corrientes, el Cuadro de
Mando Integral (CMI).

Objetivo: Conocer las dimensiones del CMI para

el despliegue y seguimiento de las estrategias
empresariales.
 Contenidos específicos:
Surgimiento, evolución y perspectivas del CMI.
Metodología para la elaboración de un CMI.
Seguimiento y control del plan estratégico.
Presentación de casos.
 Bibliografía

Nogueira Rivera, D. et al. (2004). Fundamentos

para el control de la gestión empresarial. Editorial
Pueblo y Educación. Ciudad de La Habana.
 Surgimiento del CMI
CRECIENTE
CRECIENTECOMPLEJIDAD
COMPLEJIDAD
CAMBIOS
CAMBIOSDEL
DELENTORNO
ENTORNO DE
DELA
LAEMPRESA
EMPRESA

Globalización
Globalizacióndedelos
losmercados
mercados Estrategia
Estrategiaempresarial
empresarial
Mayores niveles de competencia
Mayores niveles de competencia
Nuevas
Nuevasnecesidades
necesidadesde delos
losclientes
clientes Estructura
Estructuraorganizativa
organizativa
Desarrollo de nuevas tecnologías
Desarrollo de nuevas tecnologías
Acortamiento
Acortamientode delos
losciclos
ciclosde
devida
vida Recursos
Recursoshumanos
humanos
de los productos
de los productos
Innovación
Innovacióndedelos
losprocesos
procesosyyproductos
productos Cultura
Culturaorganizativa
organizativa
Reducción
Reduccióndedelos
losplazos
plazosdedeentrega
entrega

MAYOR
MAYORNIVEL
NIVELDE
DEINCERTIDUMBRE
INCERTIDUMBRE CRECIENTE
CRECIENTENIVEL
NIVEL
SOBRE
SOBREELELFUTURO
FUTURO DE
DECOMPETENCIA
COMPETENCIA

MANTENER
MANTENERO OMEJORAR
MEJORARSU SUPOSICIÓN
POSICIÓNCOMPETITIVA
COMPETITIVA
(gestión
(gestiónde
dela
lainformación
informaciónde
delos
losfactores
factoresclave
clavede
deéxito)
éxito)
 E N T O R N O C A M B I O

D I A G N O S T I C O P E R M A N E N T E

E X T E R N O E C O N O M I C O I N T E R N O

R U M B O E S T R A T E G I C O
V i s i ó n M i s i ó n O f e r t a d e v a l o r

E S T R A T E G I A O B J E T I V O S

E S T R A T E G I C O
P O L I T I C A S

D E S A R R O L L O D E P L A N E S D E A C C I O N P A R A C A D A U E N

E S T R A T E G I A O B J E T I V O S E S T A N D A R E S D E A C T U A C I O N
T A C T I C O

O P O R T
U N ID
A D
/ C A
L ID

P D
A D
/ C
A N
T I

D
A C

A
D
/C
O
ST
O
P R O C E S O S I N T E R N O S
F A C T O R E S P R O C E S O S A C T I V I D A D E S I N D I C A D O R E S
C L A V E D E C L A V E C R I T I C A S
E X I T O

C U A D R O D E M A N D O I N T E G R A L

O p e r a t i v o
D I A G N O S T I C O M E D I C I O N A N A L I S I S D E D E S V I A C I O N E S A C C I O N C O R R E C T I V

F e e d b a c k
C O N T R O L
¿QUÉ ES EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL?
ORIGEN Y DESARROLLO
ANTECEDENTES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

INHERENTE
INHERENTEAALA LAREVOLUCIÓN
REVOLUCIÓNINDUSTRIAL
INDUSTRIAL
(finales
(finalesdel
delsiglo
sigloXIX)
XIX)

REVOLUCIÓN
REVOLUCIÓNDELDELSCIENTIFIC
SCIENTIFICMANAGEMENT
MANAGEMENT
(primeras
(primerasdécadas
décadasdel
delsiglo
sigloXX)
XX)

TABLERO
TABLERODE DECONTROL
CONTROL
TABLEAU
TABLEAUDE DEBORD
BORD GENERAL
(años GENERALELECTRIC
ELECTRIC
(añossesenta)
sesenta) (años
(añossesenta)
sesenta)

CUADRO
CUADRODEDEMANDO
MANDOINTEGRAL
INTEGRAL
(año
(año1992
1992--actualidad)
actualidad)
 ““La
La idea
idea de
de utilizar
utilizar indicadores
indicadores tanto
tanto financieros
financieros
como
como nono financieros
financieros tiene
tiene al
al menos
menos cien
cien años”
años”

““La
La idea
idea de
de combinarlos
combinarlos para
para realizar
realizar el
el seguimiento
seguimiento
de
de los
los procesos
procesos estratégicos
estratégicos tiene
tiene casi
casi la
la misma
misma edad
edad
que
que elel concepto
concepto de
de estrategia,
estrategia, es
es decir,
decir, unos
unos 40
40 años”
años”

¿Qué
¿Qué tiene
tiene de
de nuevo
nuevo el
el CMI?
CMI?

““El
Elmodo
modocomo
comose
seseleccionan
seleccionanoose
se
determinan
determinanlos
losmencionados
mencionadosindicadores”
indicadores”

➤ Tableau
➤ Tableaude
deBord
Bord(no
(noexiste
existeningún
ningúncriterio:
criterio:intuición
intuiciónyyexperiencia)
experiencia)
➤➤ Cuadro
Cuadrode
deMando
MandoGeneral
GeneralElectric
Electric(ocho
(ochoáreas
áreasclave)
clave)
➤ Cuadro
➤ CuadrodedeMando
MandoIntegral
Integral(creación
(creaciónprevia
previadedeununmapa
mapaestratégico)
estratégico)
 DEFINICIONES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

““Conjunto
Conjunto de
de indicadores
indicadores que
que proporcionan
proporcionan aa la
la Alta
Alta
Dirección
Dirección una
una visión
visión comprensiva
comprensiva del
del negocio”
negocio” (1992)
(1992)

CONCEPTUAL
EVOLUCIÓN

““Herramienta
Herramienta de
de gestión
gestión que
que traduce
traduce la
la estrategia
estrategia de
de
la
la empresa
empresa en
en un
un conjunto
conjunto coherente
coherente de de indicadores”
indicadores”
(Actualidad)
(Actualidad)
 DEFINICIONES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

En su origen, se constituía esencialmente en una

herramienta de medición (1992), de ahí su no muy
acertada traducción al castellano de “Cuadro de Mando
Integral”, posteriormente evolucionó hacia una
herramienta de Implantación estratégica integral (1996)
y, en la actualidad resulta útil en la llamada Gestión
estratégica integral; dicha trayectoria se ha
fundamentado en el aumento del alcance y complejidad
en cuanto al diseño e implantación de la propia
herramienta, lo cual también se ha traducido en el
aumento del valor para la empresa.
 DEFINICIONES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Balanced Scorecard tiene como objeto final la

correcta implantación de la estrategia a través de una
disciplinada definición de objetivos, eficazmente
relacionados y alineados en función de la misma.
El Cuadro de mando entraría en escena a
continuación, es decir, una vez definidos esos objetivos
o Factores críticos, el siguiente paso es la
determinación de los indicadores adecuados para el
correcto seguimiento del desempeño.

Dra. C. Dianelys Nogueira Rivera

El
ElGartner
GartnerGroup
Groupestima
estimaque:
que:“Por
“Porlo
lomenos
menosel
el40%
40%
de
delas
lasUS
USFortune
Fortune1000
1000Companies
Companiesimplementarán
implementarán
una
unanueva
nuevafilosofía
filosofíade
demanagement,
management,el elBalanced
Balanced
Scorecard,
Scorecard,para
parael
elaño
año2000”
2000”

Bain
BainConsulting,
Consulting,en
ensu
suencuesta
encuestaaaCEO´s
CEO´s(Chief
(ChiefExe-
Exe-
cutive
cutiveOfficers)
Officers)acerca
acercadedelas
lasprácticas
prácticasgerenciales,
gerenciales,
estimó
estimólalapenetración
penetracióndel
delBSC
BSCen enun
un60%
60%en
enlas
lascom-
com-
pañías
pañíasestudiadas
estudiadasenenUSA
USAyyen enun
un50%
50%en
enEuropa
Europa

Cambio
Cambio
Causas
Causasclave
clave Crecimiento
Crecimiento
de
de su
su aplicación
aplicación
Hacer
Hacer dedela
laestrategia
estrategia
un
un trabajo
trabajodedetodos
todos
EN DEFINITIVA, ¿QUÉ ES EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL?

Una Metodología para LA FORMULACIÓN

e IMPLANTACIÓN de ESTRATEGIAS (plan estratégico)
en las organizaciones tanto públicas como privadas

EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEÑAR /

FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA
ES APLICABLE EL CMI
 ““Menos
Menosdel
del10
10por
porciento
cientode
delas
lasestrategias
estrategias
formuladas
formuladascorrectamente
correctamenteseseaplicaban
aplicabancon
conéxito”
éxito”

Walter
WalterKiechel
Kiechel(1982)
(1982)

““En
Enla
lamayoría
mayoríadedelos
loscasos
casos-que
-quenosotros
nosotrosestimamos
estimamosen
en
un
un70
70por
porciento-
ciento-el
elverdadero
verdaderoproblema
problemanonoes
esuna
unamala
mala
estrategia...
estrategia...sino
sinosu
sumala
malaaplicación”
aplicación”

R.
R.Charan
CharanyyG.
G.Colvin
Colvin(1999)
(1999)
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Financiera

Balanced Procesos
Clientes Scorecard Internos

Formación
y
Crecimiento
 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL VINCULA LA VISIÓN
Y LA ESTRATEGIA CON LAS ACCIONES DIARIAS

MISIÓN
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es importante para nosotros?
VISIÓN
¿Qué queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro plan de maniobra
BALANCED SCORECARD
Implantación,aplicación y enfoque
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Qué tenemos que hacer?
METAS PERSONALES

Fuente: R. S.Kaplan y D. P. Norton

¿Qué tengo que hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAL
Satisfechos Encantados Eficientes y eficaces Motivado y preparado
ELEMENTOS CLAVES DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

VISIÓN
VISIÓN
¿Hacia
¿Haciadónde
dóndese
sedirige
dirigela
laorganización?
organización?
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
¿Cómo
¿Cómova
vaaallegar
llegarhasta
hastaallí?
allí?
FACTORES
FACTORESCLAVE
CLAVEDE
DEÉXITO
ÉXITO
¿Qué
¿Quénecesita
necesitapara
parahacerlo
hacerlobien?
bien?
PRINCIPALES
PRINCIPALESIMPULSORES
IMPULSORES DE
DELOS
LOS RESULTADOS
RESULTADOS
Perspectiva
Perspectiva Perspectiva
Perspectiva Perspectiva
Perspectivadedelos
los Perspectiva
Perspectivadel
del
financiera
financiera de
delos
losclientes
clientes procesos
procesosinternos
internos aprendizaje
aprendizajeyycrecimiento
crecimiento
¿Cómo
¿Cómomide
mideel
elprogreso?
progreso?
PLAN
PLANDE
DE ACCIÓN
ACCIÓN
¿Cómo
¿Cómocoordina
coordinalas
lasiniciativas
iniciativasde
decambio?
cambio?
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVA
PERSPECTIVAFINANCIERA
FINANCIERA
PROSPERIDAD
PROSPERIDADDE
DE
LA ORGANIZACIÓN
LA ORGANIZACIÓN

SUPERVIVENCIA
SUPERVIVENCIADE
DELA
LAORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN

SATISFACCIÓN PERSPECTIVA
SATISFACCIÓNDEL
DELCLIENTE
CLIENTE PERSPECTIVA
CLIENTE
CLIENTE

PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
PROCESOS
PROCESOS
INTERNOS

SEGURIDAD
CALIDAD

INTERNOS

SEGURIDAD
CALIDAD

ENTREGA
COSTO

ENTREGA
COSTO

PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
MOTIVACIÓN APRENDIZAJEYY
MOTIVACIÓN CRECIMIENTO
CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL
ORGANIZACIONAL
 LOS ACTIVOS INTANGIBLES DE LAS
ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

100%

75% Valor Oculto/

Valor de Mercado

50%
Valor Contable/
Valor de Mercado
25%

0%
General Coca-Cola Exxon Microsoft Intel
Electric
(bill. dólares, 1996) Fuente: Modelo Intelect (1998)
CREACIÓN DE VALOR Y ACTIVOS INTANGIBLES

Los
Losactivos
activosintangibles
intangiblesno
notienen
tienenununimpacto
impactodirecto
directoen
enlos
losresultados
resultados
financieros,
financieros,tienen
tienenimpactos
impactosde desegundo
segundoootercer
tercerorden.
orden.

Formación

Calidad de Confianza Retención

Ingresos
servicio del cliente del cliente

Tecnología de
la información

Fuente: R. S. Kaplan y D. P. Norton

 COMPONENTES BÁSICOS DE UN CMI

Cadena
Cadenade
derelaciones
relacionescausa-efecto
causa-efecto

Enlace
Enlaceaalos
losresultados
resultadosfinancieros
financieros

Balance
Balancede
deindicadores
indicadoresde
deresultado
resultado
eeindicadores
indicadoresguía
guía

Mediciones
Medicionesque
quegeneren
genereneeimpulsen
impulsenel
elcambio
cambio

Consenso
Consensodel
delequipo
equipodirectivo
directivode
dela
laorganización
organización

Alineación
Alineaciónde deiniciativas
iniciativasooproyectos
proyectoscon
conla
laestrategia
estrategiaaa
través
travésdedelos
losobjetivos
objetivosestratégicos
estratégicos
 EL MAPA ESTRATÉGICO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Incrementar el valor para los accionistas
Perspectiva Estrategia de crecimiento de ingresos
Valor para los
Estrategia de eficiencia y productividad
accionistas
financiera
ROCE
Aumentar el valor Nuevas fuentes Rentabilidad de
Construir marca
del cliente de ingresos los clientes
Mejorar estructura de costes Mejorar utilización de activos Coste por unidad Utilización de activos

Adquisición de clientes Retención de clientes

Liderazgo de producto
Intimidad del cliente
Perspectiva Proposición de valor para el cliente Excelencia operativa
cliente
Atributos producto/servicio Relación Imagen
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca

Satisfacción del cliente

“Incrementar “Ser un buen

el valor del “Alcanzar la Ciudadano
“Construir excelencia
Perspectiva la marca” cliente”
operativa”
empresarial
(procesos (procesos de (procesos
interna Innovadores) gestión de los (procesos medio-ambien-
clientes) operativos) tales)

Una fuerza laboral motivada y preparada

Perspectiva
aprendizaje
y crecimiento Competencias estratégicas Tecnologías estratégicas Clima para la acción

Fuente: R. S. Kaplan y D. P. Norton

 EL MODELO CAUSA-EFECTO: COMO SE ARTICULA LA ESTRATEGIA
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO MÁXIMO VALOR ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
PARA LOS ACCIONISTAS FINANCIERA
CRECIMIENTO ESTABLE PRODUCCIÓN COSTO-
DE BENEFICIOS EFECTIVA

RENDIMIENTO RENDIMIENTO PROCESOS DE COMPRA

ÓPTIMO ÓPTIMO ADMINISTRACIÓN EFICIENTE CENTRADOS EN EL CLIENTE
POR EMPLEADO DE LA INVERSIÓN A BAJO COSTO AL COSTO MÁS BAJO POSIBLE
MÁRGENES COMPETITIVOS PRODUCCIÓN FLEXIBLE Y DISTRIBUCIÓN
AL COSTO MÁS BAJO POSIBLE
ALTO VALOR PARA EL CLIENTE

RELACIÓN DEL CLIENTE

SURTIDO ÓPTIMO VENTAS ÓPTIMA ALTA IMAGEN
DE PRODUCTOS EXCELENTES PRECIO/VALOR DE MARCA

PROCESOS INTERNOS EFICIENTES

DEL PROCESO
CONOCIMIENTO DEL COMUNICACIÓN INTERNO
SEGMENTO DEL CLIENTE EFICAZ DEL MERCADO
COMUNICACIÓN SISTEMAS DE PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN PROCESOS EFICACES
INTERNA Y EXTERNA INFORMACIÓN EFICACES Y LOGÍSTICA EFICACES DE COMPRAS

EMPLEADOS MOTIVADOS
DESARROLLO COMPETITIVO DEL PRODUCTO
PARTICIPACIÓN EN CONTRATAR Y RETENER
PRÁCTICAS DE TI GENTE COMPETENTE

COMUNICACIÓN PRÁCTICAS EN ÁREAS DE PARTICIPACIÓN EN

INVERSIÓN EN I+D
ENTRE DEPARTAMENTOS IMPORTANCIA ESTRATÉGICA PATENTES NUEVAS
DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
““Lo
Loque
queno
nopuede
puedeser
sermedido,
medido,no
nopuede
puedeser
sergestionado”
gestionado”

R.
R.S.
S.Kaplan
KaplanyyD.
D.P.
P.Norton
Norton(1992)
(1992)

““La
Lamedición
mediciónes
esel
elprimer
primerpaso
pasopara
parael
elcontrol
controlyyla
lamejora.
mejora.
Si
Sino
nose
sepuede
puedemedir
mediralgo,
algo,no
nosesepuede
puedeentender.
entender.
Si
Sino
nose
seentiende,
entiende,no
nose
sepuede
puedecontrolar.
controlar.
Si
Sino
nose
sepuede
puedecontrolar,
controlar,no
nosesepuede
puedemejorar”
mejorar”

H.
H.James
JamesHarrington
Harrington
 TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN

De
Deresultado
resultado Externos
Externos
yy ee
de
deproceso
proceso internos
internos

Tipos de
indicadores

Cuantitativos
Cuantitativos Financieros
Financieros
yy yy
cualitativos
cualitativos no
nofinancieros
financieros
Monetarios
Monetarios
yy
no
nomonetarios
monetarios
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE MOBIL NAM&R
Temas Objetivos Indicadores
estratégicos estratégicos estratégicos

Perspectiva Crecimiento financiero F1 Rentabilidad del capital invertido• Rendimiento de la inversión

financiera F2 Utilización activos existentes • Flujo de caja
F3 Rentabilidad • Clasificación por margen netovs. ( competencia)
F4 Líder del sector en costes • Coste total por galón servidovs.
( competencia)
F5 Crecimiento rentable • Tasa crecimiento del volumenVs. ( el sector)
• Coeficiente prima
• Ingresos y margen por productos diferentes de la
gasolina
Perspectiva Encantar al consumidor C1 Satisfacer continuamente al • Cuota en mercados clave seleccionados
del cliente consumidor elegido como objetivo • Clasificación del comprador misterioso
C2 Construir relaciones de ganar con • Crecimiento beneficio bruto concesionario
el concesionario • Encuesta concesionario
Relaciones de ganar
con el concesionario
Perspectiva Construir la franquicia I1 Productos y servicios innovadores • Rentabilidad de la inversión del nuevo producto
interna • Tasa aceptación nuevo producto
I2 Los mejores equipos de franquicias • Calificación calidad concesionario
Seguro y fiable I3 Resultados refinería • Diferencia de rendimiento
• Tiempo muerto no planificado
Proveedor competitivo I4 Gestión inventario
• Niveles inventario
• Tasa agotamiento existencia
I5 Líder del sector en costes
I6 Según especificaciones, a tiempo •
Coste por actividadvs. competencia
Calidad
Buen vecino I7 Mejorar entorno, salud y seguridad • Pedidos perdidos
• Número de incidentes medioambientales
• Tasa de días ausente del trabajo
Perspectiva de Plantilla motivada y L1 Clima para la acción • Encuesta empleados
aprendizaje y preparada L2 Competencias y habilidades •Cuadro de mando personal (%)
fundamentales • Disponibilidad competencia estratégica
crecimiento
L3 Acceso a la información estratégica • Disponibilidad información estratégica
¿QUÉ ES EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL?
DISEÑO
 PREMISAS FUNDAMENTALES EN EL PROCESO DE
DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

1.1.DEFINIR
DEFINIREL
ELSECTOR,
SECTOR,DESCRIBIR
DESCRIBIRSU
SUDESARROLLO
DESARROLLO
YYEL
ELPAPEL
PAPELDE
DELA
LAEMPRESA.
EMPRESA.

2.2.ESTABLECER/CONFIRMAR
ESTABLECER/CONFIRMARLA
LAVISIÓN
VISIÓNDE
DELA
LAEMPRESA.
EMPRESA.

3.3.ESTABLECER
ESTABLECERLAS
LASPERSPECTIVAS.
PERSPECTIVAS.

4.4.DESGLOSAR
DESGLOSARLA
LAVISIÓN
VISIÓNSEGÚN
SEGÚNCADA
CADAUNA
UNADE
DELAS
LASPERSPECTIVAS
PERSPECTIVAS
YYFORMULAR
FORMULARMETAS
METASESTRATÉGICAS
ESTRATÉGICASGENERALES.
GENERALES.

5.5.IDENTIFICAR
IDENTIFICARLOS
LOSFACTORES
FACTORESCRÍTICOS
CRÍTICOSPARA
PARATENER
TENERÉXITO.
ÉXITO.

6.6.DESARROLLAR
DESARROLLARINDICADORES,
INDICADORES,IDENTIFICAR
IDENTIFICARCAUSAS
CAUSAS
YYEFECTOS
EFECTOSYYESTABLECER
ESTABLECERUNUNEQUILIBRIO.
EQUILIBRIO.
PREMISAS FUNDAMENTALES EN EL PROCESO DE
DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

7.7.ESTABLECER
ESTABLECEREL
ELCUADRO
CUADRODE
DEMANDO
MANDOAL
ALMÁS
MÁSALTO
ALTONIVEL.
NIVEL.

8.8.DESGLOSE
DESGLOSEDEL
DELCUADRO
CUADRODE
DEMANDO
MANDOEEINDICADORES
INDICADORES
POR
PORUNIDAD
UNIDADORGANIZATIVA.
ORGANIZATIVA.

9.9.FORMULAR
FORMULARMETAS
METASPARA
PARACADA
CADAINDICADOR.
INDICADOR.

10.
10.DESARROLLAR
DESARROLLARUN
UNPLAN
PLANDE
DEACCIÓN.
ACCIÓN.

11.
11.IMPLEMENTACIÓN
IMPLEMENTACIÓNDEL
DELCUADRO
CUADRODE
DEMANDO.
MANDO.
¿QUÉ ES EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL?
PERSPECTIVAS
RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE INDICADORES ESTRATÉGICOS

PERSPECTIVA FINANCIERA

Beneficios/Total
activos (%)

Ingresos/Total Costes/total
activos (%) activos (%)

PERSPECTIVA DE CLIENTE PERSPECTIVA INTERNA

Retención de Objetivo corporativo Tiempo de
clientes (%) de calidad (No) Proceso (No)
Cuota de
mercado (%)
Índice de Rendimiento corporativo/
satisfacción (%) objetivo de calidad (%)

PERSPECTIVA DE DESARROLLO Y RR.HH.

Recursos I&D/
total recursos (%)

Índice de Horas de
Motivación (No) formación (%)

Fuente: R. S. Kaplan y D. P. Norton

 SISTEMAS DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA:
SISTEMAS DE INTERCAMBIO ELECTRÓNICO DE DATOS

AUTOPISTAS
AUTOPISTAS DE
DE LA
LA INFORMACIÓN
INFORMACIÓN

INTERNET
INTERNET INTRANET
INTRANET EXTRANET
EXTRANET
(Entorno
(Entorno global
global (Ámbito
(Ámbito interno
interno (Entorno
(Entorno limitado
limitado
de
de la
la empresa)
empresa) de
de la
la empresa)
empresa) de de la
la empresa)
empresa)

DISEÑO
DISEÑO EE IMPLEMENTACIÓN
IMPLEMENTACIÓN DEL
DEL CMI
CMI