¿CÓMO SURGEN LOS PROYECTOS?

EL MÉTODO DEL MARCO LÓGICO
(Pág. 22)

Lunes 31 de Mayo de 2004

El método del marco lógico El método del marco lógico
 ¿Cómo identificamos proyectos ?
  

Intereses políticos, Intereses privados, Demandas de grupos.

Presión para realizarlos

 ¿Cómo deberíamos identificar proyectos?

ANÁLISIS DE PROBLEMAS ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES

Ejemplo: PTAR para Ejemplo: PTAR para Congeladoras de Yucalpetén Congeladoras de Yucalpetén
Puerto PROGRESO YUCATÁN

Q. ROO CAMPECHE

Puerto de Abrigo YUCALPETEN

G O L F O

D E

M É X I C O
N

Ciudad de PROGRESO

Sistema Lagunar Chelem - Ciénaga de Progreso

N

GOLFO

DE

MÉXICO ASTILLEROS: 8. 9. 10. 11. 12. Cuevas Zena Pergasa Mymsa Pescamex

canal

Hotel Yucalpetén (Fiesta Inn)
13

Carretera Yucalpetén - Chelem

Balneario 9a. ZNM
15

Carretera Yucalpetén - Progreso
Fracc. Costa Azul SCT

8 3 4

DÁRSENA
7

CONGELADORAS: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Icthios C.P.I. Gut-Mar Yucalpetén Cuevas Pescamex SCPP refugio de legítimos pescadores

Condominio Villa Dorada y Atracadero Club de Yates
14

Unidad Habitacional Militar

5 1
Terrenos de FONDEPORT
11 12 18 17 10 16 9 19 Club de Yates

6 2

MARINAS: 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Yucalpetén Tortugas Tortugas II Arcudia Chavetas Torres Johnson

CALIDAD DEL AGUA IX ZONA NAVAL MILITAR Año 1999

GOLFO DE MÉXICO

2
Escollera Oeste

1

Escollera Este

N

3
Carretera a Chelem 11 ZN-9

Marina Yucalpetén

12 10
Zona 9 Industrial

4 5

U. H. 23 Nov.

Marina Tortuga Zona de Astilleros

6 8
Laguna de Chelem Área de Mangle

Mangle

Humedales

Fuente: Departamento de Protección al Ambiente Marino. Novena Zona Naval, Armada de México. Progreso Yucatán. 1999.

Puente C M ar r é r et i d er a a

7
a

¿Porqué se desarrolló ¿Porqué se desarrolló el Marco Lógico? el Marco Lógico?

Los proyectos carecían de la precisión requerida, incorporando múltiples objetivos que no estaban directamente relacionados con los objetivos de los proyectos. Los proyectos no estaban siendo ejecutados exitosamente y no quedaba claro cuál era el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto. No había una idea clara respecto de cómo determinar si un proyecto había sido exitoso, y los evaluadores carecían de una base objetiva para comparar lo planeado con lo ejecutado.

Introducción al sistema Introducción al sistema del marco lógico del marco lógico
Sistema del Marco Lógico Obliga a quienes formulan el proyecto a:

Establecer objetivos con base en intereses de involucrados. Determinar responsabilidad de involucrados. Definir metas asociadas para medir el éxito. Definir medios para verificar logros. Identificar riesgos. Especificar recursos requeridos.

    

Instrumentos básicos Instrumentos básicos del sistema del marco lógico del sistema del marco lógico
ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS ANÁLISIS DE PROBLEMAS ANÁLISIS DE OBJETIVOS ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS MATRIZ DEL MARCO LÓGICO
Problemas percibidos por los grupos relacionados con el proyecto y sus recursos. Identificación de la problemática y sus causas- efectos. Logros que podrían alcanzarse al ejecutar el proyecto y los medios para alcanzarlos.

Identificación de las acciones que podrían solucionar la problemática. Formato para desarrollar consistentemente el diseño del proyecto.

Secuencia de planificación Secuencia de planificación
Problemas Objetivos

Involucrados Marco Lógico
Objetivo
Propósito Resultados Actividades

Alternativas
Opción 1 Opción 2

Característica del método Característica del método

El motivo del estudio lo analizan los propios involucrados con el problema, programa o proyecto. Quién identifica las causas de problema a solucionar son los mismos que tienen el problema. Quien identifica y analiza las alternativas de solución son ellos mismos, asistidos por profesionales o expertos. El plan de acción resultante sale consensuado y aprobado por todos los involucrados

EJEMPLO: RESIDUOS SÓLIDOS DEL MUNICIPIO DE URUAPAN, MICH.

Actividades preparatorias Actividades preparatorias

Acercamiento con el Ayuntamiento, para conocer problemática general del municipio. Los residuos sólidos municipal. son el 2° problema

   

Programas de asistencia técnica. Responsable del proyecto fue CEPEP Equipo de expertos: SEDESOL, SEDUE, CNA. 8 Jueves de 15:00 a 20:00, Ayuntamiento.

1er. PASO de la metodología: 1er. PASO de la metodología:
Identificación de los involucrados Árbol de problemas Narrativa del problema de cada involucrado Árbol de soluciones

Proyectos o acciones a ejecutar

Matriz del Marco Lógico de cada acción

1er PASO 1er PASO Identificación de involucrados Identificación de involucrados
IDENTIFICACIÓN DE INVOLUCRADOS

Grupos Relacionados con la Problemática
® ® ®

BENEFICIARIOS AUTORIDADES COMUNIDADES GRUPOS SOCIALES INVESTIGADORES, UNIVERSIDADES SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO

PUNTO DE VISTA

® ®

®

Identificación de Involucrados Identificación de Involucrados

Ayuntamiento municipal de Uruapan
        

Dirección de Servicios Públicos municipales. Servicio de Limpia y Aseo urbano. Dirección de Ecología. Regidor municipal de salud. Regidor municipal de ecología. Recolectores municipales. Administración del tiradero. Barrenderos manuales. Administración del parque Tzaráracua.

Identificación de Involucrados Identificación de Involucrados

Sector privado o concesionado.

Recolectores cooperación. Pepenadores

con

camionetas

por

 

Usuarios del servicio.
  

Población en general. Mercados y tianguis. Industria.

Identificación de involucrados Identificación de involucrados

Dependencias federales y estatales
   

SEDESOL SEDUE (Estatal) CNA BANOBRAS Gabriel Zamora

Municipios aledaños

2o. PASO de la metodología: 2o. PASO de la metodología:
Identificación de los involucrados Árbol de problemas Narrativa del problema de cada involucrado Árbol de soluciones

Proyectos o acciones a ejecutar

Matriz del Marco Lógico de cada acción

2o. PASO 2o. PASO Narrativa de Involucrados Narrativa de Involucrados

El Ayuntamiento:
       

El 10% de las colonias no reciben el servicio. Existen zonas de difícil acceso para los vehículos por la topografía accidentada. Se estima un 40% de asentamientos irregulares. Faltan unidades de recolección y contenedores. No cuenta con suficientes recursos para operar eficientemente. Existen “altos” costos de mantenimiento correctivo y en promedio se tienen 3 unidades en el taller. Existe contaminación de barrancas, lotes baldíos y ríos por basura. El 75% del personal de limpia tiene entre 45 y 60 años de edad y se llega a tener hasta 10 incapacitados al día.

Narrativa de involucrados Narrativa de involucrados

El Ayuntamiento:
       

Existen 58 unidades de recolección por cooperación y no cuentan con rutas asignadas. El cobro del servicio sólo se realiza a comercios o industrias grandes y no cubre los costos reales de operación. Falta información sobre los costos del servicio. No existen estudios para el aprovechamiento de la basura. El tiradero municipal es inadecuado, además no es propiedad del municipio. Existen manantiales y cascadas aledañas al tiradero. Se requiere un reglamento de salud. La reglamentación actual es obsoleta.

Narrativa de involucrados Narrativa de involucrados

Los usuarios:
Industria:  El camión recolector debe pasar más seguido.  Los residuos de pintura, aceites, pilas, etc. Los tiro a la basura doméstica.  Cuando no pasa el camión recolector municipal pago por que me la tiren. Población en general:  El servicio es deficiente, tardan hasta 22 días en pasar y cuentan con carros viejos.  Nos dejan hasta una semana sin servicio.  Cuando no pasa el camión, la almaceno o la quemo, o la tiro a lotes baldíos, o la tiro al río o espero al camión por cooperación.  Los perros rompen y riegan la basura.

Narrativa de involucrados Narrativa de involucrados

Los usuarios: Mercados y tianguis:
 

El servicio de limpia está bien. El municipio se encarga de la limpieza interna y no cobra. El municipio no ha presentado a SEDESOL proyectos de residuos sólidos. No existe planeación a largo plazo (SEDESOL). Los ayuntamientos no invierten lo mínimo necesario en proyectos ambientales (SEDUE). Las normas ambientales no se cumplen por ser muy enérgicas (SEDUE). Se descentralizan funciones sin recursos (SEDUE)

Las Dependencias:
    

Narrativa de involucrados Narrativa de involucrados

La basura genera taponamientos en los ríos Sta. Bárbara, San Francisco y Cupatitzio y provoca inundaciones en temporada de lluvias (CNA). No existen programas preventivos de desazolve (CNA). No se respeta la zona federal próxima a los ríos (CNA). Banobras no cuenta con información real de la problemática de limpia de Uruapan. Los proyectos que apoya Banobras deben satisfacer demandas sociales, con factibilidad técnica, económica y social y acordes a la capacidad de los solicitantes (BANOBRAS). Banobras tiene programas con apoyo técnico y financiamiento en materia de residuos sólidos.

  

Narrativa de involucrados Narrativa de involucrados

Otros ayuntamientos:

El agua del río Cupatitzio es utilizada por la población para beber, lavar, bañarse y el riego de pepino y mango (Gabriel Zamora). En época de secas existen corrientes de viento que lleva el humo hacia en municipio de Gabriel Zamora.

3er. PASO de la metodología: 3er. PASO de la metodología:
Identificación de los involucrados Árbol de problemas Narrativa del problema de cada involucrado Árbol de soluciones

Proyectos o acciones a ejecutar

Matriz del Marco Lógico de cada acción

3er. PASO 3er. PASO Árbol de problemas Árbol de problemas
 

Es importante para entender la problemática a resolver. Se expresan por encadenamiento causa – efecto, los problemas percibidos. Confirmada la causa - efecto se ordenan los problemas, conformando un árbol donde las raíces son los orígenes de los problemas identificados, el tronco las condiciones que permitieron que el problema crezca, las ramas simulan las diferentes vertientes de cómo se presenta el problema y finalmente los frutos son los problemas que los involucrados perciben. Esta presentación en cadena mejora el diseño de las alternativas de solución.

Árbol de problemas Árbol de problemas
No hay suficiente equipamiento para una recolección adecuada No se recolecta debido a la topografía accidentada y a la falta de infraestructura La población sin servicio se encuentra en zonas de difícil acceso vehicular Las rutas se diseñan tomando en cuenta la topografía y el índice poblacional

Algunas rutas de recolección emplean de 2 a 3 horas en viaje de ida y vuelta al tiradero

No existen vías de comunicación en toda la ciudad

Se estima que el 40% del total de la población son asentamientos irregulares

Existen calles angostas por las que no pueden circular unidades grandes

No existen estaciones de transferencia

El tiradero se encuentra a 17 km. Del centro de la ciudad

No existe urbanización adecuada

Existe un crecimiento desordenado de la población

No existe planeación a largo plazo

Árbol de problemas Árbol de problemas
Se tienen quejas del servicio de recolección de basura La basura amontonada o dispersa en las calles genera mala imagen

La basura amontonada se dispersa a causa de la lluvia y el aire

La basura dispersa provoca incremento en los tiempos de recolección

Se destinan recursos alimpiar tiraderos clandestinos (25 a 30 terrenos por semana)

La basura depositada en canales provoca azolves y taponamientos

En época de lluvia el río Cupatitzio lleva residuos sólidos

Las unidades recolectoras se tardan hasta 4 horas en recoger la basura amontonada Existen cuadrillas de hasta cuatro personas por falta de portatambos Los barrenderos no abarcan el total de las áreas por falta de unidades

La población acostumbra dejar la basura en las esquinas y lotes baldíos No se recolecta todos lis días la basura

La población sin servicio arroja la basura a barrancas, lotes baldíos, ríos o la queman El 10% de las colonias en la cabecera mpal. no cuenta con servicio de recolección

Existe contaminación por basura en las barrancas, anterior a la zona urbana

Fuente: Revista Federalismo y Desarrollo, de Banobras, no. 61

4o. PASO de la metodología: 4o. PASO de la metodología:
Identificación de los involucrados Árbol de problemas Narrativa del problema de cada involucrado Árbol de soluciones

Proyectos o acciones a ejecutar

Matriz del Marco Lógico de cada acción

4o. Paso 4o. Paso Árbol de soluciones Árbol de soluciones

También conocido como árbol de objetivos, es decir, los problemas identificados en el árbol de problemas, se convierten en soluciones u objetivos del proyecto y forman parte de la etapa inicial para diseñar el plan de acciones como una respuesta.

Árbol de soluciones Árbol de soluciones
Es una técnica para:

Describir una situación que podría existir después de solucionar los problemas. Identificar las relaciones medios - fines entre los objetivos. Identificar posibles alternativas para el proyecto.

 

FIN MEDIO

Fuente: Revista Federalismo y Desarrollo, de Banobras, no. 61

5o. Paso 5o. Paso Análisis de alternativas Análisis de alternativas
Es un conjunto de técnicas para:

Identificar combinaciones medios-fines que puedan llegar a ser estrategias del proyecto. Analizar las estrategias identificadas en base a criterios de selección. Decidir la estrategia a ser adoptada por el proyecto.

Algunos criterios para la Algunos criterios para la selección de alternativas selección de alternativas
      

Problemas e intereses de los involucrados. Recursos de los involucrados. Recursos a disposición del proyecto. Probabilidad de alcanzar los objetivos. Criterios de medio ambiente. Análisis Costo – Beneficio Otros

5o. PASO de la metodología: 5o. PASO de la metodología:
Identificación de los involucrados Árbol de problemas Narrativa del problema de cada involucrado Árbol de soluciones

Proyectos o acciones a ejecutar

Matriz del Marco Lógico de cada acción

Ejemplo: Residuos sólidos Uruapan Ejemplo: Residuos sólidos Uruapan Proyectos identificados Proyectos identificados
     

Adquisición de equipo Reemplazo de equipo Rehabilitación del tiradero Caminos de acceso al tiradero Construcción de nuevo relleno sanitario Planta de separación y reciclaje de los residuos sólidos Saneamiento de barrancas Estaciones de transferencia

 

Proyectos identificados Proyectos identificados
Fortalecimiento institucional Eficientización de los recursos humanos Normatividad Tarificación Diseño de rutas Campañas de concientización Incremento de cobertura

      

IDENTIFICACIÓN Y DISEÑO DE IDENTIFICACIÓN Y DISEÑO DE PROYECTOS (RESUMEN) PROYECTOS (RESUMEN)
Pasos 1 y2
Identificación y análisis de Involucrados

Árbol de problemas

Árbol de objetivos

Paso 4

Paso 3

Análisis de alternativas

Marco Lógico
Objetivo
Propósito Resultados Actividades

Opción 1 Opción 2

Paso 5 Paso 6

6o. Paso LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO

La lógica de un proyecto: La lógica de un proyecto:
OBJETIVO Entonces Si PROPÓSITO

una serie de hipótesis lógicas una serie de hipótesis lógicas

Entonces RESULTADOS Si

Entonces Si ACTIVIDADES

Estructura de la matriz del ML Estructura de la matriz del ML
Resumen narrativo Objetivo Indicadores verificables Fuentes de verificación Supuestos

Información acerca de los objetivos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto. Resumen narrativo de los objetivos y las actividades.

Propósito

Resultados Actividades

Matriz del ML Matriz del ML
Resumen narrativo Objetivo Propósito Indicadores verificables Fuentes de verificación Supuestos

Los objetivos relacionados con los beneficiarios El entorno del proyecto

Resultados Actividades

El proyecto

Proceso del ML Proceso del ML
Hipótesis causalmente ligadas, la certidumbre es mayor en el ámbito del gerente de proyecto.

Objetivo Propósito

Factores externos Factores externos Factores externos Factores externos

Resultados Actividades Insumos

Precondiciones

Primera columna: Resumen narrativo Primera columna: Resumen narrativo
Frases sencillas y breves Utilización del participio
Probabilidad menor de incidir en el logro.

Objetivo Propósito Resultados Actividades

Primera columna: Resumen narrativo Primera columna: Resumen narrativo
Finalidad del proyecto ¿Por qué, en última instancia se hace el proyecto? Impacto directo de la implementación ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto? Componentes o “entregables” del proyecto ¿Qué debe producir el proyecto? Acciones en orden cronológico ¿Cómo se generarán los productos?

Objetivo Propósito

Resultados

Actividades

Evitar conjunciones que agrupen a dos objetivos

Primera columna: Resumen narrativo Primera columna: Resumen narrativo
Objetivo Propósito Tiraderos clandestinos eliminados Cobertura de recolección de RSM incrementada
1. 2. 3. 4. Vehículos recolectores adquiridos Contenedores adquiridos Rutas de recolección rediseñadas Personal contratado

Resultados

Actividades

1.1 Realizar estudio de generación per-cápita y composición de RSM 1.2 Realizar estudio de actualización de censo poblacional en área de influencia 1.3 Realizar propuesta de tipo de camiones recolectores a adquirir 1.4 Solicitar cotización de camiones recolect. 1.5 Solicitar recursos y comprar camiones

RESPONSABILIDAD DEL GERENTE DEL PROYECTO

Verificación de la lógica vertical Verificación de la lógica vertical
El principal concepto que fundamenta el Sistema del ML es la estructura de Causa-Efecto. La relación entre objetivos es condición necesaria pero no suficiente para esperar su logro.

Si se obtienen ciertos logros y bajo ciertas condiciones, entonces se puede esperar que se obtengan ciertos resultados.
Ejemplo:

Segunda columna: Indicadores Segunda columna: Indicadores verificables verificables
Si se puede medir, se puede administrar. Los indicadores expresan el logro de los objetivos en términos de cantidad, calidad y tiempo. Sólo los indicadores mejores y más eficientes para medir el éxito del proyecto
Objetivo

Descripción cuantitativa del logro del Objetivo. Descripción cuantitativa del logro del Propósito. Descripción cuantitativa del logro de los resultados. Resumen del presupuesto del proyecto.

Propósito

Resultados

Actividades

Segunda columna: Segunda columna: Indicadores verificables Indicadores verificables
 

Base para el monitoreo y la evaluación ex post. Identifica la evidencia que demostrará el cumplimiento de objetivos obtenido en cada nivel (éxito del proyecto). Especifican de manera precisa cada objetivo. Los logros del proyecto pueden ser verificados en forma “objetiva” y propiciar el acuerdo entre el equipo de proyecto, el ejecutor y el evaluador, sobre lo que la evidencia implica. El proceso de definir los indicadores contribuye a asegurar que los objetivos sean claros y precisos. Establecer indicadores específicos:
 ¿Cuánto?  ¿De qué tipo?  ¿Cuándo?  ¿Para quién?  ¿En donde?

 

Cuatro atributos de un Cuatro atributos de un buen indicador buen indicador

Objetividad

   

Cantidad Calidad Tiempo Lugar Para quién

Verificabilidad

Práctico

Independiente

Tercera columna: Tercera columna: Fuentes de verificación Fuentes de verificación
¿Cómo se obtiene la evidencia?
Objetivo

Propósito

Deben ser económicas y prácticas.
Resultados

Fuentes de datos para verificar el cumplimiento de los indicadores a nivel de Objetivo Fuentes de datos para verificar el cumplimiento de los indicadores a nivel del Propósito Fuentes de datos para verificar el cumplimiento de los indicadores a nivel de Resultados. Fuentes de datos sobre ejecución del presupuesto del proyecto.

Proveen la base para supervisar y dar seguimiento al proyecto.

Actividades

Cuarta columna: Cuarta columna: Supuestos y factores externos Supuestos y factores externos
CONCEPTOS CLAVES:
 

SUPUESTOS
Objetivo

Aclarar o refinar aquellos supuestos y riesgos que son demasiados generales. Analizar la importancia y probabilidad de los mismos. Hacer seguimiento y en caso de ser necesario modificar la estrategia. Condiciones necesarias y suficientes

Factores externos necesarios para la sustentabilidad. Factores externos necesarios para el logro del Objetivo. Factores externos necesarios para el logro del propósito. Factores externos necesarios para producir los resultados.

Propósito

 

 

Resultados

 

Actividades

La importancia de esclarecer La importancia de esclarecer los supuestos (riesgos) los supuestos (riesgos)

Mejorar la comunicación entre el Gerente de Proyecto y la Superioridad. Identifica lo que está fuera de control del Gerente de Proyecto. Proporciona un juicio compartido acerca de la probabilidad de éxito. Si falla el supuesto, existe una mayor probabilidad que el Gerente se comunique con la Superioridad en lugar de evitarlo u ocultarlo.

Responsabilidad del gerente Responsabilidad del gerente del proyecto del proyecto
 
Generar los resultados del proyecto Alertar cuando: 
Surjan dudas sobre la terminación oportuna de los resultados  La terminación exitosa del proyecto puede no resultar en el logro del Objetivo del PROYECTO

Recomendar acciones correctivas

Pasos para llenar el Pasos para llenar el Marco Lógico Marco Lógico
Resumen Indicadores Fuentes de Supuestos narrativo verificables Verificación Objetivo Propósito Resultados Actividades

1 2 3 4

5 7 9 15

6 8 10 16

14 13 12 11

Resumen sobre diseño Resumen sobre diseño de proyectos de proyectos

Objetivos
 

Claridad/Acuerdo Causa/Efecto

Metas e indicadores
 

Realista Cantidad, Calidad y Tiempo

Relación con factores externos

MARCO LÓGICO

Supuestos

Asignación de responsabilidad del gerente
 

Responsabilidad Contratación

Factibilidad

Lista de verificación Lista de verificación
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. El Propósito no es una reformulación de los Resultados. Todos los Resultados son necesarios para alcanzar el Propósito. Las Actividades definen la estrategia de acción para alcanzar cada Resultado. La relación “Si...entonces” a cada nivel es lógica y no deja de lado etapas importantes. La lógica vertical entre Actividad, Resultados, Propósito y Objetivo es realista como un todo. Los indicadores a nivel del Propósito son independientes de los Resultados. No son un resumen de los Resultados, sino una medición del Objetivo. Los indicadores son objetivamente verificables en términos de cantidad, calidad y tiempo. La columna de Fuentes de Verificación identifica dónde se encuentra la información para verificar cada indicador. Las Actividades identifican cualquier acción requerida para obtener Fuentes de Verificación.

10. Cuando se revisa el ML se puede definir el plan de control para el proyecto.

El Marco Lógico El Marco Lógico
Una herramienta para fortalecer el Diseño, la Ejecución y el Control de Proyectos
Diseño

Marco Lógico Ejecución Control

Curso sobre el Marco Lógico Curso sobre el Marco Lógico
Http://www.iadb.org/int/rtc/ecourses/esp/ Banco Interamericano de Desarrollo ¿Qué cubre el curso de Marco Lógico del BID? Análisis de involucrados Análisis de problemas Análisis de objetivos Análisis de alternativas La Matriz de Marco Lógico Alcance de la responsabilidad del Gerente del Proyecto

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