Procesos de toma de decisiones

y gobierno institucional
Abril 16 MGPP
Los aspectos involucrados en la toma
de decisiones
Decisiones. Son combinaciones de situaciones y
conductas que pueden ser descritas en trminos de
tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.

Resultado. Son situaciones describibles
pblicamente que ocurriran cuando se llevan a cabo
las conductas alternativas que se han generado.
Como todas las situaciones son dinmicas y suponen
que si se contina la toma la accin el resultado
puede variar.

Consecuencias. Son las reacciones evaluativas
subjetivas, medidas en trminos de bueno o malo,
ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado.

Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma
la decisin de la propensin de cada suceso de ocurrir. Se
describe con medidas que incluyen probabilidad,
confianza, y posibilidad

Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o
intenciones de elegir, un curso de accin sobre otros.

Tomar una decisin se refiere al proceso entero de
elegir un curso de accin.

Juicio. Son los componentes del proceso de decisin
que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos
ocurrirn y cuales sern las reacciones evaluativas del
que toma la decisin en los resultados que obtenga.

El proceso de toma de decisiones
Seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un
compromiso de recursos de direccin o reputacin.
Supone la seleccin de qu se hace, quien lo hace y cuando, dnde e incluso como se har.
Rara vez se puede juzgar slo un curso de accin, porque prcticamente cada decisin tiene
que estar engranada con otros planes.



El proceso que conduce a la toma de decisin:


Elaboracin de premisas

Identificacin de alternativas

Evaluacin de las alternativas, en trminos de metas que se desea alcanzar

Seleccin de una alternativa, es decir tomar una decisin


Racionalidad en la toma de decisiones

Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna meta que no se puede
lograr sin accin. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se
puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la
informacin y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por
ultimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin de la alternativa que
satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la meta.


Las decisiones operaran sobre para el futuro.

Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto
cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes.
Es ms, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las
tcnicas analticas y las computadoras masa modernas disponibles.

Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de resolver en una forma tan segura como sea
posible, la mayora de los gerentes s intentan tomara las mejores decisiones que puedan dentro de los
limites de la racionalidad y de acuerdo al tamao y la naturaleza de los riesgos involucrados.


Evaluacin de Alternativas

Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y
seleccionar aquellas que contribuirn mejor al logro de la meta.

















Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar
que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los trminos
de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una
decisin.

Factores
Cuantitativos
Factores
Cualitativos
Se pueden medir en trminos
numricos, como es el tiempo, o los
diversos costos fijos o de operacin.


Son difciles de medir numricamente.
Como la calidad de las relaciones de
trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico
o el clima poltico internacional

Decisiones Programadas y no
Programadas


Una decisin programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los prestadores
de servicios tienen especificaciones y reglas que les sealan si el servicio que se ha prestado
es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo.


Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal
definidas, de naturaleza no repetitivas. Ej.: el lanzamiento de un programa nuevo.

En realidad las decisiones estratgicas son, en general, decisiones no programadas, puesto
que requieren juicios subjetivos.


La mayora de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no
programadas; son una combinacin de ambas. La mayor parte de las decisiones no
programadas las toman los gerentes del nivel ms alto, esto es porque los gerentes de ese
nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados.





Enfoques modernos en la toma de
decisiones bajo condiciones de
incertidumbre

Anlisis De Riesgo prcticamente cada decisin se basa en al interaccin de variables importantes, muchas de las cuales
tienen un elemento de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar
un nuevo servicio podra desprender de varias variables criticas: el costo del servicio, la inversin del capital, el precio/costo
que se puede fijar, el tamao del mercado potencial y la participacin del mercado total.

rboles de Decisin presentan los puntos de decisin, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los
diversos cursos que se podran seguir.
El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones
posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro.

Ej.: los gerentes tambin pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisin que conduzca a los resultados
deseados.

Una cosa es cierta los rboles de decisin y tcnicas similares de decisin reubican criterios amplios con un centro de
atencin sobre los elementos importantes de una decisin, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn escondidas y
muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.


Teoras De La Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las personas hacia el riesgo variaran.
La probabilidad puramente estadstica, como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposicin de que los
encargados de tomar las decisiones las seguirn. Podra parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la
decisin sea cierta, una persona la tomara. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, pues el riesgo de estar
equivocados es del 40%, quizs la persona no desee correr este riesgo.


ANALISIS DE PROBLEMAS
El procedimiento metodolgico permite:

Definir con precisin el marco y tema de
anlisis
Analizar los grupos interesados
Analizar la situacin que plantea problemas
Identificar y clasificar los problemas por orden
de importancia
Visualizar las relaciones causa-efecto en un
diagrama (rbol de problemas)
El anlisis se presenta en forma de diagrama
(rbol de problemas), con los efectos de un
determinado problema en la parte superior y sus
causas en la inferior
ESCASEZ DE
ALIMENTOS
DISMINUCION PRODUCCION
AGRICOLA DE LAS LADERAS
DISMINUCION
PRODUCCION DE MAZ
EROSION
ACENTUADA DE
LAS LADERAS
DESTRUCCION DE
LAS COSECHAS
NO FUNCIONAMIENTO
DE LA RED DE
IRRIGACION
ABASTECIMIENTO
IRREGULAR DE
INSUMOS
ANALISIS DE OBJETIVOS
procedimiento metodolgico que
permite:

Describir la situacin futura
que prevalecer una vez
resueltos los problemas

Identificar y clasificar los
objetivos por orden de
importancia

Visualizar en un diagrama las
relaciones medios-fin (rbol de
objetivos)
MAYOR DISPONIBILIDAD
DE ALIMENTOS
AUMENTO PRODUCCION
AGRICOLA DE LAS
LADERAS
AUMENTO
PRODUCCION DE
MAZ
MENOR
EROSION DE
LAS LADERAS
MENOR
DESTRUCCION
DE LAS
COSECHAS
FUNCIONA
LA RED DE
IRRIGACION
ABASTECIMIENT
O MAS
REGULAR DE
INSUMOS
ARBOL DE OBJETIVOS
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de causa efecto o de espina de pez ,
tambin llamado diagrama de causa-efecto,
es una de las diversas herramientas surgidas a lo
largo del siglo XX en mbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para
facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones
en esferas como es la calidad de los procesos, los
productos y servicios. Fue concebido por el
ingeniero japons Dr.Kaoru Ishikawa en el ao
1953.

Se trata de un diagrama que por su estructura ha
venido a llamarse tambin: diagrama de
espina de pescado, que consiste en una
representacin grfica sencilla en la que puede
verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se
escribe a su derecha.

El problema analizado puede provenir de
diversos mbitos como la salud, calidad de
productos y servicios, fenmenos sociales,
organizacin, etc. A este eje horizontal van
llegando lneas oblicuas -como las espinas de un
pez- que representan las causas valoradas como
tales por las personas participantes en el anlisis
del problema. Cada una de estas lneas que
representa una posible causa, recibe otras lneas
perpendiculares que representan las causas
secundarias.
Cada grupo formado por una posible causa
primaria y las causas secundarias que se le
relacionan forman un grupo de causas con
naturaleza comn. Este tipo de herramienta
permite un anlisis participativo mediante
grupos de mejora o grupos de anlisis, que
mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de
ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un
resultado ptimo en el entendimiento de las
causas que originan un problema, con lo que
puede ser posible la solucin del mismo.

La primera parte de este Diagrama muestra
todas aquellos posibles factores que puedan
estar originando alguno de los problemas que
tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de
ideas es la ponderacin o valoracin de estos
factores a fin de centralizarse especficamente
sobre los problemas principales, esta
ponderacin puede realizarse ya sea por la
experiencia de quienes participan o por
investigaciones in situ que sustenten el valor
asignado

Trazar una flecha y escribir el efecto del lado derecho




















Creatividad e Innovacion


La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el contrario e
innovacin significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las organizaciones no solo
generan nuevas ideas, sino que adems las convierte en aplicaciones prcticas.


PROCESO CREATIVO

Esta compuesto por 4 fases interactuantes entre s:


Exploracin inconsciente

Intuicin

El discernimiento

La formulacin o verificacin lgica


Sistemas de Apoyo a las decisiones


Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras
para el facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas
semiestructuradas.

Estos sistemas estn diseados no para reemplazar el criterio
administrativo, sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso
de toma de decisiones. Los sistemas de respaldo a las decisiones
ayudan tambin a los gerentes a reaccionar rpidamente a los
cambios de necesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseo de
un sistema efectivo requiere de un conocimiento profundo de cmo
los gerentes toman las decisiones.



Enfoque de sistemas a la toma de
decisiones


Por lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de sistema cerrado. Adems,
cada departamento o seccin de una organizacion; los gerentes de estas unidades
organizacionales tiene que ser sensibles a las polticas y programas de otras unidades
organizacionales y de toda la empresa. Ms an, las personas dentro de la organizacion son
parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada
vez que un gerente toma una decisin.



Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos elementos del
ambiente del sistema no significan que renuncien a su papel como tomadores de
decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso de accin entre diversas alternativas,
tomando en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una decisin.



Toma de decisiones en el sector
publico


El proceso de toma de decisiones es uno de los rangos ms significativos para caracterizar
una organizacin, porque en l se resume su cultura y sus paradigmas administrativos. En
las organizaciones publicas, por lo general, n0 se hace una bsqueda sistemtica de
alternativas, sino que se procede a buscar las ms obvias y familiares.

Como las organizaciones dedican casi todo su tiempo y sus recursos a la realizacin de los
procesos de transformacin directamente relacionados con la elaboracin de sus
productos/servicios y no estn orientadas hacia la innovacin ni el perfeccionamiento, los
problemas que perciben y por consiguiente, las decisiones que toma, son rutinarias y se
basan en la experiencia y en la memoria personal de los ejecutivos.


Una deficiencia en la toma de decisiones notoria es la ausencia de mecanismos de
seguimiento y evaluacin. Esta carencia priva a la organizacin de oportunidad de aprecia
el impacto de sus decisiones y de aprender de su experiencia.

La toma de decisiones es centralizada.