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n
Misin y
Metas
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
157
ETAPA DEL PROCESO DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
Seleccin
Estratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Misin y
Metas
158
D NDE ESTOY?
D NDE QUIERO IR?
ESTABLECER TIEMPO EN
QUE SE LOGRAN LOS
OBJETIVOS
(5 A OS)
1 A O
2
A OS
3
A OS
4
A OS
5
A OS
C MO QUEREMOS LLEGAR?
* FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
* ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
* DEFINIR POL TICAS PARA CADA AREA
FUNCIONAL
* FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
1
2
3
4
IMPLEMENTAR PLAN
ESTRAT GICO A TRAVES DE
PLANES OPERATIVOS
* ESTABLECER PRIORIDADES
5 ASIGNAR RECURSOS
6
ELABORAR MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD
FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO
AN LISIS INTERNO
AN LISIS EXTERNO
EVALUACI N DE RESULTADOS
RETROALIMENTACION
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN
ESTRATEGICO
7
8
MAGNITUD
DEL OBJETIVO
O PROBLEMA
TIEMPO
159
Proceso de
Planeacin
Estratgica
b
e
n
e
f
i
c
i
o
s
a
m
p
l
i
t
u
d
Tiempo
Pasado
Presente
Futuro
Qu?
cunto?
cundo?
Cmo?
PROCESO PARA DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA
VISIN
ASUNTOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS
VALORES FILOSFICOS
ESTRATEGIA
PLAN ESTRATGICO
FODA
MISIN
PROYECTOS
160
Proceso de
Planeacin
Estratgica
b
e
n
e
f
i
c
i
o
s
a
m
p
l
i
t
u
d
Tiempo
Pasado
Presente
PROCESO PARA DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA (DIF. ENTRE MISIN Y VISIN)
VISIN
MISIN
La misin es til para para definir el
negocio en el cual se en cuentra la
compaa y la necesidades de los
clientes a los que trata de servir.
Pero el simple hecho de establecer
con claridad lo que est haciendo el
da de hoy, no dice nada del futuro
de la compaa, ni incorpora un
sentido de cambio necesario y de
una direccin a largo plazo.
Futuro
La visin estratgica establece el posicionamiento de la
empresa en el futuro. En el caso que la misin de la
empresa no solo establezca una definicin clara del
negocio actual sino que tambin indique hacia dnde se
dirige en los prximos aos, conlleva a que los conceptos
de misin y visin estratgica se fusionen
161
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1
ESTRATEGIAS
GENERALES
ADMINISTRACIN
RR. HH.
PRODUCCIN FINANZAS MARKETING E I&D
Reclutamiento, se-
leccin contratacin
y capacitacin.
Desarrollo
organizacional
Mejoras en calidad
Cadenas de valor
Reduccin de costos
Reduccin en tiempo
Incremento de la
productividad
Inversiones
Financiamiento
Origen y asignacin
de fondos
Producto
Precio
Plaza
Promocin
162
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS
Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1
AUMENTAR EL NIVEL
DE PARTICIPACIN EN
EL MERCADO DEL 15%
AL 20% PARA DIC. 2006
ESTRATEGIAS GENERALES
ESTRATEGIAS DE PENETRACIN DE
MERCADO Y DESARROLLO DE
PRODUCTOS
PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE
CARRERA
ADMINISTRACIN
RR. HH.
PRODUCCIN FINANZAS MARKETING E I&D
OBJETIVOS
DESARROLLAR
PAQUETE DE
PRESTACIONES Y
PLAN DE CARRERA
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
PRODUCCIN EN UN...
OBJETIVOS
OBTENER UN
MARGEN BRUTO DE....
OBTENER UN ROI
DE...
ELABORAR
PRESUPUESTO DE
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
VENTAS DE $ 15,000
A $25,000 PARA DIC.
2006.
INTRODUCIR AL
MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS
163
La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que
tiene la administracin para conducir a la organizacin a
un mejor desempeo (competir con xito, satisfacer a los
clientes, etc.)
El proceso de creacin e implementacin del Plan estratgico
se compones de cinco tareas administrativas
correlacionadas:
1) Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la
situacin de la organizacin en el futuro y hacia donde se
dirige la organizacin.
2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visin
estratgica es resultados especficos del desempeo que
deber lograr la compaa.
3) Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados
deseados.
4) Implementar y ejecutar el plan estratgico de una manera
eficiente y efectiva.
5) Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes
correctivos.
164
Declaracin de la Misin
Objetivos
Estratgicos
Planes
Estratgicos
Objetivos
Operativos
Planes
Operativos
Creado por:
El fundador, el consejo
directivo o la alta
administracin.
La alta administracin y la
administracin de
mandos medios.
La administracin de
mandos medios y la alta
administracin.
TIPOS DE PLANES
PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeacin a corto plazo,
el cual se utiliza como instrumento anual para hacer
realidad los planes estratgicos.
165
Planes
Estratgicos
Planes operativos
Planes de uso nico
Planes permanentes
Programas
Proyectos
Presupuesto
Polticas
Procedimientos
Y mtodos estndar
Reglas
POLTICA: Es una gua general que establece parmetros
para la toma de decisiones
PROGRAMAS PLAN QUE ABARCA UN CONJUNTO DE METAS,
ACTIVIDADES, POLTICAS, ASIGNACIN DE TAREAS Y RECURSOS
PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIN DADO.
PROYECTO PORCIONES PEQUEAS Y DISTINGUI-BLES DE LOS
PROGRAMAS
166
PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLANTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROGRAMACION
OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos,
departamentos u organizaciones
167
CARACTERSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC)
Medible (Measurable) cmo puedo saber al final del
perodo si el objetivo se cumpli?.
Debe contener el cuanto o que y cuando?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeacin estratgica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la funcin de calidad.
Mtodos de anlisis y soluciones de problemas
Metas a alcanzar
168
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
UN OBJETIVO ORGANIZACIONAL Es una situacin deseada de
asuntos que la organi-zacin trata de alcanzar. Un objetivo
representa un resultado o punto final hacia el cual los es-fuerzos
organizacionales son dirigidos.
Desarrollo de nuevos productos,
servicios o procesos de
produccin.
INNOVACIN: flexibilidad y
facilidad para adaptarse a cambios
inesperados en el ambiente
externo
Generalmente estn
relacionados con el corto plazo
METAS: (OBJETIVOS
OPERATIVOS)
Es el objetivo general o razn de
ser de la organizacin, establece
el alcance del negocio y los
resultados que est tratando de
alcanzar la organizacin
Misin:
CRITERIOS PARA ESTABLECE
INDICADORES DE DESEMPEO
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
169
Capacitacin, promocin, seguridad y desarrollo
de empleados.
DESARROLLO DE
PERSONAL
Participacin del mercado; posicionamiento del
mercado
MERCADO
Adquisicin de materiales y recursos financieros
provenientes del ambiente externo; obtencin de
financiamiento para mejorar la infraestructura,
fuentes de materias primas ms baratas;
contratacin de profesionales de alta calidad.
RECURSOS
ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO:
Rentabilidad (ingreso neto, ganancias por accin,
retorno sobre la inversin.
Volumen de produccin: (ventas totales o cantidad
de productos o servicios entregados)
Crecimiento: incremento de ventas o ganancias a
travs del tiempo.
ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: no tienen
objetivos de rentabilidad; presupuesto de gastos por
servicios entregados, nmero de usuarios atendidos.
Desempeo
general
170
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO
DEFICIENTES (NO
VERIFICABLES)
Obtener utilidades
razonables
OBJETIVO VERIFICABLE ( CON
CRITERIOS DE DESEMPEO
MEDIBLES)
Obtener un rendimiento sobre la
inversin del 12% al trmino del ao
fiscal en curso
Incrementar la
participacin en el
mercado
Incrementar la participacin en el
mercado del 15% al 20% para
Dic.2006
Reducir los costos de
produccin
Reducir los costos de produccin del
6% al 3% para el 1 de diciembre del
2006
171
Mejorar el
apoyo a la
fuerza de
ventas
Reducir el tiempo transcurrido entre la
orden y entrega en un 8%(dos das) para el
1 de junio del 2006.
Reducir en 6% el costo de los bienes
producidos para apoyar una reduccin del
precio del producto en un 2% para el 1 de
marzo del 2006
Disminuir el tiempo de entrega del
producto en un 20% para el 1 de julio del
2006.
172
ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO
(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el
objetivo.
Se agrupan las actividades en un diagrama de rbol que
muestra jerrquicamente el trabajo que debe ser ejecutado.
Se describen funciones o actividades
Se recomienda como mximo 4 5 niveles
Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:
Etapas
Metas intermedias
reas o disciplina
Por productos o sistemas
CARACTERSTICAS DE UN DIAGRAMA DE RBOL
173
DESCRIPCION
PROYECTO
Lista de
materiales
Experimentos Equipo piloto
1.2
1.2.1
1.1 1.3
Experimento B Experimento A
PROYECTO
ACTIVIDADES
PARTES
1.2.2
DIAGRAMA DE RBOL
174
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL
Definicin y
Organizacin del
Proyecto
Planificacin
del
Proyecto
Proceso de
Aprobacin del
Proyecto
Promocin del
Programa
Ejecucin
del
Programa
Culminacin
del
Programa
Definicin de los
parmetros del
Proyecto
Establecer la
Organizacin del
Proyecto
Planificar la estructura
de actividades del
Proyecto
Elaborar
cronograma de
actividades
Fuentes de
Financiamiento
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad
Elaborar el
documento de
definicin y
organizacin del
Proyecto
Desarrollo
Curricular
Preparar anlisis
Financiero
Seleccin de
Profesores
Cronograma de
Ejecucin del
Proyecto
Matriz de
responsabilidad de
actividades a
realizar
FIMCP
Consejo de
Postgrado
Comisin
Acadmica
Consejo
Politcnico
CONESUP
(CONUEP)
Elaboracin de
material de
Promocin
Difusin
Llamado a
inscripcin de
estudiantes
Seleccin de
Estudiantes
Toma de decisin
de Ejecucin del
Programa
organizar la
ejecucin del
Programa
Organizar el proceso
Administrativo
Establecer el
sistema de control
y seguimiento
Organizar la
Culminacin del
Programa
Llamado a
preinscripcin de
estudiantes
Elaboracin del
Trptico para los
estudiantes
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL
Definicin y
Organizacin del
Proyecto
Planificacin
del
Proyecto
Proceso de
Aprobacin del
Proyecto
Promocin del
Programa
Ejecucin
del
Programa
Culminacin
del
Programa
Definicin de los
parmetros del
Proyecto
Establecer la
Organizacin del
Proyecto
Planificar la estructura
de actividades del
Proyecto
Elaborar
cronograma de
actividades
Fuentes de
Financiamiento
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad
Elaborar el
documento de
definicin y
organizacin del
Proyecto
Desarrollo
Curricular
Preparar anlisis
Financiero
Seleccin de
Profesores
Cronograma de
Ejecucin del
Proyecto
Matriz de
responsabilidad de
actividades a
realizar
FIMCP
Consejo de
Postgrado
Comisin
Acadmica
Consejo
Politcnico
CONESUP
(CONUEP)
Elaboracin de
material de
Promocin
Difusin
Llamado a
inscripcin de
estudiantes
Seleccin de
Estudiantes
Toma de decisin
de Ejecucin del
Programa
organizar la
ejecucin del
Programa
Organizar el proceso
Administrativo
Establecer el
sistema de control
y seguimiento
Organizar la
Culminacin del
Programa
Llamado a
preinscripcin de
estudiantes
Elaboracin del
Trptico para los
estudiantes
Elaboracin del
Trptico para los
estudiantes
175
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un
programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
ACTIVIDAD R.PEREZ J.CASTRO M. SOTO
1. Desarrollar el proceso R.
1.1. Elaborar lista de
materiales
S R
1.2. Realizar experimentos S
1.2.1 Experimento A R
1.2.2.Experimento B R
1.3. Construir equipo piloto S A R
R= Responsabilidad S= Supervisin A= Apoyo
176
PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION
TECNICAS
Diagrama de metas intermedias
Diagrama de GANTT.
Mtodo de redes (ruta crtica)
Listas de verificacin
ACTIVIDAD FECHA DE
INICIO
FECHA DE
TERMINACION
Desarrollar Mdulo 1 Mayo 31 Junio 15
Desarrollar Mdulo 2 Junio 21 Julio 06
LISTA DE VERIFICACION
177
DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra grficamente la relacin de las actividades con el
tiempo.
PASOS:
Listar actividades en columna
Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronolgicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades
178
CODIGO DESCRIPCION J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S
1 PyME
1.1. Operacin
1.1.1 Seleccin de Empresas
1.1.2 Diagnstico
1.1.3 Plan de Accin
1.1.4 Ejecucin
1.1.5 Evaluacin
1.1.6 Seguimiento
1.2 Investigacin y Desarrollo
1.3 Formacin y Vinculacin
1.4 Administracin (1era. Etapa)
1.5 Administracin (2da. Etapa)
1.6 Planeacin
1994 1995
DIAGRAMA DE GANTT
179
DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS
Las metas intermedias son resultados parciales
que se van logrando a lo largo de un programa o
proyecto, se conocen como: "MILESTONES".
Las metas intermedias:
Tienen un costo
Tangibles
Medibles
Entregables
Se establecen claramente
180
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL
Definicin y
Organizacin del
Proyecto
Planificacin
del
Proyecto
Proceso de
Aprobacin del
Proyecto
Promocin del
Programa
Ejecucin
del
Programa
Culminacin
del
Programa
Definicin de los
parmetros del
Proyecto
Establecer la
Organizacin del
Proyecto
Planificar la estructura
de actividades del
Proyecto
Elaborar
cronograma de
actividades
Fuentes de
Financiamiento
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad
Elaborar el
documento de
definicin y
organizacin del
Proyecto
Desarrollo
Curricular
Preparar anlisis
Financiero
Seleccin de
Profesores
Cronograma de
Ejecucin del
Proyecto
Matriz de
responsabilidad de
actividades a
realizar
FIMCP
Consejo de
Postgrado
Comisin
Acadmica
Consejo
Politcnico
CONESUP
(CONUEP)
Elaboracin de
material de
Promocin
Difusin
Llamado a
inscripcin de
estudiantes
Seleccin de
Estudiantes
Toma de decisin
de Ejecucin del
Programa
organizar la
ejecucin del
Programa
Organizar el proceso
Administrativo
Establecer el
sistema de control
y seguimiento
Organizar la
Culminacin del
Programa
Llamado a
preinscripcin de
estudiantes
Elaboracin del
Trptico para los
estudiantes
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra
Elaboracin del
documento Plan
de Maestra
ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
MAESTRIA EN INGENIERIA
INDUSTRIAL
Definicin y
Organizacin del
Proyecto
Planificacin
del
Proyecto
Proceso de
Aprobacin del
Proyecto
Promocin del
Programa
Ejecucin
del
Programa
Culminacin
del
Programa
Definicin de los
parmetros del
Proyecto
Establecer la
Organizacin del
Proyecto
Planificar la estructura
de actividades del
Proyecto
Elaborar
cronograma de
actividades
Fuentes de
Financiamiento
Conformar el equipo de trabajo y
matriz de Responsabilidad
Elaborar el
documento de
definicin y
organizacin del
Proyecto
Desarrollo
Curricular
Preparar anlisis
Financiero
Seleccin de
Profesores
Cronograma de
Ejecucin del
Proyecto
Matriz de
responsabilidad de
actividades a
realizar
FIMCP
Consejo de
Postgrado
Comisin
Acadmica
Consejo
Politcnico
CONESUP
(CONUEP)
Elaboracin de
material de
Promocin
Difusin
Llamado a
inscripcin de
estudiantes
Seleccin de
Estudiantes
Toma de decisin
de Ejecucin del
Programa
organizar la
ejecucin del
Programa
Organizar el proceso
Administrativo
Establecer el
sistema de control
y seguimiento
Organizar la
Culminacin del
Programa
Llamado a
preinscripcin de
estudiantes
Elaboracin del
Trptico para los
estudiantes
Elaboracin del
Trptico para los
estudiantes
181
PROGRAMACION CON REDES PERT:
Muestra graficamente la secuencia de actividades de un
proyecto mediante flechas y nodos AB. Cada crculo
representa un evento. Los crculos estn numerados en
el orden en que ocurren los eventos. Cada flecha
representa una actividad y el tiempo de la actividad
representado por los nmeros junto a las flechas.
Cundo utilizarlas?
El tiempo es crtico
Participacin ms de 10 personas
Las actividades estn bien definidas.
Los trabajadores cobran por da
Se asigna maquinaria
A- 1 B-2
12
182
Planeacin del
Proyecto
1 14 d
Ene. 3 Ene.17
Determinar el
objetivo del
Proyecto
3 2 d
Ene. 3 Ene.4
Planeacin de la
estructura del
Proyecto
4 3 d
Ene. 5 Ene.9
Elaborar el
calendario de
actividades
5 4 d
Ene.10 Ene.13
Revisin y
aprobacin del
Proyecto
6 2 d
Ene.16 Ene.17
Planeacin
completa
7 0d
Ene.17 Ene.17
Establecer las
especificaciones
externas
9 20 d
Ene.10 Feb.6
Obtener la
aprobacin de
esp. ext.
10 2 d
Feb. 7 Feb 8
Preparar el
anlisis financiero
11 10 d
Feb.9 Feb.22
Diseo completo
13 0 d
Mar.6 Mar.6
Preparar especif.
internas
12 18 d
Feb.9 Mar.6
Iniciar el Proyecto
2 0 d
Ene. 3 Ene.3
Elaborar
especificaciones
8 40 d
Ene.10 Mar..6
7
Nombre
Identifi. Das
Inicio Final
Crtica
No crtica
DIAGRAMA PERT
183
TEMA VII
ORGANIZACIN
OBJETIVOS:
Profundizar en el concepto de organizacin y presentar
los fundamentos de la estructura de una organizacin.
Analizar la importancia de la organizacin.
Identificar la diferencia entre organizacin formal e
informal.
Definir estructura y procesos organizacionales.
Identificar las etapas de organizacin.
Conocer los diferentes tipos de organizacin.
Definir las diferencias tcnicas de organizacin.
Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de
integracin organizacional.
Cambio y diseo organizacional.
Nuevos enfoques de organizacin.
184
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administracin
Proceso
Administrativo
Administracin
de reas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolucin,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administracin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
MKT. Produccin Finanzas RH
y ventas
Concepto
de
Administrac
in y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO
185
CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las
actividades de una organizacin. Este concepto se basa en
las observaciones realizadas por Adam Smith y que la
denomin divisin del trabajo
DIVISIN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregacin de una actividad compleja en
componentes, a fin de que los individuos se especialicen en
una actividad especfica para ser mas eficientes a travs de
la repeticin.
186
BAJA
ALTA
Divisin del trabajo
BAJA
ALTA
P
r
o
d
u
c
t
i
v
i
d
a
d
Impacto de los
beneficios de la
especializacin
Impacto de las
limitaciones
humanas
187
LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Las personas cuando se incorporan en una
organizacin necesitan saber las funciones que van
a desempear.
Rene los recursos en una forma ordenada y
ubica a las personas adecuadamente para que
puedan desarrollar las actividades requeridas.
Une a los individuos en tareas interrelacionadas.
188
CONCEPTOS BASICOS DE DISEO
ORGANIZACIONAL
Despus de formular los objetivos de una
compaa, el administrador debe hacer de la
estructura del diseo organizacional su
siguiente prioridad, ya que los objetivos
establecidos se implementan a travs de la
estructura organizacional. El xito de lograr los
objetivos depender del tipo de estructura
organizacional que se elija.
EL DISEO ORGANIZACIONAL se refiere a la
construccin o cambio de la estructura de una
organizacin por parte de los administradores.
189
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es la forma
en que los puestos, funciones , departamentos y
actividades de una organizacin se dividen,
organizan y coordinan para ayudar a sus
integrantes a trabajar juntos para alcanzar los
objetivos de la organizacin. Se representa por
medio de organigramas.
ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de
una organizacin, en el que se muestran las
funciones, departamentos, o posiciones dentro de la
organizacin y como se relacionan. En un
organigrama los cuadros individuales representan la
divisin del trabajo, muestra las lneas de autoridad,
los niveles jerrquicos y el tipo de departa-
mentalizacin.
190
CEO
PRODUCCIN
FINANZAS
R.H.
CONT.
TES.
Chief executive officer
191
UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe
tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente
responsable.
AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto
administrativo para dar rdenes y esperar que sean
obedecidas. Este derecho nace de su posicin formal en el
seno de la organizacin.
RESPONSABILIDAD Obligacin de desempear las
actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad:
responsabilidad operativa y responsabilidad final.
Cuando delegamos autoridad delegamos una
responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan
derechos, tambin se adquiere la obligacin
correspondiente para desempearlos. La responsabilidad
que se delega es la operativa. Los administradores deben
delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad
delegada. Sin embargo nunca se puede delegar la autoridad
final.
192
AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho
a un administrador para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relacin en la que un superior
ejerce supervisin directa sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda
y asesora a los que poseen la autoridad de lnea.
193
DIRECTOR
EJECUTIVO
DIRECTOR DE
OPERACIONES
DIR. DE
PERSONAL
DIRECTOR DE
COMPRAS
DIRECTOR
FINANCIERO
AYUDANTE
DIR. EJECUTIVO
GERENTE DE LA
UNIDAD 1
GERENTE DE LA
UNIDAD 2
OPERACIONES
ASISTENTE
OPERACIONES
ASESOR
AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF
AUTORIDAD DE LINEA
AUTORIDAD DE STAFF
194
CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta
el fondo de una organizacin.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder
es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de
otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado
en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir
rdenes.
PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad
para distribuir algo que otras personas puedan apreciar.
PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en
la jerarqua formal.
PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad,
habilidad especial, o conocimiento especial que carece el
subordinado.
195
PODER DE REFERENCIA Como la influencia que
pueden ejercer personas o grupos dados que los
dems creen en ellos y sus ideas.
TRAMO DE CONTROL Nmero de subordinados que
un administrador puede dirigir con eficiencia y
efectividad.
El tramo de control, es el que genera los niveles
organizacionales ya que existe un lmite para el
nmero de personas que un administrador puede
supervisar efectiva-mente.
196
1
2
3
4
5
6
7
8
Estructura Alta
(ocho niveles)
1
2
3
ESTRUCTURA PLANA
(tres niveles)
ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA
197
1
4
16
64
256
1024
4096
1
8
64
512
4096
1
16
256
4096
OPERATIVOS 4096
ADM. NIVELES 2-7: 1365
TRAMO DE
CONTROL 4
TRAMO DE
CONTROL 8
TRAMO DE
CONTROL 16
OPERAT. 4096
ADM. 585
OPERAT. 4096
ADM. 273
IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEO DE
LA ORGANIZACIN
198
ORGANIZACIN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS
(ESTRUCTURA ALTA)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Estrecha supervisin
Estricto control
Rpida comunicacin
entre subordinados y superiores
Los superiores tienden a involucrarse
en exceso en el trabajo de los
subordinados
Muchos niveles administrativos
Altos costos a causa de los
numerosos niveles
Excesiva distancia entre el nivel ms
bajo y el ms alto
Complican las comunicaciones.
199
ORGANIZACIN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO
( ESTRUCTURA PLANA)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Los superiores se ven obligados a
delegar
Se deben establecer polticas claras
Los subordinados deben ser
cuidadosamente seleccinados
Tendencias de los superiores
sobrecargados de trabajo a
convertirse en cuellos de botellas en
las decisiones
Riesgo de prdida de control para el
superior
Se requiere de control para el
superior
Se requiere de administradores de
calidad excepcional.
200
DEPARTAMENTO Se designa a un rea, divisin o sucursal
en particular de una organizacin sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeo de
actividades especficas.
DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar
empleados y actividades.
DEPARTAMEN-
TALIZACIN
POR FUNCIONES
POR PRODUCTO
POR CLIENTELA
DIVISIN
GEOGRFICA
POR PROCESO
201
La departamentalizacin por proceso se puede
aplicar tanto para procesar clientes como
productos. Ej. Procesamiento para obtener la
licencia para conducir.
En una organizacin se puede organizar ciertas
actividades por funciones, su departamento de
produccin lo puede organizar por procesos,
departamentaliza sus ventas por regiones
geogrficas y a su vez los divide por clientela.
202
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
VENTAS AL POR MENOR
GERENTE DE VENTAS
AL POR MAYOR
GERENTE DE
VENTAS AL
GOBIERNO
DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
VENTAS NORTE
GERENTE DE
VENTAS SUR
GERENTE DE
VENTAS CENTRO
DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA
203
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO
SUPERINTENDENTE
DE PLANTA
JEFE DE
DPTO.
VACIADO
JEFE DE
DPTO.
PRENSADO
JEFE DE DPTO.
INSP., EMBALAJE Y
EMBARQUE
JEFE DE DPTO.
ACABADO
204
Almacenes
individuales
ESTRUCTURA GEOGRAFICA
Operaciones regionales
CEO
Operaciones
centrales
O
p
e
r
a
c
i
o
n
e
s
r
e
g
i
o
n
a
l
e
s
O
p
e
r
a
c
i
o
n
e
s
r
e
g
i
o
n
a
l
e
s
Operaciones
regionales
205
FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Los bloques bsicos de formacin de la estructura
organizacional son la diferenciacin y la integracin.
La diferenciacin es la forma como una compaa asigna el
personal y los recursos a las tareas organizacionales.
Al diferenciar la organizacin, los administradores enfrentan
dos alternativas:
1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de
decisiones en la organizacin y esta se llama diferenciacin
vertical.
2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las
funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciacin
horizontal.
La integracin es el medio por el cual una compaa busca
coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir
las tareas organizacionales.
206
La estructura de una organizacin puede analizarse en tres
dimensiones: Complejidad, formalizacin, y centralizacin.
La complejidad est relacionada con el grado de
diferenciacin horizontal y vertical en una organizacin.
Mientras mayor sea la divisin del trabajo y menor el tramo
de control dentro de una organizacin, mayor nmero de de-
partamentos y niveles jerrquicos y por lo tanto ser ms
difcil coordinar a la gente y sus actividades, en
consecuencia, la organizacin ser ms compleja.
La formalizacin es el grado en que una organizacin se basa
en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los
empleado
La centralizacin tiene que ver con el grado de concentracin
de la autoridad para la toma de decisiones.
La descentralizacin es la tendencia de distribuir la autoridad
para la toma de decisiones en la organizacin.
207
Dependiendo de las caractersticas de estas tres
dimensiones, podemos tener organizaciones con
estructura organizacional mecnica (burocrtica) y
organizaciones con estructura organizacional
orgnica.
ESTRUCTURA MECNICA estructura que tiene alta
complejidad, formalizacin y centralizacin
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene
baja complejidad, formalizacin y centralizacin.
208
ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGNICA
Actividades fijas
Alta formalidad
Canales formales de
comunicacin
Autoridad centralizada para
la toma de decisiones
Relaciones jerrquicas
rgidas
Colaboracin tanto vertical
como horizontal
Actividades adaptables
Baja formalizacin
Comunicacin informal
Autoridad descentralizada
para la toma de decisiones
Organizaciones mecnicas en comparacin con
organizaciones orgnicas
209
RELACIONES SOBRE TECNOLOCA, ESTRUCTURA Y EFICACIA
Produccin
unitaria
Produccin en
serie
Produccin por
proceso
Caractersticas
estructurales
Poca
diferenciacin
vertical y horizontal
Poca Formalidad
Moderada
diferenciacin
vertical
Gran
diferenciacin
horizontal
Alta formalizacin
Gran
diferenciacin
vertical
Poca
diferenciacin
horizontal
Poca
formalizacin
Estructura ms
efectiva
Orgnica Mecnica Orgnica
210
HERRAMIENTAS DEL DISEO ORGANIZACIONAL
Diseo de la estructura
Sistema de medicin
Sistema de recompensa
Sistema de seleccin y desarrollo
PROCESO DEL DISEO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIN
DETALLAR EL TRABAJO
DIVISIN DEL TRABAJO
COMBINACIN DE TAREAS
(DEPARTAMENTALIZACIN)
COORDINACIN DEL TRABAJO
211
SISTEMAS DE MEDICIN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE EVALUACIN Y DESEMPEO
SISTEMA DE RECOMPENSA
212
DIRECCIN
ADMINISTRACIN OPERACIONES FINANZAS
DISEO ORGANIZACIONAL
(Estructura,estrategia, sistemas de
medicin, sistemas de recompensa y
sistemas de seleccin y desarrollo,
sistemas de control, cultura
organizacional.
Tareas
Tecnologa empleada,
ambiente de trabajo,
objetivos
Personas
Caractersticas
individuales, cultura,
relaciones,etc.
DISEO DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Divisin del trabajo
Responsabilidad y autoridad
Descentralizacin
213
Cultura Organizacional.- Es el patrn general, de conductas,
valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que
es compartido por miembros de una organizacin y que son
transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una
organizacin. Representa la parte no oficial que no est
escrita y sentimental de la organizacin.
Valores Organizacionales.- Son pautas de conducta que dan
identidad y que se practican en una organizacin. Generan
actitudes en la gente y definen la personalidad de la
organizacin, es una manera de evidenciar el desarrollo de
sus actividades reflejando un reconocimiento de su
responsabilidad social y tica. Cuando estos valores son
aplicados y respetados por los miembros de la organizacin,
se crea una cultura organizacional. La cultura organizacional
es la forma de reflejar claramente la manera cmo se trabaja
y cmo se hacen las cosas en la organizacin. La cultura
organizacional da el patrn, las reglas y los hbitos de las
personas, configura el modo de actuar e interactuar con los
grupos de inters de la organizacin.
214
Valores de la Fundacin Terminal Terrestre de Guayaquil (FTTG)
VALORES DE TRABAJO
Mstica de trabajo profesional sin inters poltico: dedicacin
entusiasta, armnica y profesional en el trabajo, evitando injerencias
externas o internas que afecten la idoneidad en las decisiones que se
toman.
Atencin oportuna a los requerimientos presentados: Se priorizan los
requerimientos, asignando un tiempo de atencin al cliente razonable.
Calidad humana del grupo: Se mantiene un clima de trabajo sano,
transparente y jovial, donde se hacen valer y ejercer continuamente los
valores humanos.
Predisposicin al cambio: La fundacin considera el cambio como una
oportunidad para cumplir su misin. En la FTTG los funcionarios en el
desarrollo de sus actividades son flexibles y responden rpidamente a
los retos que plantean los cambios.
Cooperacin y trabajo en equipo: La facilidad para integrarse en un
grupo de trabajo, son caractersticas positivas a tener en cuenta en el
personal de la FTTG contrarrestando siempre cualquier rasgo de
individualismo.
Pro actividad: Muchas personas estn constantemente esperando que
suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. En cambio en la
FTTG los funcionarios toman la iniciativa, emprenden la accin y
hacen que las cosas sucedan; es decir, toman sus propias decisiones
y no se supeditan a agentes o condicionamientos externos, por eso
decimos que en la Fundacin se ha desarrollado el valor de la pro
actividad.
215
Transparencia: Actuacin de la FTTG y de sus funcionarios en apego a la
legalidad, criterios tcnicos y principios ticos; as como una adecuada
informacin a las instituciones interesadas y a la cuidadana.
Honestidad: Los miembros de la FTTG tiene un comportamiento transparente
con sus semejantes que permite que exista la confianza colectiva y que exige
coraje para decir siempre la verdad y obrar en forma recta y clara.
Experiencia: Es una forma de conocimiento o habilidad derivados de la
observacin, de la vivencia de los funcionarios de la FTTG.
Lealtad: Existe un compromiso por cumplir con la tarea asignada aun en
circunstancias cambiantes. Es un compromiso que se adhieren a los
principios, valores y objetivos difundidos y compartidos en la FTTG.
Compromiso: En la FTTG valoran las habilidades y opiniones de otros. Estn
comprometidos a trabajar en equipo; compartiendo conocimiento y
experiencia, fortaleciendo el crecimiento personal y profesional de los
Miembros de la fundacin, disfrutando de lo que hacen y viviendo plenamente
su trabajo encontrando el rol y la importancia de lo que hacen.
Involucramiento: El involucramiento en la FTTG consiste en tres procesos
relacionados, que generalmente se superponen entre si: divulgacin de
informacin, consultas y participacin en equipo. Esto permite adherirse a los
objetivos de la fundacin, generando empata.
Responsabilidad : Los funcionarios de la FTTG estn conscientes de las
consecuencias que tiene todo lo que se hace o se deja de hacer sobre ellos
mismos o sobre los dems. Llevan a cabo sus tareas cotidianas con diligecia,
seriedad y prudencia, garantizando el cumplimiento de los compromisos
adquiridos y respondiendo por las acciones u omisiones ante la Fundacin.
VALORES HUMANOS
216
ORGANIZACIN INFORMAL
Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a
ocultar, muchas caractersticas de la estructura
organizacional, en realidad los organigramas no pueden
encerrar las relaciones interpersonales e informales de los
individuos que conforman la organizacin.
ORGANIZACIN FORMAL
Por organizacin formal se entiende, en general, la estructura
intencional de funciones en una empresa formalmente
organizada; es la que encontramos en los organigramas de
las organizaciones.
Compaerismo: Es un vinculo que une a los miembros de
la FTTG y que les permite an a pesar de tener diferencias,
trabajar como un solo equipo en busca de un mismo objetivo
que es el desarrollo sostenido y ascendente de la Fundacin
y de las responsabilidades que tiene con los diferentes
grupos de inters.
217
EL ICEBERG ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales:
(Observables)
Objetivos
Tecnologa
Estructura
Habilidades y
Capacidades
Aspectos informales (Cubiertos)
Surgen de la cultura organizacional
Actitudes
Valores
Sentimientos
Interacciones
Normas grupales
218
TECNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS
Dan una visin general de la estructura de la empresa y
representan jerarqua, autoridad y responsabilidad,
comunicacin y relaciones formales.
MANUAL DE ORGANIZACIN
Documento detallado que contiene organigrama, anlisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempean en una unidad de
trabajo y especfica las aptitudes, caractersticas y
conocimientos necesarios.
219
TIPOS CLSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los departamentos de una organizacin en general, pueden
estructurarse formalmente de tres maneras: por funcin, por
productos / mercado (divisin) y en forma matricial.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con
base en su pericia y experiencia comunes o debido a que
utilizan los mismos recursos.
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
PRODUCCIN
GERENTE DE
VENTAS
GERENTE DE
FINANZAS
GERENTE DE
R.H.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
220
VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
Facilita la supervisin ya que proporcionan a los
administradores, mejor control a las actividades
organizacionales
Fomenta la especializacin y es ms fcil la capacitacin.
Proporciona a los administradores mayor control a las
actividades organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compaa se diversifica geogrficamente y comienza a
operar en muchos sitios o si se comienza a generar una
amplia variedad de productos surgen problemas de control y
coordinacin, las decisiones se tornan ms lentamente.
221
ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS
JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
SEC PRES.
SEC. G. G.
GERENCIA DE
PLANTA
GERENCIA DE
EXPORTACIN
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
GERENCIA DE
PERSONAL Y
SISTEMAS
GERENCIA
FINANCIERA
CONTRALORA
CONTABILIDAD
GAJA.
SISTEMAS
NMINA
SEGURIDAD
COMPRAS
BODEGA
JEFE DE
PLANTA
JEFE DE
MANTENIMIENTO
222
Gerencia
General
Gerencia de
Marketing
Gerencia de
Comercializaci
n
Gerencia de
Logstica
Jefe de
Auditora
Jefe de
Calidad
Integral
Jefe de
Sistemas
Gerencia de
Manufactura
Gerencia de
RRHH
Jefe de
Contabilidad
Asistente de
Contabilidad
Trabajo
Social
Jefe de
Nmina
Coordinador
de Seleccin
Jefe de
Turno de
Produccin
Jefe de
Proyectos
Jefe de
Mantenimien
to
Jefe de
Aseguramien
to de la
calidad
Auditor de
Envasado
Auditor de
Materiales
Auditor de
Tratamiento
de Aguas
Tcnicos de
Instrumentaci
n
Tcnicos de
Mantenimien
to mecnico
Tcnicos de
Mantenimien
to elctrico
Tcnicos de
Mantenimien
to
electrnico
Optimizacin
de Procesos
Jefe de
Despacho
Jefe de
Mantenimien
to automotriz
Jefe de
trfico
Jefe de
Mantenimien
to Dispenser
Planificacin
y Desarrollo
Asistente
Servicio al
Cliente
Jefe de
Ventas
forneos
Jefe de
Ventas
Guayaquil
Jefe de
Cuentas
Claves
Jefe
de
Distribucin
Jefe de
Eventos
Especiales
Coordinacin
de Servicios
de Marketing
Coordinador
de
Promociones
223
ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)
Las grandes empresas de productos mltiples estn
organizados mediante una estructura por productos o
mercados. Establecer las divisiones por productos es
conveniente cuando cada producto requiere de tecnologa de
fabricacin y mtodos de mercadotecnia distintos
DEPARTAMENTALIZACN POR PRODUCTO
VICEPRESIDENTE PROD.
QUMICOS
VICEPRESIDENTE
LUBRICANTES
VICEPRESIDENTE
COMBUSTIBLES
MKT
PLANEACIN
ECONMICA
FABRICACIN
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
MKT
PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
FABRICACIN
MKT
PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
FABRICACIN
CEO
Finanzas Recursos
humanos
224
VENTAJAS:
El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovacin
y capacidad de satisfacer al cliente.
Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las
decisiones se pueden tomar en forma ms rpida. Las
actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que estn
agrupados.
La carga de la administracin central se aligera porque los
administradores divisionales tienen mayor autoridad y la
responsabilidad es muy clara.
El desempeo de los administradores divisionales pueden
medirse en trminos de sus utilidades o prdidas.
DESVENTAJAS:
Duplicacin de actividades aumentan los costos de la
organizacin y reduce la eficiencia.
Como los administradores son evaluados en funcin de las
utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan
las estrategias de largo plazo.
225
LA LLAVE S. A.
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
SISTEMAS DE
INFORMACIN
OPERACIONES
RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
CONSTRUCCIN
ESTACIONES DE
SERVICIOS
DIVISIN
INDUSTRIAL
DIVISIN DE
SERVICIOS
226
ORGANIGRAMA DE PICA PLSTICOS INDUSTRIALES
DIRECTOR DE OPERACIONES
GERENTE
DE
MERCADEO
GERENTE
DE
MATERIALES
GERENTE
DE
CALZADO
GERENTE
DE
JUGUETES
GERENTE
DE
INYECCIN
Y
SOPLADO
GERENTE
DE
VENTAS
PRESIDENTE
SUPERVISOR
DE
CALZADO
SUPERVISOR
DE
JUGUETES
SUPERVISOR
DE
ARTCULOS
PARA
EL HOGAR
PERSONAL DE MAQUINA
227
ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial combina las ventajas de la
estructura funcional para obtener las economas de la
especializacin con las ventajas de la estructura divisional
que se enfoca a resultados finales.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando.
Rompe explcitamente el principio clsico de la unidad de
mando
Las decisiones como ascensos, salarios, medicin del
desempeo, siguen bajo la responsabilidad del administrador
funcional.
Este tipo de estructura se aplica en la construccin (de
puentes por ejemplo), empresas de consultora y
departamentos de investigacin y desarrollo.
228
GERENTE GENERAL
FINANZAS
RECURSOS
HUMANOS
MERCADOTECNIA
FINANZAS
GERENTE
PROYECTO A
ESTRUCTURA MATRICIAL
GERENTE
PROYECTO B
GERENTE
PROYECTO C
GERENTE
PROYECTO D
229
VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES
SE MANTIENE LA IDENTIFICACIN PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES
POR PRODUCTOS
DESVENTAJAS
SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD
ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES
EN RELACIONES HUMANAS
230
Contabilidad Finanzas Sistemas de
informacin
Administracin MKT.
Servicio a la
comunidad
Desarrollo de
ejecutivos
Investigacin
Doctorado
Maestra
Pregrado
ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
231
ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)
Cuando las empresas han experimentado un
crecimiento a travs de los aos stas se diversifican
adoptando tres niveles administrativos: el nivel
corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.
NIVEL CORPORATIVO
CEO
VICE P.
CORP.
VICE P.
CORP.
VICE P.
CORP.
JUNTA DIRECTIVA
ORGANIZACIN
A
ORGANIZACIN
B
ORGANIZACIN
C
NIVEL
FUNCIONAL
NIVEL DE
NEGOCIOS
232
CORPORACIN (GRUPO) WONG
233
Grupo la Cemento Nacional C.A.
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
LA CEMENTO
NACIONAL
Industria
ROCACEM
Precreto Furoca
ROCACEM
morteros
Agregados
Rocafuerte
Hormigones
Rocafuerte
Productos
Rocafuerte
DISENSA
234
PETROECUADOR
PETROPRODUCCIN
PETROINDUSTRIAL PETROCOMERCIAL
235
ESPOL
5 CAMPUS
ESTRUCTURA ACADMICA Y
ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO
ADMINISTRATIVO Y DE VINCULACIN
CON LA COMUNIDAD (ADMINISTRACIN
CENTRAL)
FUNDACIONES EMPRESAS
ESTRUCTURA CORPORATIVA DE LA ESPOL
236
NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIN
ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)
Personal lo ms cercano al cliente.
Reduccin de niveles intermedios para reducir
costos.
PERSONAL MULTI HABILIDADES
Personal capaz de hacer varias cosas.
Enfoque de atencin al cliente.
ENFOQUE DE PROCESOS
Personal responsable de los procesos
Eliminar el enfoque funcional limitado.
Est enfocado al cliente
Mejora la cadena de valor
Mejora la relacin cliente-proveedor
237
COORDINADORES DE
PROCESOS
EQUIPO
EQUIPO EQUIPO
ALTA
GERENCIA
COORDINADORES
DE PROCESOS
EQUIPO
EQUIPO EQUIPO
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS
COORDINADORES DE
PROCESOS
EQUIPO
EQUIPO
EQUIPO
PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES
PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA
LA C ORPORACIN HORIZONTAL
238
CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES
1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o
procesos en vez de departamentos funcionales. Los lmites
de los departamentos funcionales son eliminados.
2. La jerarqua vertical es achatada en la que pueden quedar
pocos ejecutivos de soporte para las funciones
tradicionales tales como finanzas y recursos humanos.
3. Las metas administrativas son delegadas a niveles ms
bajos. La mayora de los empleados trabajan en equipos
multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos.
4. Para que el diseo horizontal funcione, los procesos deben
ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los
empleados se ponen en contacto directo con los clientes
as como con los proveedores. Algunas veces,
representantes de las organizaciones que operan como
proveedores o clientes son miembros de los equipos de
trabajo.
239
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA
HORIZONTAL
VENTAJAS
La ventaja ms significativa es que se mejora
sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta,
toma de decisiones ms rpida que conducen a mejorar la
satisfaccin del cliente.
Eliminar prcticamente las barreras entre departamentos,
la cual mejora la cooperacin para desarrollar las tareas.
Existe una mejor moral y espritu de equipo ya que los
miembros se entusiasman al estar involucrados en la
participacin de la solucin de los problemas.
Las actividades administrativas indirectas son reducidas
ya que los equipos autodirigidos los absorben.
240
DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un
proceso lento y difcil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la
filo-sofa de administrar y en los sistemas de informacin y recompensa
Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados
pueden ser engorrosos y confusos.
Los administradores necesitan ser entrenados para entender el
concepto de administracin participativa y desarrollar nuevas habilidades
para ser consejeros y facilitadores que superiores.
Los sistemas de informacin podran ser rediseados para entregar a
los equipos la informacin que ellos necesitan, no solamente dentro de la
organizacin sino tambin de los clientes y proveedores.
Los empleados tienen que dedicar ms tiempo a largas reuniones para
coordinar y lograr decisiones consensuadas.
Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeo y
compromiso del equipo.
En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe
el riesgo que la compaa al organizar los procesos se desvincule con los
objetivos claves de la organizacin. En tal caso, la nueva estructura
puede dar ms resultados negativos que positivos.
241
ORGANIZACION
VERTICAL
FUNCIONAL
REDISEO A UNA
ESTRUCTURA
POR PROCESOS
REDISEO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA
HORIZONTAL
242
ORGANIZACINES INTELIGENTES
Estructuras pequeas: adaptables que responden a cambios
rpidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo
funcionando en red (redequipos)
Centralizacin-Descentralizacin:
Informacin centralizada electrnicamente a tiempo real y
con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de
decisiones descentralizada a las estructuras ms simples
para lograr una respuesta ms rpida. Las oficinas centrales
y el personal funcional debe desaparecer.
La unidad funcional sern los equipos autodirigidos; los
cuales se formarn alrededor de un negocio/cliente o de un
proceso completo.
Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarn
con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar
en equipos, compromisos para aprender, y aplicar
conocimientos.
243
Toda la empresa tiene que estar interconectada
electrnicamente a tiempo real.
Areas staff y de apoyo tcnico independientes y
autofinanciables.
Actualizacin del inventario de habilidades, capacidades y
especializacin del personal.
La cultura de la empresa debe promover la innovacin.
244
JERARQUIA
TRADICIONAL
ORGANIZACIN
HORIZONTAL
ORGANIZACIN
INTELIGENTE
ALTA GERENCIA
ESTRATEGIA
DIRIGIDA
TRABAJADORES
ESTRATEGIA
EMERGENTE
RESPONSABILID
AD
PARA LA
DIRECCIN
ESTRATEGICA
ALTA GERENCIA
(CONTROL
CENTRAL)
TRABAJADORES
(EMPOWERMENT)
PARA EJECUTAR EL TRABAJO
DECISIONES Y ACCIONES
EVOLUCION DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
245
INFORMACIN
COMPARTIDA
LIDEZGO
DILIGENTE
ESTRATEGIA
EMERGENTE
EMPLEADOS
FACULTADOS
(EMPOWERED)
CULTURA
FUERTE
ESTRUCTURA
HORIZONTAL
ORGANIZACIN
INTELIGENTE
ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA
ORGANIZACIN INTELIGENTE
246
INTEGRACION
La integracin es el proceso de coordinar los objetivos y
actividades de los departamentos o reas funcionales de una
organizacin. Sin integracin, los individuos y
departamentos perderan de vista sus funciones en el seno
de la organizacin. La necesidad de integracin depende de
la naturaleza y exigencias de comunicacin de las
actividades realizadas, as como del grado de
interdependencia de las unidades que la ejecutan.
Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se
definen por:
Ambiente externo
Tecnologa
Objetivos y estrategia
Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3
aspectos:
1.Nmero de divisiones dentro de la empresa.
2.Qu diseo es el ms apropiado?
3.Formas de integracin.
247
Una empresa puede mejorar su coordinacin a
travs del rol de vinculacin interdepartamentales.
Adems los roles de vinculacin ofrecen una forma
de transferir informacin a travs de la empresa. Se
lo hace nombrando un coordinador en cada
departamento.
248
COORDINADOR
VENTAS
COORDINADOR
PRODUCCIN
PETICIN DEL CLIENTE
COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD
EJEMPLO DE COORDINACIN ENTRE DOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
249
COORDINADOR
VENTAS
COORDINADOR
PRODUCCIN
PETICIN DEL CLIENTE
COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD
EJEMPLO DE COORDINACIN ENTRE DOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
250
MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUA ADMINISTRATIVA
Integrar 2 o ms reas que reporten a un mismo supervisor
administrativo.
STAFF
Puede aligerar la sobrecarga de la administracin.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2
o ms reas o subunidades.
METAS Y PLANES
Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las
diferentes tareas.
COMITS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes
tareas.
INTEGRADORES ESPECIALES:
Una persona encargada de lograr la integracin de 2 reas.
251
INVESTIGACIN
&
DESARROLLO
COMPRAS
PRODUCCIN
VENTAS
b) Comit o equipo de trabajo
DIVISIN
DE
PLSTICOS
DIVISIN
DE PETROLEOS
ROL INTEGRADOR
VENTAS
PRODUCCIN
a) Rol de vinculacin
MECANISMOS DE INTEGRACIN
252
A mayor complejidad de la
interdependencia
Mayor dificultad
para obtener y
mantener una
integracin de
reas
A mayor
diferenciacin
A menor grado de
confianza entre los
subordinados
A mayor nmero de
empleados
A mayor distancia fsica
253
TECNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS
Dan una visin general de la estructura de la empresa y
representan jerarqua, autoridad y responsabilidad,
comunicacin y relaciones formales.
MANUAL DE LA ORGANIZACIN
Documento detallado que contiene organigrama, anlisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempean en una unidad de
trabajo y especfica las aptitudes, caractersticas y
conocimientos necesarios.
254
GRANDE
T
A
M
A
O
PEQUEA
1.
ETAPA DE
EMPRENDEDOR
2.
ETAPA DE
COLECTIVIDAD
3.
ETAPA DE
FORMALIZACION
4.
ETAPA DE
ELABORACION
CREATIVIDAD
PROVEER UNA CLARA DIRECCION
ADICION DE SISTEMAS INTERNOS
DESARROLLO DE TRABAJO EN
EQUIPO
CRISIS: NECESIDAD DE
LIDERAZGO
CRISIS: NECESIDAD DE
DELEGACION CON
CONTROL
CRISIS: NECESIDAD
DE MENOS
TRAMITES
CRISIS: NECESIDAD
DE
REVITALIZACION
MODERNIZACION
PENSANDO EN
PEQUEAS
COMPAIAS
CONTINUA LA
MADUREZ
DECLINACION
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION
255
CARACTERISTIC
A
1
EMPRENDEDORA
NO BUROCRATICA
2
COLECTIVIDAD
PREBUROCRATICA
3
FORMALIZACION
BUROCRATICA
4
ELABORACIN
MUY BUROCRATICA
ESTRUCTURA
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SISTEMAS DE
CONTROL Y
RECOMPENSA
INNOVACIN
OBJETIVO
ESTILO DE LA
ALTA GERENCIA
INFORMAL,
DIRIGIDA POR UNA
SOLA PERSONA
UN SOLO PRODUCTO
O SERVICIO
PERSONAL,
PATERNALISTA
POR EL DUEO-
ADMINISTRADOR
SOBREVIVIR
INDIVIDUALISTA
EMPRENDEDORA
MAS INFORMAL
ALGUNOS
PROCEDIMIENTOS
PRINCIPAL
PRODUCTO O
SERVICIO CON
VARIACIONES
PERSONAL,
CONTRIBUCIN AL
XITO
POR EMPLEADOS Y
ADMINISTRADORES
CRECIMIENTO
CARISMTICO,
PROPORCIONAR
DIRECCIN
FORMAL PROCEDI-
MIENTOS , DIVISIN
DEL TRABAJO INCOR-
PORACIN DE NUEVAS
ESPECIALIDADES
LINEA DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
IMPERSONAL,
SISTEMAS
FORMALIZADOS
GRUPO DE
INNOVACIN POR
SEPARADO
ESTABILIDAD
INTERNA, EXPANSION
DEL MERCADO
DELEGACIN POR
CONTROL
TRABAJO EN
EQUIPO DENTRO DE
LA BU-ROCRACIA,
PENSAR EN
COMPAIAS PE-
QUEAS
PRODUCTOS MULTI-
PLES O LINEAS DE
SERVICIOS
EXTENSIVOS, DISE-
AS PARA EL
PRODUCTO Y DEPAR-
TAMENTOS
INSTITUCIONALIZA-
CION DEL DEPARTA-
MENTO DE I&D
REPUTACIN,
ORGANIZACIN
COMPLETA
ENFOQUE DE
EQUIPOS, ATACAR
BUROCRACIA
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN DURANTE LAS
CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA
256
BUENA
INFORMACIN
ETAPA 1
CEGUERA
ETAPA 2
INACCION
ETAPA 3
FALLA EN
ACCION
ETAPA 4
CRISIS
NINGUNA
ALTERNATIVA
ETAPA 5
DISOLUCION
DESEMPEO ORGANIZACIONAL EXITOSO
PRONTA
ACCION
ACCION
CORRECTA
REORGANIZACIN
EFECTIVA
LA DECLINACIN EMPIEZA
DISOLUCION
ETAPAS DE DECLINACIN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEO
257
DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA
LABORAL
DELEGAR EN OTROS NO SOLO REPARTE LA CARGA DE SU
TRABAJO SINO QUE TAMBIN HACE QUE SUS EMPLEADOS
SE MS TILES Y CONFIADOS Y SE CREA AS UNA
ATMSFERA DONDE TODOS SE SIENTEN ORGULLOSOS DE
LO QUE HACEN.
LO QUE DEBE TENERSE ENCUENTA A LA HORA DE
DELEGAR TAREAS ES DEJAR BIEN EN CLARO CULES
SON LAS RESPONSABILIDADES, DERECHOS Y
OBLIGACIONES. ES DECIR, DEJAR BIEN EXPLICADO QU
ES LO QU SE DEBE HACER Y HASTA DONDE EL
EMPLEADO TIENE LA AUTONOMA Y LA AUTORIDAD DE
DECIDIR.
258
SI NO SE HACE ESTO SE CORRE EL RIESGO DE
DESPERDICIAR MUCHO MS TIEMPO DE AQUEL QUE SE
PRETENDA GANAR.
AUNQUE CADA SUPERVISOR O JEFE SABE HASTA QUE
PUNTO RESPONDE CADA MIEMBRO DE SU EQUIPOHAY
ALGUNAS OPCIONES QUE SE PUEDEN SEGUIR:
EL SUBORDINADO NO NECESITA CONSULTAR AL
SUPERIOR ANTES DE TOMAR UNA DECESIN.
EL SUBORDINADO TOMA LAS DECISIONES PERO
INFORMA AL SUPERIOR Y A LAS PERSONAS
INVOLUCRADAS PARA PREVENIR CUALQUIER
SITUACN IMPREVISTA.
259
EL SUBORDINADO RECOMIENDA CUL PUEDE SER LA
DECISIN A TOMAR, PERO ESPERA LA APROBACIN
DEL SUPERIOR.
EL SUBORDINADO BRINDA LA INFORMACIN
NECESARIA PARA TOMAR LA DECISIN Y ES EL
SUPERIOR QUIN EVALA LAS ALTERNATIVAS Y TOMA
LA DECISIN CONSULTANDO CON SU SUBORDINADO.
DELEGAR AYUDA A APROVECHAR LOS TALENTOS DE
TODOS LOS COLABORADORES. EL TALENTO DE UNA
ORGANIZACIN EST DADO POR LA SUMA DE
HABILIDADES Y CAPACIDADES DE SUS MIEMBROS.
260
UN USO EFECTIVO DE ESTE TALENTOAADIDO LE
PERMITIR GANAR TIEMPO Y CREAR UN CLIMA
AGRADABLE DENTRO DE LA OFICINA, MIENTRAS QUE
UN USO POCO EFECTIVO SOLO LE TRAER MS
PROBLEMAS Y PRDIDAS DE TIEMPO.
ES IMPORTANTE SABER CULES SON SUS PROPIAS
FORTALEZAS Y DEBILIDADES. INTENTE SER
OBJETIVO. SI SE IMPONE UNA TAREA PARA LA CUAL
NO ES APTO, ESTAR PERDIENDO TIEMPO CUANDO
TAL VEZ HAYA UNA PERSONA MS APROPIADA EN
QUIEN DELEGAR EL TRABAJO.
ES PREFERIBLE SER HONESTO. NO EST MAL PEDIR
AYUDA CUANDO HAY ARGUMENTOS DE SOBRA PARA
HACERLO. AL ADMITIR LOS LMITES SE PODR
GANAR TIEMPO.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE ALGUNAS
TAREAS PUEDEN SER
261
HECHAS POR PERSONAS FUERA DE LA
ORGANIZACIN, POR LO TANTO NO SE DEBE PERDER
EL TIEMPO CON TAREAS QUE ESTN RESERVADAS
PARA ESPECIALISTAS.
SI EXISTE UNA TAREA QUE DEBE HACERSE EN FORMA
CONSTANTE, INVIERTA EN LA CAPACITACIN DE
ALGUIEN DE SU ORGANIZACIN. EL LARGO PLAZO LE
DAR LA RAZN.
FINALMENTE, LA PLANIFICACIN DEL TRABAJO ES
MUY IMPORTANTE.
CONOCER LAS HABILIDADES QUE TIENE CADA
PERSONA QUE LABORA EN UNA MISMA OFICINA
PUEDE LLEVAR A ESE EQUIPO A ALCANZAR GRANDES
METAS Y A AHORRAR TIEMPO Y DINERO. EL EGOISMO
EN LA OFICINA NO CONDUCE A NADA.
262
TEMA VIII
DIRECCIN
OBJETIVOS
1. Conocer el concepto y elementos de la direccin
2. Analizar las diferentes teoras de liderazgo
administrativo.
3. Analizar las diferentes teoras de motivacin.
4. Conocer el concepto y el proceso de
comunicacin en la administracin.
263
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administracin
Proceso
Administrativo
Administracin
de reas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolucin,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administracin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
MKT. Produccin Finanzas RH
y ventas
Concepto
de
Administrac
in y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO
264
CONCEPTO DE DIRECCIN
La funcin administrativa de la direccin es el
proceso consistente y la capacidad para
influir, guiar y motivar al personal para que
contribuyan a lograr los objetivos de la
empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
Factores Humanos
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
265
FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal
Administrar significa cumplir objetivos
empresariales. Obtener resultados es
importante, pero los medios para lograrlo
nunca deben daar la dignidad de las
personas. El concepto de dignidad individual
significa que la gente debe ser tratada con
respeto sin importar el puesto que ocupe en
la organizacin.
266
LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO
Es el arte o proceso de dirigir e influir en las
personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales.
LIDERES son aquellos que son capaces de influir en
otros y poseen capacidad administrativa.
El liderazgo es un aspecto importante de la
administracin, la capacidad para ejercer un
liderazgo efectivo es una de las claves para ser un
administrador eficaz.
267
. Liderazgo y administracin no son los
mismos conceptos
En realidad una persona puede ser un
administrador efectivo, un buen planeador y
un administrador justo y organizado, pero
carecen de la habilidades motivacionales de
un lder.
El liderazgo y la motivacin estn
estrechamente interrelacionados. si se
entiende la motivacin, se apreciar mejor
que desea la gente y la razn de sus
acciones.
268
Los lderes deben de tener las siguientes
caractersticas:
Visin, elocuencia y consistencia
Compromiso mediante ejemplificacin con
lo que est haciendo
Mantenerse bien informado
Disponibilidad para delegar y dar poder
Astucia poltica; habilidad para lograr
consensos de sus ideas en vez de utilizar su
autoridad para forzar las ideas a travs de
sta.
Impulsar programas en forma gradual .
269
Ms que cualquier otra cualidad, las personas
esperan tener fe y confianza en los lderes.
La credibilidad es el fundamento del
liderazgo, sobre el cual se pueden construir
los grandes sueos del futuro y las relaciones
de colaboracin; sin credibilidad los sueos
se desvanecen.
Al hablar de liderazgo, los colaboradores
realizan una evaluacin de los lderes,
tomando en cuenta experiencias pasadas
respecto a las promesas realizadas.
270
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Lo anteriormente expuesto indica que las
habilidades y aptitudes que deben tener los
lderes se enmarcan en cuatro importantes
componentes:
1. La capacidad para hacer uso eficaz y responsable
de poder
2. La capacidad para comprender que los seres
humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones.
3. La capacidad para inspirar a los dems
4. La capacidad de implantar un adecuado estilo de
liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio
para la consecucin de los objetivos de la
organizacin.
271
ENFOQUES DEL LIDERAZGO
A. Enfoque de los rasgos del liderazgo.
B. Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.
C. Enfoques situacionales o de contingencias del
liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949
los estudios sobre el liderazgo se basaban
fundamentalmente en un intento por identificar los
rasgos propios de los lderes.
Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo:
1.El liderazgo basado en la autoridad
2.La rejilla o "Grid" administrativo
3.La teora del continuo del liderazgo
272
Estilos basados en el uso de la autoridad
De acuerdo con el uso de la autoridad, los lderes
aplican 3 estilos bsicos:
El lder autocrtico impone y espera cumplimiento,
es dogmtico y seguro y dirige por medio de la
capacidad de retener u otorgar premios y
castigos.
El lder democrtico o participativo consulta a sus
subordinados respeto de acciones y decisiones
probables y alienta su participacin.
El lder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso
muy reducido de su poder ya que concede a sus
subordinados un alto grado de independencia en
sus operaciones.
El uso de un estilo u otro, depender de la situacin.
Un administrador puede ser sumamente
autocrtico en una emergencia .
273
La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan inters tanto por la
gente como por el trabajo de produccin.
274
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
INTERS POR LA PRODUCCIN
1,9 Administracin del
club campestre
Atencin a las necesidades
del personal para lograr
relaciones satisfactorias, se
crea una atmsfera agradable
y amistosa y un ritmo
adecuado de trabajo
5,5 Administracin
centrada en la
organizacin
personal
Un desempeo adecuado
de la organizacin se
consigue al equilibrar las
necesidad de realizar el
trabajo y mantener la
moral del personal en un
nivel satisfactorio.
1.1
Administracin
Empobrecida
Hacer el mnimo esfuerzo para
lograr que el trabajo se realice y
sostener al personal de la
organizacin.
9.1 Autoridad-Tareas
La eficiencia de las
labores es primordial. Los
factores humanos
intervienen lo menos
posible.
9,9 Administracin en equipo.
La realizacin del trabajo
est a cargo de personas
comprometidas a travs
de un inters comn.
Por el objetivo de la
organizacin propicia las
relaciones de confianza y
de respeto.
I
N
T
E
R
E
S
P
O
R
L
A
S
P
E
R
S
O
N
A
S
275
El liderazgo como continuo
Se concibe al liderazgo como un conjunto
de una amplia variedad de estilos, desde el
extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los
subordinados. Los estilos varan de acuerdo
con el grado de libertad que un lder o
administradores concede a sus
subordinados.
276
El jefe
toma
una
decisin
y la
anuncia
El jefe
vende
la
decisin
El jefe
presenta
ideas y
propicia
las
preguntas
El jefe
Presenta
una
decisin
tentativa
sujeta a
cambios
El jefe
presenta un
problema
escucha
sugerencias
y toma la
decisin
El jefe
define los
lmites
pide al
grupo que
tome
la
decisin
El jefe
permite a los
empleados
funcionar
dentro de los
lmites
definidos por
un superior
Liderazgo
centrado en el jefe
Liderazgo Centrado
en los empleados
Uso de la autoridad por el
administrador
rea de libertad para los
subordinados
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
GRFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO
277
c) Enfoques situacionales o de contingencia del
liderazgo
Estas teoras surgen bajo el supuesto de que el
estilo de los administradores son producto de
situaciones dadas, es decir, por la situacin en la
que el lder emerge y opera; es decir se trata de un
enfoque persuasivo a travs de una interaccin
entre grupo y lder.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO
Son personas que ejercen un impacto excepcional
en sus organizaciones. A esas personas se les llama
lderes carismtico o transformacionales. Este tipo
de lderes se requieren cuando las organizaciones
necesitan hacer grandes cambios que deben
lograrse en perodos cortos.
278
Lderes transaccional
Los lderes transaccionales determinan que
necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus
objetivos personales y los de la organizacin,
clasifican esas exigencias y ayudan a los
subordinados a adquirir la confianza de que
conseguirn sus objetivos si ponen suficiente
empeo.
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los lderes transformacionales nos motivan a hacer
ms de lo que inicial-mente debamos hacer, al
lograr que nos olvidemos de nuestros intereses
personales por amor al equipo, a la organizacin
279
MOTIVACIN
Ninguna organizacin puede triunfar sin un cierto
nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros;
por esta razn los administradores deben estar
entrenados sobre las teoras de la motivacin.
Los administradores deben hacer uso de tcnicas
de motivacin que induzcan a la gente a
desempearse efectivamente en la empresa que la
emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIN:
Es un trmino genrico que se aplica cuando en el
individuo se desarrolla la disposicin de desarrollar
altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de
la organizacin, condicionada por la habilidad de
se esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual.
280
NECESIDAD:
Algo que se requiere.
Estado interno de la persona que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser
compatibles y consistentes con las metas
organizacionales.
SATISFACCIN:
Condicin que elimina o disminuye la necesidad. Se
refiere al gusto que se experimenta una vez que se
ha cumplido un deseo. La motivacin implica un
impulso hacia un resultado, mientras que la
satisfaccin es el resultado ya experimentado
La motivacin es el impulso a satisfacer un deseo
(obtener un resultado); la satisfaccin se
experimenta una vez obtenido el resultado
281
MOTIVACIN
Resultados
Satisfaccin
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y
SATISFACCINMOTIVACIN
INSATISFACCIN EN EL TRAAJO
Cul es el costo de insatisfaccin?
TENSION
Constante supervisin directa
ALTOS COSTOS
Productos mal elaborados
Crticas a las compaas
282
TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teora de la jerarqua de las necesidades de
Maslow,
teoras X y Y
la teora de motivacin - higiene.
JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW
En la teora de la jerarqua de necesidades,
Maslow formul la hiptesis de que, dentro de
todo ser humano existe una jerarqua de cinco
necesidades que son:
Conforme se satisface sustancialmente cada
necesidad, la siguiente se vuelve dominante.
283
AUTO
REALIZA-
CIN
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLOGICOS
TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW
284
TEORIA X y TEORIA Y
(Douglas Mc Gregor)
TEORIA X
La teora X plantea que las necesidades de orden
inferior de Maslow dominan a los individuos: El
administrador que aplica la teora X utiliza el
estilo de ltigo en la mano.
A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que
puedan intentan evitarlo.
Se les debe castigar, controlar y amenazar con
sanciones.
Re-huyen las responsabilidad, no les gusta
administrar.
No son ambiciosos.
TEORIA "Y
A los empleados les agrada trabajar.
Son capaces de auto dirigirse.
El hombre promedio puede aprender a aceptar la
responsabilidad.
285
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION
Frederick Horzberg
Hazberg investig la pregunta Qu desea la gente de sus puestos? Le
pidi a las personas que describieran aquellas situaciones en que se
sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. La siguiente figura
muestra los resultados.
FACTORES
MOTIVACIN EXTRINSECA
FACTORES HIGINICOS
Insatisfaccin con el puesto
Sueldo-Prestaciones
Seguridad
Condiciones de trabajo
Relaciones Humanas
Polticas de la empresa
MOTIVACIN INTRINSECA
FACTORES DE MOTIVACION
Satisfaccin con el puesto
Logros
Reconocimiento
Promocin
Trabajo retador
Crecimiento
Inters del trabajo
se logra mejor satisfaccin en el trabajo
Insatisfaccin (no se logra verdadera
satisfaccin en el trabajo)
286
En base a esta teoras, se han encontrado dos fuerzas fundamentales
para motivar a la gente. La motivacin intrnseca se da cuando la gente
participa de una actividad por impulso propio. La realizacin de esa
actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfaccin y genera
resultados que la gente valora.
En cambio, la motivacin Extrnseca surge ya sea a travs de los
incentivos propios de las recompensas externas, o de la
necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las
recompensas positivas incluyen los elogios, ascensos e
incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias
negativas tambin puede ser un factor de motivacin; los
empleados se esforzarn por evitar las crticas de un superior, la
prdida de prestigio por no cumplir con una metas, la prdida del
cargo o incluso del empleo. La motivacin extrnseca enfoca a los
empleados en las acciones destinadas a alcanzar una
recompensa o evitar un castigo.
Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras
son complementarias y no compiten entre s. Las compaas con
mejor desempeo utilizan ambas para alinear a sus empleados con
el xito organizativo. La comunicacin de la visin, la misin y la
La estrategia es el primer paso hacia la creacin de la motivacin
Intrnseca entre los empleados.
287
REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directamente con la
conducta esperada.
Creatividad
Calidad
Puntualidad
Productividad
Haga saber a los empleados qu recompensas
habr y qu pueden hacer para obtenerlas.
Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.
Premie a la gente slo por lo que ella ha hecho por
s misma.
288
TEORIA DE FIJACIN DE OBJETIVOS
Establece que: Las metas especficas incrementan
el desempeo, y las metas difciles, cuando se
aceptan, resultan en un desempeo superior que el
que se deriva de metas fciles.
La intensin de trabajar hacia una meta es una
fuente importante para la motivacin en el empleo.
Los estudios sobre fijacin de metas han
demostrado la superioridad de metas especficas y
desafiantes como fuerzas motivadoras.
TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS
La teora de las expectativas prev que un
empleado desarrollar un alto nivel de esfuerzo si
percibe que hay un fuerte vnculo entre esfuerzo y
desempeo, las recompensas-remuneracin y
satisfaccin de las metas personales.
289
Modelo simplificado de expectativas
ESFUERZ
O
INDIVIDUA
L
DESEMPEO
INDIVIDUAL
RECOMPENSA
S
ORGANIZACIO-
NALES
Metas
Individual
es
MOTIVACIN RESULTADOS SATISFACCIN
290
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
Reconozca las diferencias individuales
Vincule a la gente con los puestos
Utilice Metas
Cercirese de que las metas se perciban como
alcanzables
Recompensas individuales
Una la recompensa al desempeo
Revise el sistema para procurar la equidad
No olvide el dinero
291
LA MOTIVACIN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA: PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD, TRATAR
CORRECTAMENTE AL CLIENTE Y EXPLOTAR LO MEJOR DE CADA
EMPLEADO, SE NECESITA UN ALTO GRADO DE MOTIVACIN
QUE NO ES FCIL DE TENER.
El que una empresa genere un buen ambiente es tan
importante como entregar una bonificacin por un logro
o xito alcanzado.
El problema de la mayora de las empresas es que deja a
un lado a su personal ms valioso, al que ms
resultados logra, al que hace que los clientes vuelvan.
Lo aslan porque no lo capacitan, no es bien
remunerado y no le prestan la atencin que merece por
ser los empleados ms sobresalientes de la
organizacin.
Es claro que todas las empresas deben generar un buen
clima laboral. Nada se saca si se tiene al personal con
buen
292
sueldo o buenas garantas, si el ambiente de trabajo es
un infierno. Cada organizacin debe esforzarse por
crear un excelente clima, en donde el empleado sienta
automotivacin y se esfuerce por mejorar su trabajo y
sus deseos de hacer bien las cosas.
Es importante aclarar que no toda la responsabilidad
recae en el empleador. El colaborador tambin debe
procurar desarrollarse en un ambiente armnico.
l es quien determina el grado de motivacin con el cual
va a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro est, por
buenas polticas de la organizacin en torno a generar
un excelente ambiente donde todos sus empleados
puedan dar lo mejor de ellos mismos.
Todos, tanto directivos como empleados, deben
preguntarse en qu estn fallando, que pueden hacer
por ser mejores, cmo pueden colaborar para que todo
funcione bien y cuales son las estrategias ideales para
conseguir que el entorno laboral
293
Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos
que se ha propuesto una organizacin.
Uno de los aspectos ms importantes es saber motivar
a los empleados estrella. Los directivos no pueden
abandonar a estos trabajadores y deben velar porque
tengan todas las garantas necesarias que les permitan
realizar siempre su trabajo de forma excepcional.
Casi siempre la evaluacin de desempeo la realiza el
jefe directo de un empleado y puede ser que la
calificacin no sea tan apegada a la realidad.
Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un
colaborador, hacer un diagnstico del ambiente
laboral en el cual se desenvuelve. Es probable que
muchas actitudes que puedan ser objeto de censura,
encuentren en este ejercicio su razn.
La mayora de empleados reconoce que deben existir
ciertos aspectos que harn
294
ms agradable y motivante el trabajar en una empresa.
Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe
existir siempre respeto por todos y cada uno de los
trabajadores, sin que exista ningn tipo de distincin.
Tambin es motivante que se reconozca el esfuerzo
cuando un trabajo ha salido bien y le ha aportado
mucho a la empresa. Cuando se siente que se est
aprendiendo mucho en la compaa y que las
posibilidades de ascender son muchas o cuando un
jefe, ms que un dictador, es ante todo un amigo que
escucha y valora toda sugerencia del personal.
La motivacin es una de las herramientas ms
importantes en el mundo laboral.
En conclusin, los ambientes acogedores suben la
autoestima y mantienen contentos a los empleados de
una empresa.
295
COMUNICACIN
DEFINICION DE COMUNICACIN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan
de compartir un significado por medio de la
transmisin de mensajes. En la empresa la comuni-
cacin es necesaria para:
Establecer y divulgar las metas
Organizar recursos humanos
Seleccin y desarrollo de personal
Conducir, dirigir y motivar al persona
Controlar el desempeo
296
EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
EMISOR MENSAJE RECEPTOR
COMPONENTES BSICOS PARA QUE EXISTA
COMUNICACIN
297
Retroalimentacin
Idea
Codifica-
cin
Transmisin
del
mensaje
Recepcin
Decodificaci
n
Comprensin
Receptor
Emisor
Ruido
MODELO DEL PROCESO DE LA
COMUNICACIN
298
Ascendente
Descendente
Horizontal
Diagonal
FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION
299
EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA
Manejar un grupo humano de trabajo es una misin
complicada pero no imposible. Si la comunicacin es
transparente, los resultados positivos no tardarn en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en da dan al
trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se debe a que el
esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad
productiva, permite alcanzar los objetivos deseados y con
resultados ms satisfactorios.
Sin duda existe un efecto sinrgico, explicable desde la fsica
y otras reas del conocimiento. Pero trabajar con otras
personas, tiene tambin sus dificultades, ms an, si la
empresa no ha fomentado una cultura de trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el
desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la confianza
mutua entre sus integrantes que permite crear el ambiente
adecuado para su interrelacin no solo laboral sino personal.
300
Un segundo aspecto es la comunicacin , la cual debe
ser espontnea en doble va; no basta con informar, los
mensajes deben que dar plenamente entendidos por el
receptor. Para que esto ocurra tambin hay que saber
escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de
que el ciclo se cerr. El apoyo mutuo constituye un
soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el
demostrar un genuino inters por los dems, favorece la
interrelacin y destierra los enfoques individualistas,
funcionales, centrados solo en la tarea.
Los objetivos corporativos o especficos deben estar
plenamente comprendidos por todos los miembros del
grupo; a la vez, esta asimilacin provoca que sus
integrantes asuman un compromiso para el logro de
dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo
la consecucin de los mismos.
301
Las diferencias dentro del equipo no deben negarse,
evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para
llegar a acuerdos mnimos.
La utilizacin de los recursos de los miembros,
entendidos como todas sus capacidades,
conocimientos y experiencias, deben ser
optimizados y aprovechados al mximo. Por ltimo,
el liderazgo no puede ser impositivo, la participacin
y la integracin cuentan.
302
TEMA IX
CONTROL
OBJETIVOS
1. Definir el concepto de control
2. Conocer los elementos de un sistema de control
administrativo
3. Analizar el enfoque sistmico del proceso de
control administrativo y los elementos bsicos
4. Identificar los diferentes tipos de control
5. Analizar el diseo de sistemas de control
6. Identificar las caractersticas de los sistemas
eficaces de control
7. Analizar los diferentes mtodos de control.
303
Organizaciones/Empresa
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
De la
Administracin
Proceso
Administrativo
Administracin
de reas
Funcionales
El Papel
del
Adminis-
trador
Ambiente
de los
negocios
Responsa-
bilidad Social
Evolucin,
escuelas y
enfoques
Herramientas
de la
Administracin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
MKT. Produccin Finanzas RH
y ventas
Concepto
de
Administrac
in y
organizacio
nes
MODELO DEL CURSO
304
CONTROL
El control administrativo es el proceso para
garantizar que las actividades reales o resultados se
ajustan a las actividades planeadas y corregir cual-
quier desviacin significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMI-NISTRATIVO
Qu es lo que controlan los
administradores?
Gente
Finanzas
Operaciones
Informacin
Desempeo de la organizacin en forma
global
305
ENFOQUE SISTEMICO DEL CONTROL
ADMINISTRATIVO
El control administrativo es un esfuerzo sistemtico
y dinmico que establece niveles de desempeo a
travs del establecimiento de objetivos de la
planeacin, para disear los sistemas de
retroalimentacin, para comparar el desempeo real
con esos niveles predeterminados y establecer si
hay desviaciones entre lo planeado y lo ejecutado.
El enfoque de metas organizacionales
El enfoque estratgico de los grupos de inters
El enfoque de sistemas.
306
El proceso bsico de control implica tres pasos
1)establecimiento de estndares;
2) Medicin del desempeo y comparacin con los
estndares para determinar el error o variacin y
3) Correccin de las variaciones (error) respecto de
normas y planes.
307
ELEMENTOS BSICOS DE UN SISTEMA DE
CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA Es una combinacin de componentes que
interactan conjuntamente entre s y con el medio
externo y cumplen determinado objetivo. El
concepto de sistemas puede ser aplicado a
fenmenos abstractos y dinmicos, como los de la
economa. Por lo tanto, hay que interpretar el
trmino sistemas como referido a sistemas
fsicos, biolgicos, econmicos, administrativos,
etc.
PROCESOS Es una operacin progresivamente
continua que consiste en una serie de acciones
controladas o movimientos dirigidos
sistemticamente hacia un determinado resultado u
objetivo.
308
PERTURBACIONES Una perturbacin es una seal
que tiende a afectar adversamente o positivamente
el valor de la salida o variable de un sistema. Si la
perturbacin se genera dentro del sistema, se lo
denomina interna, mientras que una perturbacin
externa se genera fuera del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIN Es una operacin
que en presencia de perturbaciones, tiende a reducir
la diferencia entre la salida y la entrada de referencia
de un sistema y que lo hace sobre la base de esta
diferencia.
SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel
que tiende a mantener una relacin preestablecida
entre la salida y la entrada de referencia,
comparando ambas y utilizando la diferencia como
parmetro de control.
309
ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTNDARES Y METODOS
PARA MEDIR EL DESEMPEO. (input)
Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de
planeacin estarn definidos en trminos claros y medibles
que incluyen plazos especficos. Por ejemplo mejorar las
habilidades de los empleados es una meta vagamente
formulada. Las metas deben definirse con exactitud, el
ejemplo anterior debera decir: mejorar las habilidades de
los empleados, realizando seminarios semanales durante los
meses de poca actividad, como octubre y marzo. Esta
capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con
exactitud es muy importante para el control y evaluacin de
los planes de la organizacin.
MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS OUT PUT
De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los
objetivos, metas o estndares establecidos en la
planificacin de la organizacin.
310
DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA
CON EL ESTANDAR
Se trata de comparar los resultados medidos con
las metas, objetivos, o estndares establecidos con
anterioridad en la planificacin. Esta accin es
conocida como realimentacin del sistema.
Margen
Aceptable de
variacin
Lmite superior
aceptable
Lmite Inferior
Aceptable
Estndar
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5
DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE
311
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Si el desempeo o resultado no cumple
con los niveles establecidos (objetivos,
metas, estndares) es decir, existe un
error entre la entrada (imput) y la salida
(output) del sistema, entonces, deber
existir una accin de control correctiva
para eliminar o disminuir el error que
existe entre la entrada y la salida del
sistema.
312
Establecer
objetivo, meta o
stndares y
mtodos para
medir el
desempeo
Comparar la
entrada con
la salida
Efectuar
accin de
control
correctivo
Sistema
o
proceso
Medir los
resultado
s
obtenido
s
Retroalimentacin
(*FEEDBACK")
+
-
MEDIO EXTERNO
PERTURBACIONES
SALIDA O
RESULTADO
S
"output"
ENTRADA
"INPUT"
ERROR
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL
ADMINISTRATIVO
313
Objetivos
Metas
Stndare
s
Comparacin
Control Gua
o
Selectivo
Sistema
o
Proceso
Control
Correctivo
Medicin
de
Resultados
RETROALIMENTACION
+
-
Error
Accin
de
control
Medio
Externo
Resultados
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL
ADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O CON CONROL SELECCIVO Y
CONTROL CORRECTIVO
314
DISEO DE SISTEMAS DE CONTROL
En la prctica, los administradores enfrentan una
serie de desafos cuando disean sistemas de
control deben ofrecer retroalimentacin adecuada
en trminos de exactitud, que sea oportuno y
barato, es decir, que sea eficiente y efectivo para la
organizacin.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE
RESULTADOS
son aquellos aspectos de la unidad o la
organizacin que deben funcionar con eficacia para
que la unidad o la organizacin tenga xito.
315
AMBIENTE EXTERNO
MISIN CORPORATIVA Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PRESUPUESTO SISTEMAS DE
RECOMPENSA
PROCEDIMIENTOS
OPERATIVOS
REPORTES
ESTADISTICOS
ASIGNACIN DE
RECURSOS
Procesos de produccin
y
Actividades de tarea
RESULTADOS
DEPARTAMENTALES
TECNOLOGA DE LOS SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL
ADMINISTRATIVO
316
PRODUCCION
MERCADOTECNIA ADMINISTRACION DE
PERSONAL
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
CALIDAD
CANTIDAD
COSTO
RENDIMIENTO
LABORAL
INDIVIDUAL
ADQUISICION Y
USO DE
MATERIALES
VOLUMEN DE
VENTAS
GASTOS DE VENTAS
GASTOS DE
PUBLICIDAD
RENDIMIENTO DEL
VENDEDOR
INDIVIDUAL
POSICION DE LA
EMPRESA EN EL
MEDIO
RESPONSABILIDAD
PUBLICA
RELACIONES
LABORALES
ROTACION DE
TRABAJADORES
AUSENTIMOS DE
TRABAJADORES
DESEMPEO DE LOS
EMPLEADOS
EGRESOS DE
CAPITAL
INVENTARIOS
FLUJO DE CAPITAL
RENTABILIDAD
CAPITAL O
RECURSOS
FINANCIEROS
PRODUCTIVIDAD
RECURSOS FISICOS
PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA
EVALUAR EL RENDIMIETO
317
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE
CONTROL
Precisin
Oportuno
Econmico
Flexible.
Simple.
Estndares razonables
Centrado en puntos estratgicos de control
Accin correctiva.
318
METODOS DE CONTROL FINANCIERO
Los estados financieros principales usados
por organizaciones grandes y pequeas
son:
Balance
Estado de resultados
Flujo Efectivo
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:
319
RAZONES FINANCIERAS MS POPULARES
OBJETIVO RAZON CALCULO SIGNIFICADO
Liquidez
Apalancamiento
Operaciones
Rentabilidad
Rendimiento sobre la inversin
Capital de Trabajo
Prueba cida
Deudas--activos
Rotacin de inventarios
Rotacin de activos
totales
Margen de utilidas
Sobre Ventas
Utilidad sobre activos
Activo circulante
Pasivo circulante
Activo circulante-Inventarios
Pasivo Circulante
Endeudamiento total
Activos totales
Ventas
Inventarios
Ventas
Activos totales
Utilidades netas despus de
Impuestos________
Ventas totales
Utilidades netas despus de
Impuestos________
Activos totales
Prueba la capacidad de la
organizacin para pagar deuda a
corto plazo.
Prueba la liquidez con mayor
precisin cuando los inventarios
rotan lentamente o son difciles
de vender.
Mientras ms alta sea la razn,
ms apalancamiento tiene la
organizacin.
Mide cuanto puede declinar las
utilidades antes de que la
organizacin no tenga capacidad
para cubrir sus pagos por
intereses.
Mientras ms alta la razn, con
mayor eficiencia se utilizan los
activos de inventarios.
Mientras menos activos se usen
para alcanzar un nivel
determinado de ventas, con
mayor eficiencia la
administracin utiliza los activos
totales
320
PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos formales de
los recursos reservados para realizar las
actividades planeadas durante el perodo
de ejecucin.
INFORMES DE CONTROL
Produccin
Ventas
Operacin de fbrica
Personal
321
AUDITORIA
Auditoria Financiera
Auditoria Operativa
Auditoria Administrativa
Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
Funcional: Produccin, Ventas, Relaciones Humanas
Analtica: Anlisis de costos, procedimientos.
Auditoria Contable
Auditoria Ambiental
Auditoria Tecnolgica
322
CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los estndares
considerados como ptimo
Inspeccin
Control estadstico de calidad
CONTROL DE CANTIDAD
Estndares
Lote ptimo de compra y produccin
Inventarios mnimos
323
CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel ptimo de inversin en
inventarios
Minimizar costos de almacenamiento
Procurar el mximo de ventas
Asegurar la continuidad de las operaciones
CONTROL Y USO DEL TIEMPO
Asumir la responsabilidad del propio tiempo
Establecer prioridades
Planear el tiempo personal
Usar la tcnica PERT.
Grfica de GANTT.
324
TEMA X
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
OBJETIVOS
Describir el enfoque sistmico de la
administracin de Recursos Humanos
Indicar los aspectos ms importantes del
enfoque sistmico para la seleccin de
administradores
Conocer el proceso de administracin de
recursos humanos, los conceptos bsicos y las
actividades que realiza en el departamento de
recursos humanos de una empresa.
325
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
(ARH)
Funcin administrativa que se encarga de la
planeacin, reclutamiento, seleccin,
contratacin, capacitacin y desarrollo de
los miembros de la organizacin.
La ARH es un proceso dinmico que nunca
se detiene, que trata de mantener siempre en
la organizacin a las personas adecuadas,
en las posiciones adecuadas, en el momento
adecuado
326
PLAN ESTRATGICO}
CONDICIONES INTERNAS
POLTICAS DE PERSONAL
SISTEMA DE COMPENSACIONES
Nmero y tipo de
Administradores
requeridos
Inventario de
administradores
Anlisis de las
Necesidades
Presentes y
futuras de
administradores
Fuentes
externas
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Promocin
Separacin
Fuentes
internas
Asignacin
De
recursos
Plan de
Recursos
humanos
AMBIENTE EXTERNO
Direccin
Y
control
Enfoque sistmico de la
Administracin de recursos humanos
Plan de
Carrera
Capacitacin y
desarrollo
327
Plan general de
R.H.
de la empresa
Requisitos y
Diseo de
puestos
Caractersticas
individuales
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Pro mocin
Ambiente
interno
Ambiente
externo
Induccin
Promocin
Descenso
Reemplazo
Retiro
Desarrollo
Evaluacin
Y
Compensaciones
Desempeo
administrativo
Desempeo
empresarial
ENFOQUE SISTMICO DE LA IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE R.H.
Se inicia con la determinacin de las tareas a cumplir
qu se realiza y cmo se realiza en el puesto?
qu conocimientos, actitudes y habilidades se requiere?
(PERFIL DE COMPETENCIAS)
Experiencia, responsabilidad, honestidad, capacidad
Para comunicarse etc.
328
Planeacin
de recursos
humanos
Reclutamiento
Seleccin
Introduccin y
Orientacin
(induccin)
Capacitacin y
desarrollo
Evaluacin
del desempeo
Promociones,
transferencias y
separaciones
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS EN UNA ORGANIZACIN
329
PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
La planeacin de recursos humanos tiene por
objetivo asegurar que las necesidades de
personal se satisfagan de manera constante y
adecuada mediante el anlisis de:
a) Factores internos, como las necesidades
actuales y esperadas de habilidades, las vacantes,
las ampliaciones y reducciones de departamentos.
b) Factores del ambiente externo, como el
mercado de la fuerza de trabajo.
330
C) Establecer el perfil de competencias el cual
define los requisitos de los puestos de trabajo
con bastante detalle. Esta tarea se la conoce
tambin como perfil del puesto de trabajo
El perfil de competencias proporciona el punto
de referencia que el departamento de RR. HH.
puede usar al seleccionar, contratar, capacitar y
desarrollar personas para ese puesto.
331
Valores
Conocimientos Habilidades
Conocimiento especfico del Trabajo
requerido para realizar eficazmente
la funcin (Ejemplo Un experto en la materia,
conocimiento de apoyo que ajustan
el conocimiento especfico al entorno y
al contexto de trabajo, Ejemplo: conocer al
cliente)
Habilidades especficas del trabajo requeridas
para realizar eficazmente la funcin, estas
complementan la base general de
conocimientos. Por ejemplo, habilidades de
negociacin, asesoramiento o gestin de
proyectos
Conjunto de caractersticas y comportamientos generales
requeridos para realizar eficazmente la funcin. Algunos puestos
Requieren trabajo en equipo, mientras otros se desenvuelven
alrededor del foco en el cliente. Adecuar los valores al puesto
de trabajo es esencial
MODELO DEL PERFIL DE COMPETENCIAS
332
RECURSOS HUMANOS
Personas que les dan a la organizacin su talento,
trabajo, creatividad y esfuerzo para alcanzar sus
objetivos.
El reto de hoy es crear las condiciones que logren
calidad y productividad mediante la colaboracin y
el aprendizaje continuo.
RECLUTAMIENTO
Es buscar y atraer al personal idneo para cubrir las
vacantes que se necesiten.
Fuentes de candidatos:
Internas y Externas.
SELECCIN Y CONTRATACIN:
Es la tarea de escoger a la persona adecuada para el
puesto requerido
333
La seleccin debe hacerse con base al perfil del
candidato y los requisitos del puesto.
Procedimiento tpico:
Solicitud de empleo, entrevista inicial, pruebas
psicolgicas, investigacin de antecedentes,
entrevista con el posible jefe inmediato, examen
mdico, negociacin final y contratacin.
INDUCCIN:
Consiste en guiar, orientar e integrar a los
empleados en el ambiente de trabajo. Se
proporcionar informacin sobre el propsito de la
empresa, organizacin, polticas, filosofa y valores,
y cmo el puesto que ocupar contribuye al logro
de objetivos.
334
CAPACITACIN Y DESARROLLO
Entrenamiento: Suministrar incorporar y facilitar el
desarrollo de las habilidades y adquisicin de
conocimientos, logrando el desempeo satisfactorio en
el trabajo.
Conocimientos tcnicos
Experiencia prctica
Capacitacin: Incrementar los conocimientos
acadmicos o tcnicos para que el individuo desarrolle
ms adecuadamente su trabajo y est preparado que en
el futuro ser promovido.
Desarrollo: Identificacin de los puntos dbiles de
cada individuo para elaborar los programas de
desarrollo de cada individuo y capacitarlo en reas que
requieran fortalecer o adquirir nuevos conocimientos.
Plan de vida y carrera
335
EVALUACIN DEL DESEMPEO:
Realizar evaluaciones peridicas de la actuacin de
los empleados. Se evala calidad del trabajo,
flexibilidad, conocimiento, responsabilidad, cuidado,
seguridad y actitud.
Pueden utilizarse sistemas de reporte en escalas de
evaluacin. Debe integrarse la evaluacin del
desempeo con el perfil del puesto que establece
los requerimientos del puesto.
Administracin de sueldos y salarios
Conseguir que todos los trabajadores sean
compensados mediante un sistema de retribucin
que evale no solo el esfuerzo sino las
responsabilidades, condiciones de trabajo y
aportacin a los resultados
336
Administracin de las relaciones laborales
Mantener relaciones satisfactorias tanto
internamente como con sindicatos mediante la
comunicacin, motivacin y ofrecimiento de
oportunidades de desarrollo personal.
La direccin de Recursos Humanos implica cuatro
aspectos clave:
Cmo dirigir a las personas: Liderazgo
Cmo lograr su compromiso: Motivacin
Cmo armonizar los distintos intereses: Conflicto
de intereses.
Cmo lograr el aprendizaje permanente:
Desarrollo individual y del equipo.
337
CAPACITACIN Y DESARROLLO
Entrenamiento: Suministrar incorporar y facilitar el
desarrollo de las habilidades y adquisicin de
conocimientos, logrando el desempeo satisfactorio en
el trabajo.
Conocimientos tcnicos
Experiencia prctica
Capacitacin: Incrementar los conocimientos
acadmicos o tcnicos para que el individuo desarrolle
ms adecuadamente su trabajo y est preparado que en
el futuro ser promovido.
Desarrollo: Identificacin de los puntos dbiles de
cada individuo para elaborar los programas de
desarrollo de cada individuo y capacitarlo en reas que
requieran fortalecer o adquirir nuevos conocimientos.
Plan de vida y carrera
338
Grandes verdades sobre
el desarrollo
de sistemas de
gerenciamiento
339
No establezca plazos muy
audaces
Plazo es plazo !
340
No toda presentacin ser
un xito
341
La
estructura
jerrquica
tradicional
slo
perjudica
342
Preste atencin a las
seales del mercado
343
Escoja atributos
significativos para su cliente
Cual es el mio?
344
Lo que sirve para un cliente
puede no servir para el prximo
345
Nada puede parar la
automatizacin
EDAD DE PIEDRA EDAD DE BRONCE EDAD DE HIERRO
EDAD MEDIA EDAD MODERNA EDAD INFORMTICA
346
Busque soluciones eficientes
Y ME
BAE
MM...
FUISTE
RPIDO.
347
Sea innovador;
aproveche las oportunidades
348
Escoja la herramienta mas
adecuada para cada situacin
Atrasado
Borracho
Perfume
barato
349
Las soluciones tcnicas no
siempre pueden ser
implantadas
Mas yo sigo
sin entender a
las mujeres.
350
La ayuda on-line puede ser til
Enfermera, entre a internet, vaya a
www.cirurgia.com y cliquee en el cono Que
hacer cuando usted est totalmente perdido.
351
Pero no crea en todo lo
que ve por Internet
Lo bueno de Internet es que ningun
sabe que eres un cachorro...
352
Experiencia en simulaciones
puede ser de utilidad
Alguien aqui sabe jugar Flight
Simulator de Microsoft?
353
Previsin y realizacin no siempre
salen como lo planeado
Come on! It cant go
wrong every time...
Vamos, no podemos
fallar en todas...
354
El uso de
soluciones
tecnolgica
s es
inevitable...
355
Pero se debe considerar las
dificultades de las
personas
Pucha, Windows se
colgo de nuevo
y que estn
esperando?
Vayan a ayudarlo a
dar Ctrl Alt Del
356
Y no reniegue del
entrenamiento de los usuarios
OK ... ahora vas a hacer
exactamente lo que yo te
digo, si no?
357
Acostumbrese a trabajar
bajo presin
358
Crea en
usted
mismo.
Tenga
confianza
.
359
Vaya
hasta
el fin
LUCHE !
360