Supply chain- cadeia de

suprimentos ou de
abastecimentos
Professora: Gisely Jorge Mesquita
Marlcia Alves
Objetivo
Satisfao
do
Cliente
Utilidade
Lugar
Utilidade
Momento
Utilidade
Posse
Satisfao do Cliente
Est relacionada
com a capacidade
de um produto ou
servio atender ou
exceder s
necessidades ou
expectativas do
comprador
Satisfao
do
Cliente
Utilidade de Lugar
Utilidade de lugar
o valor criado ou
agregado a um
produto ao torn-
lo disponvel para
compra ou
consumo no lugar
certo
Satisfao
do
Cliente
Utilidade
Lugar
Utilidade de Momento
Utilidade de
momento o valor
criado ou
agregado a um
produto ao torn-
lo disponvel para
compra ou
consumo no
momento certo
Satisfao
do
Cliente
Utilidade
Momento
Utilidade de Posse
Utilidade de posse
o valor criado ou
agregado a um
produto ao se
permitir que o
cliente adquira
esse produto
Ex: oferta de
crdito, descontos
por volume, prazos de
pagamento
Satisfao
do
Cliente
Utilidade
Posse
preciso entender as
Necessidades dos Clientes.
Oferecer um grupo de Produtos ou Servios que os
consumidores percebem atender as suas necessidades..
Mercado
Consumidor
Consumidor exigente
Mercado amplo.
ADMINISTRAO DA LOGSTICA E
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Administrao da Logstica pode ser definida
como sendo o processo de planejamento,
implementao e controle do fluxo e
armazenamento eficiente e econmico de
matrias-primas, materiais semi-acabados e
produtos acabados, bem como as informaes
a eles relativas, desde o ponto-de-origem at
o ponto-de-consumo, com o propsito de
atender s exigncias dos clientes
(Council of Logistics Management).
Ao Gerencial
Planejamento Implementao Controle
Matrias-
Primas
Estoque em
Processo
Produto
Acabado
Recursos
naturais, terras,
instalaes,
equipamentos
Recursos
Humanos
Recursos
Financeiros
Recursos de
Informaes
Atividades da Logstica
Servio ao cliente
Previso de volume de pedidos
Comunicaes Distribuio
Controle de estoque
Movimentao de materiais
Processamento de pedidos
Suporte servio e peas de reposio
Logstica:
Entradas
Escolha local fbrica e armazm
Compras
Embalagem
Manuseio de devolues
Remoo lixo industrial
Trfego e transporte
Armazenagem e estocagem
Fornecedores
Distribuidores
Clientes
Componentes da Administrao da Logstica
Logstica:
Sadas
Orientao ao
Marketing
(vantagem
competitiva)
Utilidade de
Momento e Lugar
Direcionamento
eficiente ao cliente
Ativo da empresa
CADEIA DE SUPRIMENTOS
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R

FABRICANTE
SISTEMA DE
DISTRIBUIO
Forneci-
mento
fsico
Planejamento
e controle
de produo
Distribuio fsica
FLUXO DOMINANTE DE PRODUTOS E SERVIOS
FLUXO DOMINANTE DE DEMANDA E DE PROJETOS E INFORMAES
Fluxo Reverso Devoluo ou Reciclagem.
C
L
I
E
N
T
E

Membros da SC
Pr fornecedor
fornecedor
Fabricante
Varejo Consumidor
Broker
Distribuidor
Pr fornecedor fornecedor
Matria-Prima
Entrada de Matria
Prima
Saida Entrega Clientes
Movimentao na Cadeia de suprimentos
Gesto de Materiais.
Estoque
em
Processo
Produtos
Acabados
PRODUO
Materias
Primas
Suprimentos
Gestor
de materiais

rea de
Atuao
Distribuio
Elementos Principais
F
o
r
n
e
c
e
d
o
r

C
l
i
e
n
t
e

Planejar
Comprar Produzir Distribuir
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Fatores importantes:
A cadeia de suprimentos inclui todas as atividades e processos
necessrios para fornecer um produto ou servio a um
consumidor final;
Qualquer nmero de empresas pode ser ligada em uma cadeia
de suprimentos;
Um cliente pode ser o fornecedor de outro cliente de modo que
a cadeia total possua muitas relaes do tipo fornecedor-
cliente;
Embora o sistema de distribuio possa dar-se diretamente do
fornecedor para o cliente, dependendo dos produtos e dos
mercados, poder tambm conter diversos intermedirios
(distribuidores), como atacadistas, depsitos e varejistas;
Produtos ou servios geralmente fluem de um fornecedor para o
consumidor, enquanto demanda e projeto geralmente fluem de
um cliente para o fornecedor. Raramente isso no acontece.
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Fatores importantes:
Embora esses sistemas variem de
setor para setor e de empresa para
empresa, os elementos bsicos so os
mesmos: suprimento, produo e
distribuio. A importncia relativa de
cada um depende dos custos desses
trs elementos.
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Conflitos dos sistemas tradicionais
No passado, os sistemas de suprimento, produo
e distribuio eram organizados segundo funes
separadas que se reportavam a diferentes
departamentos de uma empresa.

Muitas vezes, polticas e prticas dos diferentes
departamentos maximizavam os objetivos
departamentais sem considerar o efeito que
poderiam ter outras partes do sistema.
Enquanto cada sistema tomava decises
que eram as melhores para si mesmos, os
objetivos gerais da empresa eram
prejudicados.
Por exemplo:
o departamento de transporte poderia enviar as
maiores quantidades possveis, para minimizar os
custos de transporte. Entretanto, esse procedimento
fazia os estoques crescerem e resultava em maiores
custos de estoque e de carregamento.

CADEIA DE SUPRIMENTOS
Conflitos dos sistemas tradicionais
Para obter o mximo de lucro, uma empresa
deve ter pelo menos quatro objetivos
principais:
1. Prover o melhor servio ao cliente;
2. Prover os mais baixos custos de produo;
3. Prover o menor investimento em estoque;
4. Prover os menores custos de distribuio.
Esses objetivos criam conflitos entre as
reas de marketing, produo e finanas,
porque cada uma delas possui
responsabilidades diferentes nessas
reas.
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Conflitos dos sistemas tradicionais
Um modo eficiente de resolver esses
objetivos conflitantes prover uma
coordenao estreita das funes de
fornecimento, produo e distribuio. O
problema balancear os objetivos
conflitantes para minimizar o total dos
custos envolvidos e maximizar o servio
ao cliente consistentemente com os
objetivos da organizao. Isso requer
algum tipo de administrao integrada de
materiais ou de uma organizao logstica
que seja responsvel pelo fornecimento,
produo e distribuio.
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Conflitos dos sistemas tradicionais
O aumento do poder aquisitivo e maior
conscientizao do consumidor a respeito dos seus
direitos, levou ao surgimento de mercados domsticos
e internacionais de bens e servios
Cresce a variedade de produtos e servios que foram
lanados neste sculo, vendidos e distribudos em
todas as partes do planeta
Aumenta a demanda pelas atividades de logstica dado
ao acrscimo do nvel de complexidade das operaes
que devem ser planejadas, implementadas e
controladas para fazer face aos novos desafios a que
so submetidas as organizaes de todo o mundo

2.3 O PAPEL DA LOGSTICA NA
ECONOMIA
Nos lucros das indstrias
Na disponibilidade de investimentos de capital
No crescimento econmico
Os itens acima, conjugados, levam a um
crescimento do nvel de emprego

MAIOR PRODUTIVIDADE IMPLICA
CUSTOS OPERACIONAIS MAIS BAIXOS
PARA PRODUZIR E DISTRIBUIR UM
MESMO VOLUME DE PRODUTOS

O PAPEL DA LOGSTICA NA ECONOMIA
A LOGSTICA COMO
ATIVO ORGANIZACIONAL
Se a empresa pode oferecer produtos com:
Utilidade de momento e lugar
Baixo custo

Isto equivale dizer que ela tem alguma vantagem
competitiva em relao aos seus concorrentes

Uma empresa competitiva pode:
Oferecer seus produtos a um preo menor
Melhorar o nvel de atendimento ao cliente
SERVIO AO CLIENTE:
Implica a implementao bem
sucedida do conceito integrado de
administrao da logstica para
proporcionar o nvel necessrio de
satisfao do cliente ao menor
custo possvel

COMUNICAO:
Deve ocorrer entre:
A empresa, seus clientes e fornecedores
Os principais componentes funcionais da empresa
marketing, fabricao, logstica e finanas
As diversas atividades relacionadas logstica, tais
como, servio ao cliente, trfego e transporte,
armazenagem e estocagem, processamento de pedidos e
controle de inventrios
Os diversos componentes de cada atividade logstica
(dentro do controle de inventrio, por ex, seria o
inventrio na fbrica, produtos em trnsito e
inventrio em armazns em campo)
COMUNICAES
UMA COMUNICAO PRECISA E SEM
ATRASOS A PEDRA FUNDAMENTAL
DA BOA ADMINISTRAO DA
LOGSTICA
AS ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA
LOGSTICA INTERNA
CONTROLE DE INVENTRIO:

Nasce em funo da necessidade
financeira de manter um nvel de estoque
de produtos em quantidade adequada
para satisfazer as necessidades dos
clientes e da produo
PREVISO DA DEMANDA:

Consiste na determinao da quantidade
de produtos e servios correspondentes
de que os clientes necessitaro em
determinado momento
AS ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA
LOGSTICA INTERNA
AS ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA
LOGSTICA INTERNA

TRANSPORTE:
Administram a movimentao
de produtos e incluem: escolha
dos meios de transporte, de
um caminho especfico, e
conhecimento das exigncias
no transporte domstico e
internacional
ARMAZENAGEM E ESTOCAGEM:
Os produtos devem ser estocados na
fbrica e em campo para venda e
consumo posteriores, a no ser que o
cliente precise deles imediatamente
aps a produo. Armazenagem e
estocagem so atividades que
administram o espao fsico
necessrio para manter estoques.
AS ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA
LOGSTICA INTERNA
MOVIMENTAO DE MATERIAIS:
Trata de todos os aspectos do manuseio ou fluxo de
matrias-primas, estoques de semi-acabados e
acabados dentro de uma fbrica ou armazm.
Podemos apresentar alguns dos principais objetivos
da movimentao de materiais como sendo:
Eliminar o manuseio onde possvel;
Minimizar distncias;
Minimizar produtos semi-acabados
em processo;
Proporcionar um fluxo uniforme,
livre de gargalos;
Minimizar perdas com refugo, quebra,
desperdcio e desvio.
AS ATIVIDADES DA
ADMINISTRAO DA LOGSTICA
AS ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA
LOGSTICA INTERNA
SUPRIMENTOS:
Toda empresa depende at certo
ponto de materiais e servios
fornecidos por terceiros

A rea de suprimentos adquire
materiais e servios que
garantam a eficcia operacional
dos processos de fabricao e
logstica da empresa
AS ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA
LOGSTICA INTERNA
SUPORTE DE PEAS DE REPOSIO E
SERVIOS:

A logstica deve cuidar das inmeras atividades envolvidas
no reparo e servio ps-vendas dos produtos.

Um suporte adequado de peas de reposio e servios
extremamente importante sempre que a assistncia ps-
venda fizer parte do esforo de marketing da empresa.
AS ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA
LOGSTICA INTERNA
EMBALAGEM:
A embalagem desempenha duas funes bsicas:
Marketing;
Logstica

Na perspectiva de marketing, a embalagem age como uma forma de
promoo e propaganda

Na tica da logstica, a embalagem tem duplo papel: primeiramente,
proteger o produto de avarias durante o armazenamento e
transporte. Em segundo lugar, a embalagem pode facilitar o
armazenamento e a remoo do produto, reduzindo o manuseio e os
custos de movimentao.
AS ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA
LOGSTICA INTERNA

REAPROVEITAMENTO E REMOO DO REFUGO:
Um subproduto do processo de
fabricao o refugo.

Se esse material no puder ser
utilizado para produzir outros
produtos, deve ser removido de
alguma maneira.
AS ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA
LOGSTICA INTERNA
Tambm conhecida como logstica
reversa, refere-se ao fato de que o
comprador pode devolver produtos
ao vendedor por motivo de defeito,
excesso, recebimento de itens
incorretos ou outras razes.
Pode ser comparada a
trafegar na contra-mo em
uma rua de mo nica, j
que a maioria dos produtos
expedidos fluem em uma
nica direo.
ADMINISTRAO DE DEVOLUES:
EVOLUO DA LOGSTICA
Clientes
Distribuio
Estoque
em
Processo
Produtos
Acabados
PRODUO
Materias
Primas
Suprimentos
Fornecedor
Logstica Integrada
Nova Viso da Logstica
Fornecedor Cliente Fbrica
Logstica de Abastecimento Logstica Interna
sistema
transporte
etc
PCP
estoques
etc
sistema
transporte
etc
Logstica de Distribuio
CARACTERSTICA MARCANTE
NA EVOLUO DA LOGSTICA
Fornecedor Cliente Produtor
I NTEGRAO

A GESTO DA CADEIA DE
ABASTECIMENTO diz respeito s
prticas de gesto que so
necessrias para que todas as
empresas agreguem valor ao cliente
desde a fabricao dos materiais
(insumos), passando pela produo
dos bens e servios a distribuio e a
entrega final ao cliente.





Planejamento e Controle
da Cadeia de suprimentos


Coordenao do fluxo de
Materiais e informaes
Entre unidades produtivas
Da cadeia de suprimentos





Fornecimento
de
Produtos e
Servios



Recursos de
Produo

Demanda de
Produtos
e Servios



Consumidores da
Operao
produtiva
Planejamento e Controle da Cadeia de
Suprimentos
Objetivos:

Focalizar na satisfao dos clientes
finais
Formular e implementar estratgias
baseadas na obteno e reteno de
clientes finais
Gerenciar a cadeia produtiva de
maneira eficaz e eficiente
Objetivos:
Reduzir os custos de fornecimento
Reduzir o tempo total
Aumentar as margens dos produtos
Aumentar a produo
Melhorar o retorno dos investimentos
Evoluo da cadeia de
fornecimento - Fase 1

Viso Departamental (..1960)
- Atividades divididas em departamentos
- Estoques para amortecer a falta de sincronizao
- Controles departamentais refletindo uma viso local
- Falta de viso de toda a cadeia
- Indicadores de desempenho especficos ao
departamento
- Viso de curto prazo








Evoluo da cadeia de
fornecimento
Fornecedores Desenv.
Ponto de Estoque
Compras Produo Mk/vendas Distrb. Clientes
Fase 1
Evoluo da cadeia de
fornecimento - Fase 2

Viso funcional: (1960 1980)
- Atividades aglutinadas visando reduo de custos
- Viso de negcio ainda interna
- Baixa viso de toda a cadeia
- Sistemas locais no integrados
- Indicadores de desempenho especficos funo
- Viso de curto prazo







Evoluo da cadeia de
fornecimento
Fornecedores
Desenv/
aquisio
Ponto de Estoque
Produo/
integrada
Comercial/
distribuio
Clientes
Fase 2
Evoluo da cadeia de
fornecimento - Fase 3

Viso da cadeia interna (1980 1990)

- Atividades desenhadas visando atender a cadeia
interna
- Integrao ttica
- Foco em processos eficientes
- Sistemas internos integrados em suas interfaces
- Planejamento de mdio prazo
- Decises baseadas no histrico passado







Evoluo da cadeia de
fornecimento
Fornecedores
Desenv/
aquisio
Ponto de Estoque
Produo/
integrada
Comercial/
distribuio
Clientes
Fase 3
Evoluo da cadeia de
fornecimento - Fase 4

Viso da cadeia logstica integrada (sculo XXI)
- Atividades desenhadas visando atender a cadeia
interna
- Integrao ttica
- Foco em processos eficientes
- Sistemas internos integrados em suas interfaces
- Planejamento de mdio prazo
- Decises baseadas no histrico passado







Evoluo da cadeia de
fornecimento
Fornecedores
Ponto de Estoque
Cadeia de
Valor da
empresa
Clientes
Fase 4
Efeito Forrester ou
efeito chicote

Pequenas oscilaes na demanda final
produz grandes oscilaes nos
primeiros estgios das empresas que
formam a supply chain.
(alteraes de demanda unidades
produtivas cadeia de suprimentos)
A supply chain
Web - centrada
Internet
Supply chain
E-business ou negcio eletrnico
Supply chain dinmica: e-commerce, e-
procurement; e-collaboration
Estruturas ERP (enterprise resouse
planning) Sistemas integradaos de Gesto
e-commerce
Executar os pedidos dos clientes
Comunicao entre as partes
Rastreamento automtico e instantneo de
cada pedido
Testes e diagnsticos remotos de
problemas em qualquer parte da cadeia
Registro de dados e informaes
relevantes
e-procurement
O processo pelo qual o produtor
busca os materiais necessrios sua
operao entre os fornecedores
( mercado eletrnico para comprar e
vender)
e-collaboration
Compartilhamento de informaes
Informaes em tempo real a
respeito de suas ordens de compra,
ordens de venda, faturas e outros
documentos que podem ser acessados
pelos parceiros envolvidos
Vantagens:
Acesso rpido e global a todo e
qualquer tipo de informao
Todos os atores envolvidos no
processo podem ter acesso
instantneo a todas as
particularidades do negcio/
clientes/ fornecedores





Desvantagens:

Custos da tecnologia necessria para
implantao dessa integrao
eletrnica
desconfiana entre os parceiros

TENDNCIA: adoo em larga escala
da supply chain eletrnica
O projeto da supply chain
1. Desenvolvimento da matriz de implantao
2. Identificao do escopo do projeto
3. Identificao dos fatores crticos de
sucesso FCS
4. Apresentao do projeto

Sofwares de supply chain

1. Desenvolvimento da
matriz de implantao
Diagnstico Novo Modelo Implementao Avaliao/
Melhoria
Mercado
Estratgia
Processos
Tecnologia da
Informao
Estrutura
Histria /cultura
Perfis de Pessoas
2. Identificao do
escopo do projeto
Identificar:
O processo em questo
Por quais reas o processo passa
O incio e o fim do processo
O foco de anlise
3. Identificao dos Fatores
Crticos de Sucesso - FCS
Os fatores crticos de sucesso devem
ser claramente identificados para
minimizar os riscos de
desenvolvimento do projeto e da
implantao da supply chain
Exemplo de FCS:
Apoio efetivo do alto comando da empresa;
Comunicao rpida e clara;
Participao e comprometimento dos envolvidos;
Gerenciamento da mudana
Acesso as pessoas e recursos;
Acesso s informaes;
Benefcios em termos financeiros;
Gerncia de projetos
4. Apresentao do projeto
elaborar um documento que contenha:
Objetivo
Escopo
Recursos necessrios
Mtodo a ser utilizado
Cronograma
Resultados a ser esperado (quantificar)
Benefcios qualitativos e quantitativos
concluso