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Taller sobre la Metodologa del Marco

Lgico de Proyectos


Andrea Palomino Salcedo
Hctor Jaime Chica Fernndez





Unidad de Investigacin aplicada, Desarrollo
Tecnolgico e Innovacin
Centro de Electricidad y Automatizacin Industrial
CEAI Regional Valle
Cali, 08 de Mayo de 2014
Reglas del seminario
Duracin Total 4 horas, distribuidas as:
Exposicin y resolucin inquietudes: 2 horas
Actividad prctica: 1,5 horas
Socializacin y resolucin de inquietudes
prctica: media hora
Favor: celulares en silencio y
computadores apagados durante la
exposicin.
Origen del Marco Lgico
El uso de la MML tiene su origen en el desarrollo de
tcnicas de administracin por objetivos en la dcada
de 1960. A principios de los aos 70, la U.S. Agency
for International Development USAID (Agencia de
los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional)
comenz formalmente a utilizar la MML en la
planificacin de sus proyectos.
Origen del Marco Lgico
El mtodo de la MML ha sido adoptado por numerosas
agencias e instituciones. Una de las primeras fue la agencia
de cooperacin alemana GTZ, la cual lo utiliza como parte
de su mtodo ZOPP (Ziel Orientierte Project Planung), o
Planificacin de proyectos orientada a objetivos
El BID, la ONU y Naciones Unidas han estado impulsando en
Latinoamrica el uso de la MML. Asimismo, la MML es
utilizada en varios Gobiernos latinoamericanos como Chile y
Colombia, donde se incorpor recientemente a la
Metodologa general ajustada para la formulacin y
evaluacin de proyectos de inversin, y es el protocolo
aceptado para evaluar aprobacin de inversin en proyectos
sociales o de investigacin.
Caractersticas del mtodo
Permite presentar en forma resumida y
estructurada cualquier iniciativa de inversin
econmica. En este sentido, su contribucin a
la gestin del ciclo de vida de los proyectos es
comunicar informacin bsica y esencial,
estructurada de forma tal que permite
entender con facilidad la lgica de la
intervencin a realizar
Previene:
La existencia de mltiples objetivos en un proyecto
y la inclusin de actividades no conducentes al
logro de estos.

Fracasos en la ejecucin por no estar claramente
definidas las responsabilidades y no contar con
mtodos para el adecuado seguimiento y control.

Inexistencia de una base objetiva y consensuada
para comparar lo planificado con los resultados
efectivos
Contribucin a gestin de proyectos
En los siguientes aspectos:
La amplia difusin que ha tenido su aplicacin, as como el
nfasis puesto en que su estructura sea consensuada con los
principales involucrados, permite generar un lenguaje comn,
facilitando la comunicacin y evitando ambigedades y malos
entendidos.
Resume en un solo cuadro la informacin ms importante
para la gerencia del proyecto, permitiendo as focalizar la
atencin y los esfuerzos de sta.
Facilita alcanzar acuerdos precisos acerca de los objetivos,
metas y riesgos del proyecto con todos los involucrados.
Sienta una base para evaluar la ejecucin del proyecto y sus
resultados e impactos.
Permite responder
Cul es la finalidad que se persigue con su
ejecucin?
Qu impacto concreto se espera alcanzar?
Qu bienes o servicios debern ser producidos?
Cmo se va a hacer para producir dichos bienes o
servicios?
Cunto nos va a costar producirlos?
Cmo sabremos si se han cumplido los objetivos?
Qu factores externos pueden comprometer el
xito?
No permite responder
Cmo gerenciar de forma adecuada?
Cmo lograr un proyecto exitoso?
Evaluar conveniencia socioeconmica
Determinar viabilidad financiera
Cmo garantizar una buena programacin?
Cmo conseguir un efectivo y eficiente control de la
ejecucin?
Asegurar que el proyecto contar con el apoyo de la
comunidad y de las autoridades involucradas.

Por ello requiere emplearse en conjunto con otros
mtodos, tcnicas y herramientas en metodologas de
formulacin y gestin de proyectos.
Preparacin y evaluacin de la iniciativa
rbol del problema y de objetivos
Este mtodo puede ser aplicado por una sola persona, pero
sus resultados son muy superiores cuando se trabaja en un
equipo multidisciplinario.
Los distintos pasos que contempla el mtodo son:

1. Identificar el problema principal.
2. Examinar los efectos que provoca el problema.
3. Identificar las causas del problema.
4. Establecer la situacin deseada (objetivo).
5. Identificar medios para la solucin.
6. Definir acciones.
7. Configurar alternativas de proyecto
1. Identificar el problema principal.
En primer lugar se deber llegar a acuerdo respecto a cual es el
problema que se va a abordar. Esta tarea se facilita si se inicia el
trabajo realizando una lluvia de ideas sobre posibles definiciones
del problema. Luego estas posibles definiciones del problema son
discutidas por el equipo hasta identificar cual es el problema
principal a ser solucionado.
Para la correcta aplicacin del mtodo, es importante que el
problema sea formulado como una situacin negativa que debe ser
revertida. Adems, es necesario cuidar de no confundir el
problema con la falta de una solucin. Hace falta un centro de
salud, o Hay que distribuir alimentos son formulaciones
incorrectas del problema. En cambio, Existe una alta morbilidad
(tasa de enfermedad) y Los nios estn desnutridos podran ser
formulaciones correctas de los problemas.
2. Examinar los efectos que provoca el
problema. (rbol de efectos)
Una vez definido el problema central, se analizan los efectos que
dicho problema provoca. Para ello se recurre al rbol de efectos, el
cual representa los distintos efectos del problema y como se
relacionan con ste y entre si. Un buen recurso son las distintas
ideas sobre definicin del problema que se consideraron. Es muy
probable que una parte de los efectos ya hayan sido mencionados
como posibles definiciones del problema.
La construccin del rbol de efectos se inicia dibujando un
recuadro y escribiendo en l la definicin acordada para el
problema. Luego se dibujan sobre ste nuevos recuadros, en los
cuales se anotan los efectos ms directos que la existencia de
dicho problema est causando. Enseguida se examina
cada uno de los efectos anotados y se estudia si ste a su vez
provoca otros efectos.
EJEMPLO rbol de Efectos
2. Examinar los efectos que provoca el
problema. (rbol de efectos) (2)
El proceso no es tan sencillo como parece y puede requerir de
muchas horas de trabajo al equipo del proyecto alcanzar un
acuerdo sobre como graficar los distintos efectos y sus
relaciones con el problema y entre ellos. Sin embargo, realizar
este trabajo en forma seria y detallada sienta las bases para
una buena identificacin de los impactos y, por lo tanto, de los
beneficios esperados del proyecto.
Si los efectos identificados son serios y ameritan trabajar para
evitarlos, se proceder al anlisis de las causas del problema.
En caso contrario, es decir si la existencia del problema no
genera ni puede generar (en el corto o mediano plazo) efectos
negativos importantes, se podr abandonar aqu la iniciativa.
3. Identificar las causas del problema.
(rbol de causas)
El siguiente paso consiste en analizar las causas que han dado
origen al problema. Para ello se procede en forma similar: se
dibuja un recuadro y se anota en ste el problema identificado.
Luego nos preguntamos que ha llevado a la existencia del
problema y anotamos las distintas ideas en recuadros bajo ste.
Se dibujan bajo el problema las causas ms directas, por obvias
que parezcan, unindolas con flechas de abajo hacia arriba
(siguiendo la relacin causa-efecto) al problema.
Luego nos preguntamos qu ha llevado a la existencia de dichas
causas, las cuales se dibujarn en un segundo nivel bajo el
problema, unidas por flechas a las causas ms directas. En esta
tarea tambin puede sernos de suma utilidad revisar los
resultados de la lluvia de ideas realizada para definir el problema.
EJEMPLO rbol de causas
es especialmente importante el trabajar bien el rbol de causas,
identificando tantas como sea posible. Ello ya que si no se
detecta alguna causa importante el proyecto no la abordar, con
lo cual se corre el riesgo de no solucionar adecuadamente el
problema.
4. Establecer la situacin deseada.
(objetivo)
Una vez completado el rbol de causas debe ser unido al rbol de
efectos, creando as el rbol del problema. En esta etapa es
conveniente verificar que no aparezca una misma situacin como
causa y efecto a la vez (situacin bastante frecuente). En tal caso
habr que revisar bien que se quiso decir al definir dicha situacin
y ver si se cambia la redaccin de una de ellas o si se opta por
dejarla slo como causa o slo como efecto.
El siguiente paso es crear el rbol de objetivos, ser una
representacin de la situacin esperada al resolver el problema.
Para construirlo se parte del rbol del problema, buscando para
cada uno de los recuadros de dicho rbol la manifestacin
contraria a las all indicadas. Si algo faltaba, ahora existir, si la
poblacin sufra, ya no lo har ms. Todo lo negativo se volver
positivo, como tocado por una varita mgica, como si se revelare
el negativo de una fotografa.
rbol de objetivos
ANALISIS rbol de objetivos
Es frecuente encontrar causas o efectos para los cuales no es
posible concebir un opuesto, puede deberse a que hay un
problema en el rbol, o situaciones para las cuales no es
razonable considerar la manifestacin opuesta (por ejemplo,
para crecimiento poblacional, en tales casos habr que
limitarse a consignar la situacin en el rbol del problema, pero
no en el rbol de objetivos.
Adems, es el momento de verificar el rbol de objetivos, es
decir si siguen teniendo sentido las relaciones causa-efecto que
dieron origen a la estructura del rbol del problema. Si no se
mantiene la relacin de causalidad, ser necesario revisar la
lgica de las relaciones en el rbol del problema. Tambin suele
ocurrir que se percaten de que no aparece en ste algn efecto
positivo que se espera genere la solucin del problema, o bien
no aparezca algn medio que claramente podra aportar a la
solucin del problema. En tal caso tambin ser necesario volver
a revisar la estructura del rbol del problema.
5 y 6. Identificar medios para la solucin
y definir Acciones
Ahora se procede a estudiar como materializar los medios que den
la solucin del problema. Para ello partimos del rbol de objetivos,
concentrndose en el nivel inferior.
Para cada una de stos deberemos considerar al menos una accin
que sea factible realizar para contar ello. Por ejemplo, si el medio
fuese pupitres en buenas condiciones, la accin podra ser
reparacin de pupitres.
Una vez identificadas las acciones se analiza en forma preliminar la
viabilidad de ellas. Ello descarta acciones que no ser posible
materializar. Por ejemplo, en el caso visto puede ser imposible por
problemas topogrficos la construccin de un alcantarillado.
Luego se debe estimar en que medida cada una de las acciones
contribuira a solucionar el problema. Adems, es necesario
establecer si las distintas acciones son complementarias o
sustitutas
7. Configurar alternativas de proyecto
Para configurar las alternativas de solucin se agruparn
acciones complementarias. Cada accin sustituta dar origen a
una alternativa de proyecto. Para algunas de las acciones antes
definidas podran generarse como se indica en la figura:
7. Configurar alternativas de proyecto
(2)
Una vez definidas las alternativas de solucin, se deber
analizar en forma preliminar la factibilidad de cada una. Para
ello es conveniente discutir en el equipo del proyecto cada
alternativa considerando los siguientes aspectos:
Viabilidad tcnica de construirla o implementarla
Aceptabilidad de la alternativa por la comunidad
Financiamiento requerido versus disponible
Capacidad institucional para ejecutar y administrar la
alternativa de proyecto
Impacto ambiental
Este primer anlisis permitir descartar rpidamente aquellas
alternativas que por uno u otro motivo sean claramente no
viables. Ello ahorrar trabajo al equipo cuando las distintas
alternativas de proyecto deban ser analizadas en detalle.
Presentacin de la iniciativa
Debe incluir:
El proceso seguido para la identificacin del problema.
El estudio de sus causas y efectos (rbol del problema).
El planteamiento de fines y determinacin de medios para
la solucin (rbol de objetivos).
El diagnstico de la situacin actual en el rea de estudio.
El anlisis de las alternativas de proyecto, sealando cual
fue seleccionada y porqu.
Un detalle de los costos y beneficios estimados para el
proyecto (los identificados y los valorados).
La evaluacin (privada-social) de la iniciativa.
El presupuesto para su ejecucin, indicando la contribucin
de las distintas fuentes de financiamiento
Presentacin de la iniciativa
Debe incluir:
Es poco probable que una autoridad o cualquier persona
de nivel gerencial lea por completo dicha documentacin.
Por ello se deben resumir los aspectos principales del
proyecto en un formato que sea de fcil comprensin y
que refleje bien para que se hace el proyecto, que se har
y como se har. Este papel lo cumple, con excelencia y
ventajas adicionales la MML (Matriz de Marco Lgico).
Matriz de Marco Lgico MML
La MML es una sencilla tabla (matriz) de cuatro filas por cuatro
columnas en la cual se registra, en forma resumida, informacin
sobre un proyecto. Las filas de la matriz presentan informacin
acerca de cuatro distintos niveles de objetivos llamados Fin,
Propsito, Componentes y Actividades.
Informacin Filas MML
La primera fila corresponde al Fin del proyecto, y describe
la situacin esperada una vez que el proyecto ha estado
funcionando por algn tiempo.
La segunda fila corresponde al Propsito del proyecto y
presenta la situacin esperada al concluir su ejecucin ( o
bien poco despus).
La tercera fila corresponde a los Componentes del
proyecto, es decir, lo que debe ser completado (entregado)
durante la ejecucin o al trmino de esta.
La cuarta fila corresponde a las Actividades que debern
ser realizadas durante la ejecucin del proyecto para producir
los Componentes.
Informacin Columnas MML
La primera columna, llamada Resumen Narrativo sirve para
registrar los objetivos del proyecto y las actividades que ser
necesario desarrollar para el logro de stos. Por ello tambin
se la denomina Objetivos
La segunda columna detalla los Indicadores que nos
permitirn evaluar los logros alcanzados.
La tercera columna presenta los Medios de Verificacin
(fuentes de informacin) a los que se puede recurrir para
obtener los datos necesarios para los indicadores.
La cuarta columna, llamada Supuestos sirve para anotar los
factores externos cuya ocurrencia es importante para el logro
de los objetivos del proyecto.
Del rbol de Objetivos a la MML
Se postula la posibilidad de una transposicin directa del
rbol de objetivos al resumen narrativo del proyecto. Para
ello se requiriere buen juicio y algunos ajustes para obtener
un buen resumen narrativo. Puede ser necesario cambiar la
redaccin y habr que revisar cuidadosamente que se
mantenga la lgica vertical causa-efecto al pasar del rbol de
objetivos al resumen narrativo.
Por ejemplo, a partir del rbol de objetivos antes
desarrollado, y suponiendo que se ha seleccionado la
alternativa de construir un centro de salud en la localidad y
complementar esta accin con capacitacin en higiene,
podran definirse los objetivos segn la correspondencia que
se presenta en la siguiente figura
Del rbol de Objetivos a la MML(2)
Conclusiones y Observaciones
la MML es un reflejo del estado de desarrollo del proyecto al
momento de su elaboracin. En consecuencia, a medida que se sigue
avanzando en el ciclo de vida del proyecto y nueva informacin es
incorporada, la MML deber ser actualizada.
Sin embargo, habr que mantener un adecuado balance entre la
actualizacin de la MML para reflejar modificaciones al proyecto y el
no modificarla a fin de que sirva como elemento bsico para la
evaluacin de resultados. Facilita alcanzar este balance el hacer una
buena preparacin del proyecto, ya que as los cambios que ser
necesario introducir sern menores. Adems, es conveniente ir
archivando las distintas versiones de la MML del proyecto, ya que
servirn ms tarde para analizar que cambios fue necesario ir
haciendo y porque, contribuyendo as a una mejor preparacin de
futuros proyectos.
Conclusiones y Observaciones (2)
A pesar de todas las ventajas que tiene la MML, no es una
herramienta infalible y mgica cuya utilizacin nos garantice por s
sola el identificar, preparar y ejecutar buenos proyectos. Algunas
recomendaciones para contribuir a obtener mejores resultados son:
La MML es un resultado del proceso de preparacin del proyecto,
por lo que la calidad de la informacin contenida en ella depende de
lo bien o mal que se ha desarrollado la preparacin del proyecto.
La MML debe ser consensuada con los principales involucrados en
el proyecto. Sino, su utilizacin para controlar la ejecucin y como
base para la evaluacin de resultado puede ser difcil o imposible.
La MML es un resumen de la informacin ms importante respecto
al proyecto, pero no es por s sola suficiente , por ello debe ser
utilizada en conjunto con otras herramientas y metodologas.
Conclusiones y Observaciones (3)
Tampoco debe extenderse la matriz intentando incorporar en ella
toda la informacin necesaria para administrar el proyecto (por
ejemplo un largo listado de actividades), ya que se perder una de
sus principales ventajas: el ser un muy buen resumen.
La MML del proyecto no es una ley. Es probable que a medida que
se avanza en la preparacin o ejecucin del proyecto sea necesario
introducirle cambios. Forzar el proyecto a seguir la MML en vez de
que esta se adapte cuando el proyecto lo requiera es una receta para
el fracaso.
Practica del tema
En grupos de 5 o 6 personas desarrollaran un caso asignado para
obtener el rbol de problemas y de objetivos de las siguientes
situaciones problema:
La desercin de los aprendices de formacin titulada
nocturna.
La desercin de los aprendices de formacin complementaria
virtual.
El plagio en las evidencias entregadas por aprendices de la
formacin titulada.
Conocimientos de base(Escuela) insuficientes en aprendices
de formacin titulada.
El cumplimento de horarios de aprendices e
En formacin nocturna.


Referencias bibliogrficas
INSTITUTO LATINOAMERICANO Y DEL CARIBE DE PLANIFICACIN ECONMICA Y
SOCIAL (ILPES). Boletn No. 15. Octubre de 2004.
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE. GUIA PARA LA ELABORACION DEL
MARCO LOGICO. Cali. Enero 2007.