UNIVERSIDAD NACIONAL

JORGE BASADRE GROHMANN

GESTIN EMPRESARIAL
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL
DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Mgr. BARTOLOM JORGE ANYOSA GUTIRREZ
ESCUELA INGENIERIA EN INDUSTRIAS
ALIMENTARIAS
DIRECCIN
DIRECCIN
La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al
recurso humano de la empresa para que desempeen efectivamente, con
entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir as al logro de los objetivos
de la empresa.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito y
esta estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son
el aspecto interpersonal de la administracin. El pequeo empresario es un
lder en su empresa. Debe ser una persona motivadora, curiosa, enrgica y
debe reunir todas las energas y recursos para superar cualquier barrera
que le impida alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la
habilidad para que sus subordinados cumplan adecuadamente sus
funciones, realizando las rdenes que se emitan. El lder de la empresa
debe emplear la direccin para identificar las aptitudes y motivaciones del
personal y as brindar incentivos adecuados.
ELEMENTOS IMPORTANTES PARA LA DIRECCIN
Motivacin:
La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que
lo mueve hacia la realizacin de sus labores, consiente de que esta
obteniendo beneficios personales yal mismo tiempo esta
contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, as como al
logro de los objetivos de la empresa.

Comunicacin:
Una buena comunicacin, es el intercambio de pensamientos,
informacin, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o mas
personas, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas
relaciones humanas.
En la empresa, la informacin que se transmite entre los miembros
del equipo de trabajo debe ser clara y comprensible para que las
actividades se realicen efectivamente.
ELEMENTOS IMPORTANTES PARA LA DIRECCIN
Liderazgo:
Liderazgo es la relacin en la cual una persona (el lder), influye en
otros (los empleados), para trabajar voluntariamente y con buena
disposicin en las tareas de la empresa, necesarias para alcanzar
los objetivos deseados por el lder y/o el grupo. Por lo tanto, el lder
debe ser una persona que infunda respeto, seguridad, admiracin y
deseo de trabajar.
ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL PROCESO DE DIRECCIN
Como lineamientos de la direccin estn:
1. Coordinar las actividades de la empresa de manera que se
desarrollen armnica y eficientemente;
2. Definir claramente las tareas de los empleados;
3. Desarrollar un eficiente proceso de seleccin de personal;
4. Mantener una comunicacin eficaz con los empleados;
5. Fomentar inters, iniciativa y participacin en el personal;
6. Mantener la disciplina en el grupo de trabajo;
7. Remunerar equitativamente al personal.
DIRECCIN
COORDINACIN
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las
actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir
las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente
perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara
la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a
expensas de las metas de la organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas
realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las
personas de las diversas unidades quelas realizan. Cuando estas
tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, ose
pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor
grado de coordinacin.
DIRECCIN
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
El objetivo principal del cambio organizacional planeado en modificar
el comportamiento de las personas dentro de la organizacin. Las
organizaciones sobreviven, crecen, progresan, decaen o fracasan
debido a los comportamientos delos empleados, es decir las cosas
que hacen o dejan de hacer.
El comportamiento debe ser una meta principal del cambio
organizacional planeado. Los programas de cambio necesitan tener
un efecto sobre las funciones, responsabilidades y relaciones de
trabajo de los empleados.
DIRECCIN
Cambio del Comportamiento
Los programas de cambio centrados en el comportamiento tienden a
apoyarse en la inclusin y participacin activa de muchos empleados. Un
cambio de conducta xitos o mejora los procesos de toma de decisin
individual y de grupo, la identificacin de problemas, la solucin de los
mismos la comunicacin, las relaciones de trabajo y otros similares.
Existen cuatro enfoques del cambio organizacional, que se presentan a
continuacin:
1. Retroalimentacin de encuestas: Consiste de recopilar informacin
de integrantes de una organizacin o grupo de trabajo y en organizar
informacin de forma comprensible y til.
Debido a su valor en el diagnstico organizacional, la
retroalimentacin de encuesta suele utilizarse como parte de
programas de cambio en gran escala, a largo plazo, en combinacin
con otros enfoques y tcnicas.
DIRECCIN
2. Formacin de equipos: Es un proceso mediante el cual los
integrantes de un grupo de trabajo o equipo diagnostican la horma en
que trabajan juntos y planean cambios para mejorar su efectividad.

3. Asesora de proceso: Es la asesora brindada por un consejero
(capacitado) para ayudar a los integrantes de una organizacin a
percibir, comprender y actuar en acontecimientos de los procesos
que suceden en el ambiente laboral.

4. Programas de calidad e vida en el trabajo: Son actividades que una
organizacin lleva a cabo para mejorar las condiciones que afectan la
experiencia de un empleado con una organizacin
DIRECCIN
Cambios de las Tareas y la Tecnologa
Los enfoques del cambio que se centran en la tarea se ocupan de
modificar en trabajo de las personas, los grupos y los equipos. Los
enfoques que se centran en la tecnologa se concentran en los procesos
y herramientas tecnolgicos para realizar el trabajo.

La administracin de la calidad total es en parte tcnica.

La atencin concentrada en la calidad y la mejora continua es
determinante para competir con eficacia en la economa global.
DIRECCIN
Cambio del Diseo Organizacional
Los programas de cambio para toda la organizacin. Los enfoques del
cambio que se centran en la variable del diseo incluyen redefinir puestos
o funciones y relaciones entre puestos y redisear la estructura de los
departamentos, divisiones y/u organizaciones.

Cambio de Estrategia
Los temas del cambio estratgico deben resolverse en programas de
cambio organizacional amplios. Una estrategia es un plan, un curso de
accin que se trata de seguir para alcanzar las metas organizacionales.
El cambio estratgico es el cambio organizacional planeado con la idea
de modificar los cursos de accin que trata de seguir la organizacin para
lograr las metas, incluye la evaluacin y redefinicin de las propias metas
en s.
ESTILOS DE DIRECCIN
PARTICIPATIVO
Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultndoles e
incluyndoles en el equipo que interviene en la toma de decisiones.

AUTOCRTICO
El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que
se a va a seguir, planificando y diseando el trabajo, y diciendo quin
debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las
fases de actividad a corto plazo.

DEMOCRTICO
Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe slo orienta y
apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo. Juzga
objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de
confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz.
ESTILOS DE DIRECCIN
<<LAISSER-FAIRE>> O DEJAR DE HACER
El grupo toma decisiones libremente sin la participacin del jefe, con lo
que hay una ausencia de liderazgo. Es el caso del jefe que no ejerce de
directivo en ningn plano. En realidad no dirige. El propio grupo toma las
decisiones y el control de los resultados.
PATERNALISTA
Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la
organizacin. El jefe es quien toma las decisiones sin tener los dems
posibilidades de participacin.
Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por
sus problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos.
Aunque les consulta, es l quien toma las decisiones.
BUROCRTICO
La organizacin establece una estructura jerrquica y con normas,
bloquendose la comunicacin y establecindose unas relaciones donde
dichas normas prevalecen a la persona.
ESTILOS DE DIRECCIN
LA COMUNICACIN.
Es uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella no se
puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e
informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra
persona estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos
factores y en cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria
en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la
influencia e importancia del comportamiento humano.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de
decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones
son necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace
posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin
administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea
seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con
efectividad.
ESTILOS DE DIRECCIN
Tipos de Comunicacin.
Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de
esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la
designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes
ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin,
informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas
sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compaas.

Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que
impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.

Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de
carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.

Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la
comunicacin hasta losniveles altos de una empresa.
ESTILOS DE DIRECCIN
Descendente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms
bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los
obreros.
Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones,
juntas.
Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de
intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de
comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la
comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el
mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales
alternativos.
Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin,
el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida
al final del intercambio de informacin.
ESTILOS DE DIRECCIN
Proceso de la Comunicacin
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del
proceso de la comunicacin:

Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el
mensaje.
En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada,
escrita, etc.)
A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta
en forma adecuada?
CULTURA ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
El termino Cultura proviene del Latn Cultus, que refiere al Cultivo del espritu
humano y de las facultades intelectuales del hombre.

Se define Cultura como el conjunto de smbolos (como los valores, normas,
actitudes, creencias, idiomas, costumbres, ritos, hbitos, capacidades, educacin,
moral, artes, etc.) y objetos (como la vestimenta, viviendas, productos, obras de
arte, herramientas, etc.) que son aprendidas, compartidas y transmitidas por los
miembros de una sociedad, por lo tanto es un factor que determina, regula y
moldea la conducta humana.

La Cultura se define adems como el conjunto de informaciones y habilidades que
posee un individuo.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La Cultura Organizacional
Cuando una organizacin se institucionaliza, adquiere vida propia, separada de
sus fundadores o de cualquiera de sus miembros.
Sony, Eastman Kodak y Timex Corporation son ejemplos de organizaciones que
han existido ms all de la vida de cualquiera de sus miembros.
Cuando una organizacin se institucionaliza, se valora por s misma, no
simplemente por los bienes o servicios que produce; adquiere inmortalidad. Si sus
metas originales ya no son adecuadas, no se sale del negocio. Al contrario, se
redefine a s misma.
La institucionalizacin opera para obtener un conocimiento compartido entre los
miembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado y, fundamentalmente,
con significado.

La cultura organizacional se define como, el sistema de significados e ideas, que
comparten los integrantes de una organizacin que determina en buena medida
como se comportan, y que distingue a una organizacin de otra.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La Cultura de las organizaciones es:
Una percepcin: los individuos perciben la cultura en lo que ven, oyen o
experimentan en la organizacin.
De aspecto compartido: aunque los individuos tengan antecedentes diferentes o
trabajen en diferentes niveles de la empresa, describen la cultura de la
organizacin en trminos semejantes.
Una expresin descriptiva: se refiere a la manera que los integrantes perciben a
la organizacin independientemente que les agrade o no. Describe, no evala
CULTURA ORGANIZACIONAL
La Cultura en las Organizaciones
La mayora de las grandes organizaciones tiene una cultura dominante y
numerosos conjuntos de subculturas.
Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayora de
los miembros de la organizacin. Cuando hablamos de la cultura de una
organizacin nos referimos a su cultura dominante.
Esta macrovisin de la cultura es la que le da a la organizacin su personalidad
distintiva. Las subculturas tienden a formarse en las grandes organizaciones para
reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los
miembros.
Es probable que estas subculturas se definan por designaciones departamentales
y por separacin geogrfica. Por ejemplo, el departamento de compras puede
tener una subcultura que comparten de manera exclusiva los miembros de ese
departamento. Incluir los valores centrales de la cultura dominante, ms valores
adicionales especficos de los miembros del departamento de compras.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Las funciones de la cultura
La cultura desempea diversas funciones dentro de una organizacin: En primer
lugar, tiene un papel de definicin de lmites, es decir, crea diferencias entre una
organizacin y las dems. En segundo lugar, conlleva un sentido de identidad
para los miembros de la organizacin. En tercer lugar, la cultura facilita la
generacin del compromiso con algo ms grande que el inters personal del
individuo. En cuarto lugar, mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el
pegamento social que ayuda a mantener unida a la organizacin, al proporcionar
normas apropiadas para lo que deben hacer y decir los empleados.
Por ltimo, la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que gua y
modela las actitudes y el comportamiento de los empleados. Es esta ltima funcin
la que nos interesa especialmente. Como aclara la siguiente cita, la cultura define
las reglas del juego:
La cultura es difcil de definir, es intangible, es implcita y se da por establecida.
Pero cada organizacin perfecciona un conjunto central de supuestos,
conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento diario en el
lugar de trabajo.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Culturas Dbiles y Fuertes
En todas las organizaciones existen culturas, no todas las culturas tienen el mismo
impacto en el comportamiento y los actos de los miembros. En las organizaciones
en donde las culturas son fuertes, porque los valores fundamentales estn muy
arraigados y difundidos, estos ejercen mayor influencia en los miembros que en las
organizaciones donde la cultura es dbil.
Que la cultura de una organizacin sea fuerte, dbil o haya algn punto comn
entre ellas depende de factores como el tamao, antigedad, rotacin de
miembros y fuerza con que se origino la compaa.
Las organizaciones con culturas fuertes tiene menos rotacin de personal y
aprovechan sus actividades de reclutamiento y socializacin para fomentar la
dedicacin de los empleados .Adems una cultura fuerte en donde los valores son
claros y aceptados, y en donde los miembros saben lo que tienen quehacer y que
se espera de ellos, pueden actuar con mayor eficiencia para resolver problemas,
con lo que contribuyen a mejorar el desempeo organizacional.
La falta de claridad en la definicin de lo que es importante y de lo que no
importante, caracteriza a las culturas dbiles.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Caractersticas principales de la cultura de una organizacin:
1. Innovacin y asuncin de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los
empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
2. Atencin al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados de-
muestren precisin, anlisis y atencin al detalle.
3. Orientacin a los resultados. El grado hasta donde la administracin se enfoca
en los resultados o consecuencias, ms que en las tcnicas y procesos utilizados
para alcanzarlos.
4. Orientacin hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones
administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas
dentro de la organizacin.
5. Orientacin al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo estn
organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.
6. Energa. El grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de
calmado.
7. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el
mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Desventajas de la Cultura Organizacional
Barrera del Cambio. La cultura es una desventaja cuando los valores
compartidos no van de acuerdo con los que harn progresar la eficacia de la
organizacin.
Barrera a la Diversidad. Las organizaciones buscan y contratan empleados de
orgenes diversos por el nuevo vigor que aportan. Las culturas fuertes pueden
ser un inconveniente cuando, en la prctica, eliminan las ventajas nicas que
traen a la organizacin personas de diversos orgenes.
Barrera a adquisiciones y fusiones. Anteriormente lo que importaba al
momento de decisiones de compra o fusiones se relacionaba con las ventajas
econmicas o sinergias de grupos. En los ltimos anos la compatibilidad cultural
se ha vuelto la principal preocupacin.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Los patrones pueden ser:
Tangibles. se refieren a los objetos, tales como; vestimenta, vivienda, productos,
obras de arte, escritos, herramientas.
Intangibles. se refieren a los smbolos, tales como; valores, normas, ancdotas,
actitudes, creencias, costumbres, ritos, hbitos, capacidades, educacin, moral.

Valor. Es aquella escala tica y moral que el individuo posee a la hora de actuar;
se relaciona estrechamente con la educacin que cada uno ha recibido desde
pequeo. Es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin.

Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier
organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una
organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus
dirigentes.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Normas. Es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la organizacin, y que
debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita
detalladamente en los documentos de gestin empresarial: Manual de
organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros.
Ancdotas. Las ancdotas de una organizacin son narraciones sobre hechos o
personas significativas, casos de los fundadores, reglas que rompen, reacciones a
errores del pasado, etc.
Actitud. Es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un
individuo para hacer las cosas.
Creencias. Es la certeza que se tiene de una cosa.
Ritos. Los ritos corporativos son secuencias repetidas de actividades que
expresan y refuerzan los valores de la organizacin.
Hbito. Es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en una
organizacin.
CULTURA ORGANIZACIONAL
CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente
utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:
1. Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos,
misin, materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin.
2. Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.
3. Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes.
4. Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin.
5. Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos
ms importantes.
6. Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan.
7. Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin
(pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son
poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin,
sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)
CULTURA ORGANIZACIONAL
8. Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del trabajo, los
niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de
otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la
integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y
aprecian.
9. Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control
y los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de
informacin, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el
momento y la manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros
procesos valorativos transmiten mensajes implcitos delo que los lderes
suponen y aprecian.)
Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin,
jubilacin y "excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente
inconscientes que los lderes usan para determinar quin "encaja" y quin "no
encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la
organizacin.)
CULTURA ORGANIZACIONAL
Diseo de una cultura organizacional
El diseo de una cultura organizacional conlleva los siguientes pasos:

Persistencia cultural
Importancia del lder
Capacidad de comunicacin
Congruencia entre proposicin y accin

Transformacin cultural
Cambios profundos en valores
Planificacin cuidadosa y detallada
Socializacin de nuevos miembros
Reiteracin persistente
Caso de fusin de empresas
CULTURA ORGANIZACIONAL
Elemento de la Cultura Organizacional
Supuestos bsicos
Misin
Visin
Documentos
Reglamento Interno
Polticas
Procedimientos
Artefactos
Infraestructura
Maquinara
Materias Primas
Conjunto de Valores
Creatividad
Lealtad
Honradez
Puntualidad
Respeto
Creencias
Filosofa Humanista
Ceremonias
CULTURA ORGANIZACIONAL
Elemento de la Cultura Organizacional
Supuestos bsicos
Misin
Visin
Documentos
Reglamento Interno
Polticas
Procedimientos

Artefactos
Infraestructura
Maquinara
Materias Primas
Conjunto de Valores
Creatividad
Lealtad
Honradez
Puntualidad
Respeto

Creencias
Filosofa Humanista
Ceremonias
CULTURA ORGANIZACIONAL
EL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Existe una lista de caractersticas relacionadas con la Cultura Organizacin la cual
mencionamos:
1. Identidad de los miembros.
2. nfasis de grupo.
3. Enfoque en la gente.
4. Integracin de la unidad.
5. Control.
6. Tolerancia al riesgo.
7. Criterios de recompensa.
8. Tolerancia al conflicto.
9. Orientacin medios fines.
10. Enfoque de sistema abierto.
ANLISIS TRANSACCIONAL
Caractersticas:
- Regaa
- Critica
- Da ordenes
- Impone
- Domina
- Generaliza
- Acoge
- Ampara
- Aconseja
- Protege
Caractersticas:
- Se pregunta
- Investiga
- Razona
- Escucha
- Colabora
- Organizar
- Planifica
- Resuelve los problemas
- Da y pide informacin
- Piensa despus acta
Caractersticas:
- Impulsivo
- Temeroso
- Egocntrico
- Fantasea
- Suea
- Quiere gozar de la vida
- Intenta
- Expresa curiosidad
- Acta impulsivamente
- Es creativo
- Es alegre y vivaz
ESTADO DEL YO FUNCIONES CONDUCTAS POSITIVAS Y
NEGATIVAS
(+) (-)
PADRE
CRTICO
(+) Firme, Justo, Pone lmites
(-)
Autoritario, Prejuicioso
Despectivo, Est en
posesin de la verdad
PROTECTOR
(+)
Da ayuda y confianza
Est ah siempre ah
(-)
Sobreprotege
Impide la autonoma
ESTADO DEL YO FUNCIONES CONDUCTAS POSITIVAS Y
NEGATIVAS
(+) (-)
ADULTO
DATOS
EXTERNOS E
INTERNOS
(+)
Se responsabiliza, acta
objetivamente
Toma decisiones autnomas
(-)
Fro
Calculador
ESTADO DEL
YO
FUNCIONES CONDUCTAS POSITIVAS Y NEGATIVAS
(+) (-)
NIO
NATURAL
(+)
Sabe expresar sus sentimientos
Disfruta, es creativo
(-)
Egosta, cruel
Manipulador
ADAPTADO
SUMISO
(+)
Sociable, dctil
Apaciguador
(-)
Miedoso, autodesvalorizado
Se deja pisar
ADAPTADO
REBELDE
(+)
Rechaza la imposiciones
No deja que le atropellen
(-)
Se pone por sistema
Vengativo, Agresivo
P
A
N
Las mujeres y las mquinas estn reidas
Calcular velocidades, horarios y atender a
las acciones de los otros conductores
Me encanta pisar a fondo el acelerador
Transacciones complementarias
Buena Comunicacin, las
personas entienden bien
Transacciones cruzadas o de conflicto
Se rompe la comunicacin, quedan
sentimientos enfrentados
P
A
N
P
A
N
Qu hora es?
Son las cuatro
P
A
N
P
A
N
Qu hora es?
Qu cabeza que tienes,
siempre sin reloj
Transacciones con una
motivacin ulterior, que termina
con malos sentimientos para
ambos jugadores