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MANTENIMIENTO DE

PLANTAS
JUAN JOS VAQUERA VARGAS
ADMINISTRACIN Y CAPACITACIN
TEMA 4
Mtodo de la Ruta Crtica (CPM) calcula un solo juego determinstico de fechas tempranas y
tardas de comienzo y finalizacin para cada actividad, basada en una lgica de red secuencial
y solo una duracin. El foco de CPM es calcular la flotacin para poder determinar que
actividades tienen la menor flexibilidad de programacin. Los algoritmos inherentes a CPM
son muchas veces usados en otros tipos de anlisis matemticos.

Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas (PERT) - usa lgica secuencial de red y una
distribucin por pesos para la duracin de las actividades para calcular la duracin del
proyecto. Aunque existen algunas diferencias superficiales, PERT se diferencia de CPM en que
PERT usa la media de la distribucin (el valor esperado) en lugar del el valor ms probable
usado originalmente en CPM. PERT se usa poco hoy da aunque muchas veces se usan
estimados que se asemejan a PERT en clculos de CPM.
PERT/CPM: Mtodo de la Ruta Crtica









Antecedentes
PERT/CPM: Mtodo de la Ruta Crtica

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar
diversos elementos tiles de informacin para los
administradores de proyectos.




Este mtodo expone la ruta crtica de un proyecto;
esto es, las actividades que limitan la duracin de
un proyecto.
Antecedentes
PERT/CPM: Mtodo de la Ruta Crtica

En otras palabras, para lograr que el proyecto se
realice pronto, las actividades de la ruta crtica
debern realizarse pronto.




Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica
se retrasa, el proyecto como un todo se retrasar
en la misma cantidad.
Antecedentes
PERT/CPM: Mtodo de la Ruta Crtica

Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen
una cierta cantidad de holgura; es decir, pueden
empezar ms tarde y permiten que el proyecto como
un todo se mantenga conforme a lo programado.





El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad
de tiempo disponible para retardos.
Pero qu significa PERT/CPM?
PERT: Program Evaluation and Review Technique
Maneja tiempos inciertos de las actividades del proyecto.

CPM: Critical Path Method
Maneja tiempos conocidos de las actividades del proyecto.


Actualmente se ha tomado lo mejor de ambos
mtodos y se han vuelto uno solo, conocido como
Mtodo de la Ruta Crtica.
Objetivo general del Mtodo de la Ruta Crtica
Que se desee el costo de operacin de un
proyecto ms bajo posible dentro de un
tiempo lmite disponible.
Cules son sus aplicaciones?
Ejemplos:

Investigacin y desarrollo de nuevos productos.

Construccin de plantas, edificios y carreteras.

Diseo e instalacin de sistemas nuevos.
Cules son las preguntas que el PERT/CPM contesta a los
tomadores de decisiones?
Cul es el tiempo total para terminar el
proyecto?.





Cules son las fechas programadas de inicio y
de terminacin para cada una de las
actividades especficas?.
Cules son las preguntas que el PERT/CPM contesta a los
tomadores de decisiones?
Qu actividades son crticas y deben
terminarse exactamente como se programaron
para mantener el proyecto a tiempo?.



Cunto se pueden retardar las actividades
no crticas antes de incrementar el tiempo de
terminacin del proyecto?.
Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM
Primer paso:

Desarrollar una lista de actividades.

Ejemplo:
Jefes de mantenimiento y produccin.
Elaboracin del proyecto parcial de ampliacin.
Calculo del costo y preparacin de presupuestos.
Aprobacin del proyecto.
Desempaque de las maquinas nuevas.
Colocacin de las maquinas viejas y nuevas.
Instalacin de las maquinas.
Pruebas generales.
Arranque general.
Revisin y limpieza de maquinas viejas.
Pintura de maquinas viejas.
Pintura y limpieza del edificio.


Ejemplo:
Ingeniero electricista.
Elaboracin del proyecto elctrico.
Calculo de los costos y presupuestos.
Aprobacin del proyecto.
Instalacin de un transformador nuevo.
Instalacin de nuevo alumbrado.
Instalacin de interruptores y arrancadores
Ejemplo :
Ingeniero contratista.
Elaboracin del proyecto de obra muerta.
Clculo de los costos y presupuestos.
Aprobacin del proyecto.
Cimentacin de las mquinas.
Pisos nuevos.
Colocacin de ventanas nuevas.

Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM
2do paso Matriz de secuencias
Predecesor inmediato: Identifica las actividades que
deben haberse terminado inmediatamente antes de
iniciar una nueva actividad.



La informacin del predecesor inmediato determina si
las actividades se pueden terminar en paralelo
(trabajar de manera simultnea), o en serie (terminar
una antes de que empiece la siguiente.
MATRIZ DE SECUENCIAS
MATRIZ DE SECUENCIAS
ACTIVIDAD TIEMPO ANTECEDENTE PRECEDENTE
A 2 C,D,E
B 3 F,G
C 2 H A
D 3 I A
E 4 J,K A
F 3 L B
G 4 M B
H 5 N C
I 6 O D
J 5 O E
K 4 P E
L 5 P F
M 5 R G
N 4 Q H
O 4 Q I,J
P 3 R K,L
Q 5 N,O
R 6 P,M
PROBABILIDADES Y TIEMPOS
DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es
una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. CPM
por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en
forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos
utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por
tres estimados:
el estimado de tiempo ms probable, m;
el estimado de tiempo ms optimista, a; y
el estimado de tiempo ms pesimista, b.

Estudio de tiempos
En el estudio de tiempos se requieren tres
cantidades estimadas por los responsables de
los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo
ptimo (o) y el tiempo psimo (p)
6
4 p M o
t

3er PASO CONSTRUCCION DE LA RED


Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad.
Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo
posible, de iniciacin o de terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.


Evento Evento

I j

CONSTRUCCION DE LA RED
En los casos en que haya necesidad de indicar que una
actividad tiene una interrelacin o continuacin con otra se
dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que
tiene una duracin de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de
espera para poder iniciar la actividad siguiente.

OTROS
VARIAS ACTIVIDADES PUEDEN COMENZAR O
TERMINAR JUNTAS
Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM
Segundo:

Construccin de la Red del Proyecto.
Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM
Tercero:

Identificar el tiempo de terminacin del proyecto, es
decir, identificar la ruta crtica.




Para ello se determina una trayectoria a travs de la
red, que se define como una secuencia de nodos
conectados que nos lleva desde el nodo inicial hasta el
nodo de terminacin.
GERENTE DEL PROYECTO.
El gerente del proyecto debe tener una buena combinacin de habilidades
tcnicas, humanas y conceptuales.
Sus funciones son:
Participar en la administracin de objetivos.
Elaborar un plan de trabajo.
Seleccionar participantes y delegar responsabilidades.
Revisar los planes detallados de los participantes.
Establecer un sistema de vigilancia e informes.
Implementar, vigilar y controlar.
Motivar a los participantes.
PROCESOS DE ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS.
La administracin de proyectos es una tarea
integrada (una accin, o falta de toma de
accin, en un rea usualmente afectar otras
reas). Las interacciones pueden ser directas y
bien entendidas o pueden ser sutiles e
inciertas. Por ejemplo, un cambio de alcance
casi siempre afectar el costo del proyecto,
pero puede afectar o no afectar la moral del
equipo o la calidad del producto.
Este acpite provee los fundamentos
esenciales para el entendimiento de los
procesos descritos.
Procesos de Proyecto.
Grupos de Procesos.
Interacciones de Procesos.
La Personalizacin de las Interacciones de
Procesos.

PROCESOS DE PROYECTO.
Los proyectos estn compuestos de procesos. Un proceso es "una
serie de acciones que tiene como consecuencia un resultado". Los
procesos de proyecto son ejecutados por personas y generalmente
caen en una de dos categoras:
1. Los procesos de administracin de proyectos se preocupan
principalmente con describir y organizar el trabajo del proyecto.
2. Los procesos orientados al producto se preocupan
principalmente con especificar y crear el producto del proyecto.

GRUPOS DE PROCESOS.
Los procesos de administracin de proyecto se pueden organizar en cinco grupos de uno o ms procesos
cada uno:
Procesos inicializadores reconoce que un proyecto o fase deben comenzar y se
comprometen a eso.
Procesos de planeacin desarrollar y mantener un esquema trabajable para completar la
necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrollado.
Procesos de ejecucin coordinar a las personas y otros recursos para desarrollar el plan.
Procesos controladores aseguran que los objetivos del proyecto sean cumplidos a travs
del monitoreo y medicin de avance y tomar accin correctiva cuando sea necesario.
Procesos de cierre formalizan la aceptacin del proyecto o fase y los llevan a una
terminacin ordenada.
INTERACCIN DE PROCESOS.
Dentro de cada grupo de proceso, los procesos individuales estn
encadenados por sus salidas y entradas. Al enfocarse en estos
encadenamientos, podemos describir cada proceso en trmino de:
Input o entradas documentos o tems documentables sobre los que se
actuar.
Herramientas y tcnicas los mecanismos aplicados a las entradas para
crear las salidas.
Salidas documentos o tems documentables que son el resultado de un
proceso.

PERSONALIZAR LOS PROCESOS DE
INTERACCIN.
Los procesos identificados y las interacciones del anterior seccin pasan el
examen de la aceptacin general - estos se aplican a la mayora de los
proyectos la mayora de las veces. Sin embargo, no todos los procesos se
necesitaran en todos los proyectos, y no todas las interacciones aplicaran
a todos los proyectos. Por ejemplo:
Una organizacin que haga uso extensivo de contratistas puede describir
explcitamente en que lugar del proceso de planeacin ocurren los
procesos de procuracin.
La ausencia de un proceso no significa que este no deba ser ejecutado. El
equipo de administracin del proyecto debe identificar y administrar
todos los procesos que se requieren para asegurar un proyecto exitoso.
Los proyectos que son dependientes de recursos nicos (desarrollo
comercial de software, biofarmacuticos, etc.) pueden definir roles y
responsabilidades previas a la definicin del alcance, ya que lo que se
puede ejecutar puede ser una funcin de quien esta disponible para
hacerlo.
Algunas salidas de procesos pueden ser predefinidas como restricciones. Por
ejemplo, la administracin puede especificar una fecha meta de terminacin en
vez de dejar que sea determinada por el proceso de planeacin.
Los proyectos grandes pueden necesitar relativamente ms detalle. Por ejemplo,
la identificacin del riesgo puede ser subdividida para enfocarse separadamente
sobre identificacin de riesgos de costo, riesgos de programacin, riesgos
tcnicos, o riesgos de calidad.
En subproyectos o proyectos ms pequeos puede haber relativamente
menos esfuerzo en procesos cuyas salidas han sido determinadas a nivel
del proyecto (ejemplo un subcontratista puede ignorar riesgos
explcitamente asumidos por el contratista general) o en procesos que
proveen solamente una utilidad marginal (puede no haber un plan
formal de comunicaciones para un proyecto de cuatro personas).
Donde haya necesidad de hacer un cambio, el cambio debe ser
claramente identificado, cuidadosamente evaluado y administrado de
manera activa.