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LIDERAZGO Y TRABAJO EN

EQUIPO

PROGRAMA DE APRENDICES
MINERA EL TESORO




LIDERAZGO
LIDERAZGO Y TRABAJO
EQUIPO
Es una forma especial de poder, involucra la habilidad con base en las
cualidades personales del lder para obtener la subordinacin voluntaria de
sus seguidores en una amplia gama de asuntos.(Hall)
DEFINICION DE
LIDERAZGO
Es la habilidad para influir en un grupo y lograr la realizacin de
metas. (Robbins, 1996)

el proceso de estmulo y ayuda a otros para trabajar con
entusiasmo hacia determinados objetivos y en particular hacia los
objetivos de la organizacin ( Davis y Newstrom, 1999)
TRABAJO EN EQUIPO
PODER LA CLAVE DEL
LIDERAZGO

French y Raven identificaron cinco modalidades de poder, en funcin de
sus fuentes

liderazgo se distingue del concepto de poder en que el
primero supone influencia, es decir, cambio de preferencias mientras que el poder solo
implica que las preferencias de los sujetos se mantienen en suspenso.
El liderazgo involucra la toma de decisiones cruciales, es ms que el
mero mantenimiento del grupo.

es la persuasin de los individuos y la innovacin en ideas y
toma de decisiones que diferencia al liderazgo de la simple
posesin del poder.














ESTILOS DE LIDERAZGOS


Liderazgo Autoritario

Liderazgo Complaciente

Liderazgo por Conveniencia

Liderazgo Independiente

Liderazgo Comprometido




ACTITUDES DE UN LIDER Y DE UN NO LIDER
1.Actitud personal y activa hacia las metas.
2. Trabajan desde posiciones de alto riesgo.
3. Se relacionan con la gente de manera
intuitiva y solidaria.
4. Trata del manejo del cambio, establecen una
direccin, desarrollan una visin del futuro,
alinean a la gente .
1.Actitudes impersonales o pasivas hacia las
metas .
2.El trabajo es un proceso integrador que implica
alguna combinacin de personas e ideas
3. Evitan una actividad solidaria.
4. Formulan planes formales, disean estructuras
organizacin rgidas y controlan resultados





















Liderazgo emocionalmente
inteligente
Liderazgo de los estmulos
Los estmulos o tambin conocidos en el mundo laboral como strokes buscan
influenciar nuestra labor hacia un punto positivo.

Los necesitamos para trabajar y motivarnos; cada persona tiene la
necesidad de ser reconocido.

Estas necesidades pueden ser saciadas por los estmulos que
pueden ser tanto internos como externos, positivos y negativos:


Estmulos internos: impulsos que se producen desde dentro. Interpretaciones,
pensamientos, fantasas, sentimientos.


Estmulos externos: los que nos vienen desde fuera, de otras personas.
Situaciones, hechos, sucesos
Funciones del liderazgo
1. Definir la misin y el papel institucional.
2. Construir la poltica (decidir sobre los medios para alcanzar los
fines).
3. Defender integridad de la organizacin ante los propios miembros
y el publico .
4. Ordenar el conflicto interno.
5. Cambiar las preferencias de los subordinados.
6. Tomar decisiones cruciales.
Enfoques del Liderazgo:
La tica debe desarrollarse tanto en las acciones
como en el pensamiento. Si una persona no roba,
pero internamente piensa por ejemplo que robar es
bueno si no me pillan, est mostrando una
contradiccin y una eventual propensin al robo.

ACTIVIDAD: Comenten en grupo el famoso robo de
hormiga que se da en algunas empresas.
Captulo II: Los valores

El presente capitulo tiene como objetivo especfico Interpretar los
conceptos de valores que hay que tener en cuenta en la relacin
cliente proveedor

Los valores pueden ser definidos como los ideales de vida a que aspira
una sociedad. Es el conjunto de virtudes que en una sociedad son
deseables y valorados o estimados.

El tema de los valores ha cobrado cada vez importancia en las
empresas modernas. Ya no basta que los empleados o trabajadores
posean ciertas habilidades, sean tcnicas o de relacin interpersonal,
sino adems un conjunto bien establecido e internalizado de valores.
Los valores estn culturalmente determinados, pero
dependen mucho del grupo de pertenencia. As, un
antivalor como robar, muy malo en la sociedad, puede ser
sin embargo un valor en una institucin como una crcel.




Lealtad
Honestidad
Responsabilidad

Caridad
Patriotismo
El respeto
La familia
Ejemplos de valores:

2.1. La familia

Dentro del sistema de valores del mundo occidental
predomina un valor que es fundamental: la importancia de la
familia.
En la familia se dan varios roles.
Un rol es el conjunto de responsabilidades y funciones propias
de cada miembro de la familia.
Por ejemplo, los roles de los padres son: reproduccin,
conservacin, crianza y educacin.
Cuando un trabajador tiene o decide formar una familia,
debe considerar cuidadosamente el profundo significado de
lo que esto significa y el nuevo rol que tomar.

Si bien no es fcil mantener una familia, hay una serie de
pequeas normas que, de ser aplicadas, pueden ayudar
mucho a lograr el ideal de una familia feliz.



Procurar mantener el amor y la felicidad.
Abstener de la violencia.
Respetar la personalidad de la pareja, no tratando de dominarla.
No permitir que los familiares intervengan, ni en las disputas, ni
el manejo del hogar, ni en las decisiones que la familia debe tomar.
Hacer un presupuesto familiar junto con la pareja, y procurar
cumplirlo fielmente.
Abstenerse del juego, fiestas, alcohol excesivos.
Procurar mantener la consideracin, el amor, el respeto, la
cortesa, e intereses comunes con la pareja.
Amar a los hijos y ser capaz de demostrrselos, de decirlo.




2.2. Relaciones humanas y convivencia

La convivencia es la actitud de las personas que permite vivir en armona
dentro de la sociedad.

Es especialmente importante en algunas situaciones laborales como
precisamente en las compaas mineras que involucran un grado de relativo
aislamiento, como son los turnos.

En la mina muchas veces los rasgos negativos de la personalidad se
potencian, y aparecen conductas groseras, bromas excesivamente pesadas,
estrs, ansiedad, celos, que en definitiva trastornan las relaciones humanas y
la convivencia, y el propio ajuste emocional del trabajador.
Algunas situaciones especficas que daan la convivencia pueden ser:

-El lder negativo: La persona que trata de manipular el grupo para obtener beneficio personal,
sin importarle el bien comn
-.
-Los subgrupos: Son personas que se unen alrededor de un lder creando un circulo de amistad
cerrado. Si se despreocupan del bien comn obstaculizan la convivencia.

-Los insociables: Son aquellas personas que carecen de solidaridad y solamente se interesan
por su bien personal. Estas personas pueden daar la convivencia y dificultan en extremo el
trabajar en equipo.

-Los negativos: Son aquellos que tienen una visin muy pesimista de la vida, y que frente a
ideas nuevas o frente al entusiasmo del grupo, ellos manifiestan siempre una actitud negativa, a
veces casi haciendo un boicot al grupo.

-Los agresivos: A veces no son fsicamente agresivos, pero suelen serlo en el plano verbal. - -
Ponen motes a todo, sobrenombres que ridiculizan, estn poco dispuestos al dilogo y tienden a ir
al enfrentamiento.

- Mal ejercicio de la autoridad: Por ejemplo Cuando un nuevo capataz inseguro todava en su
puesto, ejerce presiones indebidas para
2.3 Como ser un buen empleado

Sea un buen subalterno para poder aprender a ser un buen jefe
De un cumplimiento cabal a sus tareas y funciones
Mantenga el buen trato y compaerismo con todos
No tome decisiones que no estn en su mbito de decisin
Acte por conviccin propia y no por sugestin o presiones del grupos
Asuma siempre su responsabilidad; esto incluye asumir los errores.
Mantenga siempre un espritu de superacin, actualizndose en su
especialidad, toman cursos, leyendo sobre sus temas, etc.
Desarrolle habilidades de comunicacin.
Sea prudente y mesurado
Procure hacer siempre esfuerzos extras
Participe harto, dando ideas, opinando, no solo criticando

2.4. Las relaciones humanas

Durante la jornada de trabajo, se vive todo tipo de situaciones, desde sentimientos de goce cuando se logra una
tarea pesada, hasta tristeza genuina y sentimientos encontrados cuando sentimos frustraciones.

Esta gran gama de emociones que estn presentes repercuten tambin innegablemente en nuestras relaciones
humanas con los dems; contribuye tambin a esto a veces no poseer algunas tcnicas eficaces, cierto manejo
de las propias emociones, y cierta comprensin de la conducta del otro.

Aunque no es fcil definir qu son las relaciones humanas, si se lo intenta a partir de su mismo nombre, podemos
decir que son las relaciones interpersonales que se generan entre las personas. Aunque la tendencia es hablar
de relaciones humanas en las organizaciones, en esencia puede tambin aplicarse a cualquier tipo de
organizacin, desde la familia inclusive.

Es claro entonces que las relaciones humanas pueden ser de varios tipos, especficamente tres: positivas,
neutras y negativas.

Cuando son positivas, algunos ndices tpicos que expresan los trabajadores son por ejemplo: se nos escucha, se
nos respeta; el trato es digno, podemos participar; hay adems respeto hacia los estamentos superiores, en vez
de una crtica tan dura. Se sienten deseos de ir al trabajo, y existe una sensacin de compromiso y de equipo, lo
que disminuye tambin la rotacin laboral.


Cuando son negativas, adems de las quejas directas que se generan, -
pero que rara vez se expresan en forma directa a la gerencia-, tienden a
aparecer otros ndices que al experto le muestran con claridad el estado de
cosas : aumentan las licencias mdicas; tienden a sufrir desperfectos los
equipos e instalaciones, sean vehculos, equipos de radiocomunicacin,
teclados de computador, etc., producto de la expresin encubierta de la
agresividad reprimida; hay una sensacin de poco compromiso, desgano
al momento de partir al trabajo en la maana, poca motivacin frente al
mismo.

Y en el tercer caso, cuando las relaciones humanas son neutras, nos
encontramos con una sensacin de poco compromiso en las personas, por
ejemplo Nadie quiere hacer un esfuerzo extra. La mejor manera de
pesquisar cmo estn las relaciones humanas en una institucin, es
mediante una investigacin del clima laboral, que realizan consultores
externos. La investigacin pormenoriza los factores claves que estn
afectando la convivencia y que pueden ser adems fuente potencial de
conflictos mayores, y permite a la gerencia tomar medidas que normalicen
otra vez las relaciones humanas.

Las relaciones humanas son importantes en la medida que generan una
sensacin positiva en la organizacin, mayor productividad, compromiso,
cuidado de los equipos e instalaciones, y sobre todo porque dignifican al
trabajador y al empleador. El esfuerzo para mantener buenas relaciones
interpersonales es de todos, pero debe partir "de la cabeza", de la direccin. Ya
pasaron los tiempos del antagonismo infranqueable entre la gerencia y los
trabajadores, y se considera que todos los estamentos de una empresa o
institucin estn siempre comprometidos en la produccin y el crecimiento.
2.5. El clima laboral en las organizaciones

Si repasamos en forma rpida una estadstica concerniente a cualquier persona que
trabaje, nos encontramos con la realidad de que si dividimos el da, tenemos unas
ocho horas para dormir, unas ocho o ms para trabajar, y el resto se va en
alimentarse, descansar, mirar TV., etc.

Por lo tanto, tenemos ocho horas que se pasan en el trabajo, y si descontamos el
dormir, eso equivale a algo as como la mitad de nuestra vida. Por tanto es importante
que en el trabajo se de un ambiente agradable, lo que se denomina el clima laboral; a
nivel internacional.

. Aunque esto sigue siendo importante, se da por descontado que en la mayora de
las empresas y organizaciones esto se ha logrado. El inters est ahora por factores
ms sutiles que inciden en la produccin, el contento de los trabajadores, y el
rendimiento. Uno de estos parmetros es el del clima laboral.

Entienden los especialistas por clima laboral "el ambiente que se percibe en el lugar
de trabajo, y que internamente se siente como algo que va desde lo clido hasta lo
fro y el rechazo"; esto se da al interior de una institucin.

El clima laboral est dado por una serie de factores, entre los cuales se cuentan:

estilo de direccin
remuneraciones
opciones de comunicacin y participacin
el trato que se recibe

El clima laboral es responsabilidad de todos en la institucin, desde la Gerencia
hasta los trabajadores menos especializados
.
Un buen clima laboral genera una sensacin de bienestar, un aumento sostenido de
la produccin y de la satisfaccin de los trabajadores.
2.6. Atencin de clientes internos
Las relaciones humanas y la convivencia son fundamentales en la institucin. Para ello
hay que tener tambin habilidades de atencin al cliente interno. Presunciones bsicas
acerca de atender a los clientes internos:


CLIENTE INTERNO
TODA PERSONA QUE, ESTANDO INSERTA EN UNA ORGANIZACIN UTILIZA SERVICIOS O
PRODUCTOS DE OTRO AREA, DEPARTAMENTO, GERENCIA, UNIDAD O PERSONA DE LA MISMA
ORGANIZACION.

Para dar una buena atencin a nuestros clientes internos, tenemos que partir de
algunos principios o supuestos bsicos, sin lo cuales cualquier intento que se haga es
intil.

Las personas que atendemos merecen nuestro respeto. Esto es la DIGNIDAD
HUMANA
No hagamos a los dems lo que no queremos que nos hagan a nosotros
Un trato digno nos dignifica a nosotros mismos.
"Como tratas es como eres". Dime cmo tratas a los dems y te dir cmo eres
2.7. Requisitos personales para dar un buen trato

Qu se requiere de nosotros para dar un buen trato?


Una mnima estabilidad emocional
Un mnimo respeto e inters genuino por las personas (compaeros y
superiores)
Un autocontrol adecuado
Aprender a atender bien, conocer cmo hacerlo
El inters por hacerlo

No criticar a los dems, sino preocuparnos de nosotros mismos, es decir de
dar una buena atencin

Un aspecto importante a considerar es el profesionalismo. Atender clientes
internos y responderles bien es un imperativo interno, que tiene beneficios para
la organizacin y para el trabajador mismo.

2.8. Seis claves para dar un buen servicio

Si Ud. respeta estos seis puntos bsicos para dar un buen servicio, tenga por seguro
que sus jefes, colegas y clientes internos clientes se sentirn satisfechos.

1. CORDIALIDAD: el trato debe ser amable y muy gentil. No olvide que todos nos
sentimos en el fondo el sujeto ms importante, y sentimos que merecemos un trato
especial.

2. PRESENTACION PERSONAL

3. ESFUERZO EXTRA: es hacer algo que no est exactamente dentro de nuestro rol,
que no est en el contrato de trabajo; es ir ms all de lo que se nos pide. Hacer un
esfuerzo extra siempre se nota, - cralo -, tanto por sus jefes como por los dems.

4. SER COMPETENTE: ser competente significa dominar cabalmente lo que
hacemos, nuestra profesin. Si Ud. es telefonista, debe conocer "al revs y al derecho"
su central telefnica. Se imagina un cirujano que sea incompetente? En lugar de sanar
a sus pacientes stos se le moriran.
2.9. Las palabritas mgicas o "abre puertas

En nuestro trato diario debemos usar algunas palabritas que son muy
importantes.


- Gracias!
- Cmo no!
- Cuando se le ofrezca
- Muy amable de su parte
- Muy gentil
- No se moleste, yo le aviso
- Buenos das, buenas tardes, buenas noches!
- De nada
- Se lo agradezco
5. CONOCIMIENTO: es conocer todo respecto a su trabajo. Esto incluye su
ambiente fsico, a todo el personal, los procedimientos usuales y procesos
que se utilizan en su trabajo, etc.

6.ORGULLO: es sentir cierto orgullo, por trabajar donde trabaja y por el trabajo
que est desempeando. Hay empleados que parecen los dueos del lugar, y
eso es precisamente porque estn desarrollando su trabajo con orgullo. No
importa que otros le digan que "es credo".
2.10. El saludo

Lo invitamos a hacer un pequeo experimento; deje de saludar
durante un par de das a todo el mundo, en su trabajo o en su
barrio, y espere las reacciones.

Con toda seguridad tendr serios problemas muy pronto, y todos
pensarn que es Ud. demasiado orgulloso, engredo, displicente,
y pensarn que se gan la lotera o algo por el estilo.
2.11. Risa y sonrisa

La sonrisa es el mejor disipador de tensiones. La sonrisa no tiene
nada que ver con la risa. La sonrisa cumple una funcin social,
pues al sonrer Ud. inconscientemente est disipando temores en
el interlocutor y facilitando el contacto social e interpersonal.

Ambos aspectos, sonrisa y saludo, son dos pilares de las
relaciones humanas y la convivencia.

Captulo III: Inteligencia emocional

El presente capitulo tiene como objetivo especfico Interpretar os conceptos de
emociones y su relacin con la inteligencia en el ser humano.

La psicologa ha hecho grandes aportes a este mundo o difcil que nos toca vivir. Uno
de estos aportes, y que ha tenido una enorme influencia en la educacin, en la
seleccin de personal para las empresas e incluso en la vida diaria, y que se populariz
rpidamente, es el concepto de inteligencia.

En la segunda dcada de este siglo surge este concepto. Sin embargo a medida que la
psicologa ha avanzado, tambin se han hecho otros aportes; a la importancia de la
inteligencia se aadi otro aspecto muy importante: la creatividad, entendida como una
capacidad diferente a la inteligencia, como la habilidad de crear soluciones diferentes y
exitosas ante los problemas, sean cientficos, sociales o artsticos.

Ahora, desde hace poco tiempo, se ha comenzado a ver la importancia de otra variable
en la persona: su desarrollo emocional. Tal es as, y tanto su importancia, que un autor
ha propuesto el concepto de "Inteligencia Emocional", y creemos que est bien
encaminado.

Esto significa que la inteligencia y la creatividad no son las nicas
capacidades que nos pueden llevar al xito o a una vida plena; incluso
ms bien no son las ms importantes. En efecto, todos sabemos por
experiencia propia que hay sujetos muy inteligentes pero que siempre
tienen problemas; lo mismo puede decirse de sujetos altamente
creativos, pero conflictivos, anrquicos, que no han sabido encauzar
su creatividad.

El concepto de inteligencia emocional nos plantea que para lograr una
vida satisfactoria lo esencial es tener una "inteligencia emocional" bien
desarrollada. Pero qu es la Inteligencia Emocional ?: es la
capacidad de estar bien conectado a sus emociones y sentimientos,
de tener empata y poder as entender a los dems, de ser capaz de
disfrutar de las cosas simples de la vida, y de tener un equilibrio entre
dar y recibir. Con estos rasgos, las relaciones humanas con los dems
son positivas, se est bien consigo mismo, y se puede llegar a ser
feliz. Importante, cierto?

La "Inteligencia Emocional

Es la capacidad de estar bien conectado a sus emociones
y sentimientos, de tener un equilibrio entre dar y recibir, de
disfrutar de las cosas simples de la vida, y de ser capaz de
tener empata interpretando correctamente las claves no
verbales de la comunicacin.

Inteligencia Emocional v/s Inteligencia Cognitiva

El concepto de inteligencia emocional nos plantea que
para lograr una vida satisfactoria e incluso el xito, lo
esencial es tener una "inteligencia emocional" bien
desarrollada, ms que una inteligencia cognitiva.

Caractersticas de las Personas con Alta Inteligencia Emocional

Capaces de Auto motivarse
Capaces de Persistir frente a las decepciones
Capaces de Controlar los impulsos y demorar sus gratificacin
Capaces de Regular el humor
Capaces de Evitar que los trastornos disminuyan su capacidad de
pensar
Capaces de Mostrar empata
Tener o Abrigar esperanzas
Capaces de Llevarse bien con la gente
Pueden Conocer y controlar sus emociones y sentimientos
Pueden Interpretar y enfrentar con eficacia los sentimientos de los
dems
3.1. Emociones principales

IRA: furia, ultraje, resentimiento, clera, exasperacin, indignacin, afliccin, acritud, animosidad,
fastidio, irritabilidad, hostilidad y, tal vez en el extremo, violencia y odio patolgico.

TRISTEZA: congoja, pesar, melancola, pesimismo, pena, autocompasin, soledad, abatimiento,
desesperacin y, en casos patolgicos, depresin grave.

TEMOR: ansiedad, aprehensin, nerviosismo, preocupacin, consternacin, inquietud, cautela,
incertidumbre, pavor, miedo, terror; en un nivel psicopatolgico, fobia y pnico.

PLACER: felicidad, alegra, alivio, contento, dicha, deleite, diversin, orgullo, placer sensual,
estremecimiento, embeleso, gratificacin, satisfaccin, euforia, xtasis y, en el extremo, mana.

AMOR: aceptacin, simpata, confianza, amabilidad, afinidad, devocin, adoracin, gape (amor
espiritual).

SORPRESA: conmocin, asombro, desconcierto.

DISGUSTO: desdn, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversin, disgusto, repulsin.

VERGENZA: culpabilidad, molestia, remordimiento, humillacin, arrepentimiento, mortificacin.

3.2. Estilos caractersticos para responder y enfrentarse a sus emociones

CONSCIENTE DE S MISMO. Consciente de sus humores en el momento en
que los tienen, estas personas poseen, comprensiblemente, cierta sofisticacin
con respecto a su vida emocional.

SUMERGIDO. Se trata de personas que a menudo se sienten empantanadas
en sus emociones e incapaces de librarse de ellas, como si el humor las
dominara.

ACEPTADOR. Si bien estas personas suelen ser claras con respecto a lo
que sienten, tambin tienen tendencia a aceptar sus humores, y no tratan de
cambiarlos.

3.3. Mentalidad positiva

La mentalidad positiva es una actitud, una forma de ver el mundo, en donde de manera
madura enfrentamos los problemas.

Significa no dejarse vencer por al dificultades cotidianas, aunque stas sean de cierta
consideracin.

Significa confiar lo suficiente en uno mismo para pensar que siempre se sale adelante,
porque adems la realidad nos muestra que es as.

Por ejemplo hay personas que en algunos momentos estn muy mal, tal vez con
problemas de enfermedad, de trabajo, de familia, y sin embargo al cabo de un par de
semanas han salido a flote.

Por eso la mentalidad positiva involucra no desanimarse frente a las frustraciones.

Las frustraciones hay que mirarlas como experiencias de vida, como oportunidades
para aprender y a veces hacer salir recursos nuestros, potencialidades, que estaban
ocultas.
3.4. Las "buenas vibras

El lenguaje va cambiando con el tiempo; se introducen nuevos trminos, neologismos, y
aparecen nuevas connotaciones para algunas palabras, algunas de stas muy
descriptivas. Tal es el caso del vocablo "vibras", muy usado en la actualidad en el
lenguaje cotidiano.

Pero, Qu significan realmente "las vibras"? Se alude con esto al estado anmico de
una persona, en el sentido de estar con una disposicin positiva, y que se puede
percibir por parte de los dems. Claro que tambin existen las "malas vibras",
igualmente perceptibles. Pero antes de continuar: Existen "las vibras"?

S. Todo est en perpetuo movimiento, dicen los cientficos, y una forma particular del
movimiento es la vibracin. En el mundo fsico la vibracin se transmite, como por
ejemplo en un diapasn. Y cuando dos cosas vibran al unsono se dice que tienen
resonancia.

En lo psicolgico usamos la palabra 'vibrar' para referirnos a algo que nos da mucha
alegra, que nos produce entusiasmo. Decimos por ejemplo "el ftbol me hace vibrar"
para comunicar algo que nos entusiasma mucho. Esto es una emocin, y sabemos que
muchas emociones se transmiten. Por eso las buenas o malas vibras tambin se
transmiten, porque son una manifestacin emocional. Incluso las personas ms
sensibles son capaces de captar las "vibras" en un ambiente determinado.

De modo que "las vibras" estn ah, existen, y hay que saber aprovecharlas. Ah
viene quizs lo importante: aprender a vibrar a un nivel superior, -lo cual se
puede-, y que se traduce al fin y al cabo en un aumento de la energa personal, y
en que la persona funciona mejor y tiene por tanto mayores opciones de que le
resulte lo que emprende, pues est ms optimista y motivada. Esto se va
logrando a travs de un fenmeno de armona interna, de alegra o 'contento'
podramos decir.

Por otro lado, existen personas que tienen siempre "malas vibras". Son personas
pesimistas, que andan transmitiendo esta negatividad, y tarde o temprano tienen
problemas.
Es importante al juntarse con estas personas estar preparados para evitar que
nos traspasen toda esa emocionalidad negativa. Y en esto hay personas
especialistas, que a veces se les llama "chupadores de energa". Se acercan a
uno, y lo bombardean con quejas y lamentos de todo tipo pues encuentran todo
malo. A uno lo dejan mal, y se van muy contentos, a seguir traspasando las
malas vibras a otro.

Es posible que el fenmeno de las vibras tenga tambin otras implicancias,
pero por ahora dejmoslo hasta aqu. Recuerde lo importante que es tener
buenas vibras, y que stas se pueden potenciar.
Captulo IV: 4. Comunicacin

El presente capitulo tiene como objetivo especfico Sealar aspectos de la
comunicacin y sus aplicaciones en el medio.

Los tericos de la comunicacin estn todos de acuerdo en el siguiente esquema
bsico:




Estos son los elementos que estn siempre presentes en toda comunicacin: un sujeto
emite un mensaje (emisor) a travs de un medio o canal, y este mensaje es recibido por
el receptor, quien al causar la recepcin del mensaje vuelve a su vez a influir sobre el
emisor.


Las comunicaciones en toda organizacin son de suma importancia, y por ello
deben ser lo mejor posible. Por otra parte, la experiencia ha demostrado que
usualmente las comunicaciones no son ptimas.

Quejas como:

Nadie me lo inform.
No me preguntaron.
Aqu nadie informa nada.

Son quejas que se escuchan a menudo.

Tambin la comunicacin sirve a veces como "cabeza de turco" en una
institucin, ya que es fcil adscribirle la culpa y responsabilidad por todo lo
malo que sucede; con ello se evita a veces enfrentar tambin el verdadero
problema, como podra ser por ejemplo, una jefatura que no llena las
expectativas de su gente.

En toda organizacin coexisten dos tipos de comunicacin:

- FORMAL - INFORMAL

Cada una tiene sus vas propias; la comunicacin formal es la escrita
generalmente, y est de acuerdo al organigrama institucional. La comunicacin
informal sigue otros cauces y muchas veces no se le da la importancia debida.
La mayora de las gerencias quisieran eliminarla, y hasta imaginan que "si
pudiera callar a fulana" todo se solucionara. Nada ms lejos de la realidad.
Las vas informales jams desaparecern y por eso es bueno conocerlas y
tratar de manejarlas.

Uno de los hechos que se genera en la red informal de comunicaciones de la
organizacin es el rumor, que muchas veces resulta tener un fondo de verdad.
El rumor se genera en un individuo y se expande rpidamente, en lo que se ha
denominado una comunicacin "en racimo": Un funcionario cuenta o dos o tres
ms un rumor; de stos, tal vez uno lo pase nuevamente a otros dos, tres o
cuatro, y as sucesivamente. En este sentido hay agentes activos en la red
informal, y otros que reciban las informaciones pero no las pasan.
4.1. La comunicacin cara a cara

La comunicacin directa con las dems personas es en verdad una situacin
social muy compleja donde intervienen muchos factores que deben conocerse.

En esta comunicacin hay al menos tres sistemas de cdigos que se usan
paralelamente:

Contenido del mensaje.
Prosodia del lenguaje (entonacin)
Aspecto gestual o mmico.

Las investigaciones demuestran que los tres aspectos son de suma
importancia. De hecho cuando nos comunicamos nos expresamos como un
todo; lo usual es que haya concordancia entre los tres cdigos, pero muchas
veces no lo hay.

4.2 Comunicacin no verbal.

Paralelamente a la comunicacin a travs de las palabras, como
hemos visto, existe tambin la comunicacin gestual. A travs de
los gestos puede conocerse muy bien a las personas, y por cierto
lo mismo opera al revs: nos pueden conocer a nosotros a travs
de nuestros gestos y actitudes.

Siendo la comunicacin algo tan necesario, sin embargo hay una
serie de barreras que se presentan. Las principales barreras a la
comunicacin se muestran en la tabla siguiente:

TIPOS DE BARRERA A LA COMUNICACIN
TECNICAS SEMANTICAS HUMANAS
Espacio o distancia Interpretacin de las palabras Diferentes percepciones
Fallas mecnicas Decodificacin de gestos Sensibilidad
Fallas elctricas Traslaciones de lenguaje Personalidad del sujeto
Vacos de tiempo Significado de signos Diferentes conocimientos
Interferencias fsicas Sentido de los recuerdos Lmite sensorial
4.3. Motivacin

a) Esquema motivacional de Maslow

Maslow elabor una teora de la motivacin con base en el concepto de
jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow
concibe esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas
necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus
necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de su
comportamiento.

De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen la siguiente
jerarqua:

Necesidades fisiolgicas, (aire, comida, reposo, abrigo, etc.).
Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones).
Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.).
Necesidades de estima (reputacin, reconocimiento, autorrespeto, amor, etc.).
Necesidades de autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin plena de
los talentos individuales, etc.).


NECESIDAD DE AUTORREALIZACIN


NECESIDADES DE ESTIMA


NECESIDADES SOCIALES


NECESIDADES DE SEGURIDAD


NECESIDADES FISIOLOGICAS
b) Jerarqua de las necesidades humanas, segn Maslow

c) Caractersticas del enfoque de Maslow

En enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, representa un valioso modelo
acerca del comportamiento de las personas. En general, de la teora de Maslow se
pueden sacar una serie de conclusiones aplicables al comportamiento humano:
1. Una necesidad satisfecha no origina ningn
comportamiento; slo las necesidades no
satisfechas influyen en el comportamiento y lo
encaminan hacia el logro de objetivos individuales.

2. El individuo nace con un conjunto de necesidades
fisiolgicas que son innatas o hereditarias. Al
principio, su comportamiento gira en torno de la
satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueo
- actividad, sexo, etc.).
3. A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de
nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad,
enfocada hacia la proteccin contra el peligro, contra las amenazas y
contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad
constituyen las necesidades primarias, y tienen que ver con su
conservacin personal.

4. En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades
fisiolgicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades
ms elevadas: sociales, de estima y de autorrealizacin. Cuando el
individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las
necesidades de autorrealizacin; esto significa que las necesidades de
estima son complementarias de las necesidades sociales, en tanto que
las de autorrealizacin lo son de las de estima. Los niveles ms elevados
de necesidades slo surgen cuando los niveles ms bajos han sido
alcanzados por el individuo. No todos los individuos sienten las
necesidades de autorrealizacin, ni siquiera el nivel de las necesidades
de estima; ello es una conquista individual.

5. Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms
bajas van siendo satisfechas; stas predominan, de acuerdo con la
jerarqua de necesidades. Diversas necesidades concomitantes influyen
en el individuo de manera simultnea; sin embargo, las ms elevadas
predominan frente a las ms bajas.

6. Las necesidades ms bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo
motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas
necesitan uno mucho ms largo. Si alguna de las necesidades ms
bajas deja de ser satisfecha durante un largo perodo, se hace
imperativa y neutraliza el efecto de las ms elevadas. Las energas de
un individuo de desvan hacia la lucha por satisfacer una necesidad
cuando sta existe.
4.4. La auto motivacin

La base ms importante para lograr los objetivos en la vida, para sortear obstculos,
superar crisis y momentos difciles, para superarse, es la motivacin, el deseo de
hacerlo.

Se puede considerar que la motivacin es un impulso o una necesidad a actuar y lograr
una meta, y que puede ser provocada por un estmulo externo, como por ejemplo Un
incentivo, o por un estmulo interno. As, cada vez que se trabaja hacia una meta y se
logran objetivos, el factor clave es la motivacin.

Puesto que todos somos diferentes, y como los impulsos y las necesidades varan de
persona a persona, hay un sinnmero de motivaciones diferentes. En una misma
situacin como el trabajo, para un sujeto la principal motivacin puede ser el ganar
dinero, pero para otro puede ser lograr un puesto que le de ms poder, para un tercero
obtener status, y an para otro llegar a realizarse.


El verdadero valor de la motivacin es que nos da la energa y la fuerza para conseguir
las metas; sin embargo no siempre hay motivaciones externas, y es en esos momentos
cuando debe aparecer con toda su fuerza y vigor la auto motivacin.

Hay personas que se han planteado un objetivo, y pese a todas las dificultades surgidas
y an tenido una serie de traspis para lograr ese objetivo, han sabido sortearlos y salir
adelante, superado tambin las frustraciones inherentes, sin ningn apoyo ni aliciente
externo; esa es auto motivacin.

Hay mucha gente que necesita durante toda su vida la motivacin externa; no han
aprendido a extraer de s mismos la fuerza y el deseo de hacer las cosas. Son las
personas que necesitan "un empujoncito" para empezar a actuar y a veces para
continuar.

Auto motivarse es despertar en s mismo un impulso, una energa que nos movilice
todas nuestra fuerzas para actuar, y constituye por tanto un valioso handicap para el
xito en la vida. Para auto motivarse hay que saber conectarse con la fuerza interior
que todos tenemos, y darle el curso apropiado.