Concepto, importancia, y principios de la

direccin
Es la etapa del proceso administrativo que
comprende la influencia del administrador en la
realizacin de los planes, obteniendo una
respuesta positiva de sus empleados mediante la
comunicacin, la supervisin y la motivacin.

Ejecucin de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional.
Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los
subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.
La direccin es trascendental por:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeacin y la organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en
los miembros de la estructura organizacional.
La direccin eficientemente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin
de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de
control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.

1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener
ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad
personal o arbitrio.

3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que
aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por
insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque
problemas no colaterales.

6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que
se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
Nota:
Recuerde que la direccin se lleva a cabo en
todos los niveles, en base a la estructura de la
organizacin.
Las principales actividades son:

Toma de decisiones
Integracin
Motivacin
Comunicacin
Liderazgo
La responsabilidad ms importante del administrador
es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que
las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto de la adecuada seleccin de
alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.

Una decisin puede variar en transcendencia y connotacin. Sin
embargo, en todos los casos, la toma de decisiones se debe basar en una
serie de pasos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones
sean lgicas y estn bien fundamentadas:

1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir
perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no
confundirlo con los colaterales.

2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es
necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del
sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles
alternativas de solucin.


3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero
posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas
que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los
recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco
especfico de la organizacin.
La evaluacin de las alternativas comprende:

El Anlisis de factores tangibles o intangibles.
Anlisis marginal.
Anlisis de costo/efectividad.


4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir
la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos
beneficios.
La eleccin de las alternativas se puede basar en:

La Experiencia
Experimentacin
Investigacin.

5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en practica la decisin elegida, por
lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del misma

6. Seguimiento y control.
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el
administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para
poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la
efectividad:

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere
decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca
para desempear un puesto.

2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe
proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto.

3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el
elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues de l
dependern su adaptacin al ambiente de la empresa.

La integracin comprende 4 etapas:

Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los
puestos de la empresa.

Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir
entre los diversos candidatos al ms idneo para el puesto, de
acuerdo con los requerimientos del mismo.

Introduccin o induccin. Articular o armonizar
adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la
empresa, y con el ambiente organizacional.

Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e
incremento de las capacidades del personal, para lograr su
mxima eficiencia.
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la
ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo
tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares
o patrones esperados.

Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero
todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran transcendencia en la
explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se
describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que
impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para
mejorar dicha conducta.

Teoras del contenido:

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas
como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se
les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos
internos.

Entre las teoras del contenido se encuentran:

1. Jerarqua de las necesidades, de Abraham Maslow. Establece que la naturaleza
humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de
crecimiento que le son inherentes:

A. Bsicas

Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de
alimento, reproduccin, etc.
De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del
medio.
Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas.
De estimacin. La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, logro,
competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de
reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.
Teoras del contenido:

B. Crecimiento (de la jerarqua de valores de Abraham Maslow)

Realizacin personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del
desarrollo de su propia potencialidad.
Teoras del contenido:

2. Teora de motivacin e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de
necesidades:

A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la falta
de satisfaccin pero no motivan. Tales como el tipo de administracin
vigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios.

B. Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y
el trabajo mismo.
Teoras del contenido:

3. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar
a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

A. Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr
fines comunes, aumenta la productividad del empleado.

B. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de
grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al
grupo, ya que este se autorrealizar con la obtencin de los objetivos
especficos.

C. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se
integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.
Teoras del contenido:

D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de
sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa
promueven la eficiencia del personal.

E. Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar las siguientes practicas:

Control excesivo.
Poca consideracin a la competencia.
Decisiones rgidas.
No tomar en cuenta los conflictos.
Cambios sbitos.
Teoras de aprendizaje o del enfoque extremo:

Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta
organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las
organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de
los individuos.
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.

La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin en un grupo social.

El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de
comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y
errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del
logro de los objetivos.

La comunicacin consta de tres elementos bsicos:

Emisor, en donde se origina la informacin.
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de
la informacin.
Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms
sencilla:

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs
de los canales organizacionales.

2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organizacin.

Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede
llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el
administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las
redes informales.

Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa. Ejemplos:
quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes. Ejemplos: memorndum, circulares, juntas,
etc.
Verbal. Se transmite oralmente.
Escrita. Mediante material escrito o grfico.
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:

1. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la
manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.

2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de
la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la
realizacin de los objetivos.

3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva
cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de
informacin de la organizacin formal.

4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.

5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa
posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.

6. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios,
evitando papeleo excesivo.

7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse
peridicamente.
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.

Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo
con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos
de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.

El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l se
imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.

En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su
importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:

La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos
estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y
productividad dentro de la misma.

El Perfil Profesional del Administracin de Negocios que necesitan
las organizaciones para lograr sus objetivos, es una persona capaz de planificar,
dirigir, organizar, evaluar y que constantemente ste tomando decisiones dentro del
quehacer diario de la empresa.

Adems, no solo deben ser capaces de asumir stas responsabilidades, sino tambin
deben sentir y demostrar la conviccin de que, independientemente de la naturaleza
de la Organizacin o rea que tengan a su cargo, cualquier labor o decisin que
ejecuten tendrn que llevarla a cabo siempre aplicando todos los valores ticos-
humanos que garanticen el xito sin pretensiones de lograr lo mximo con el mnimo
esfuerzo ni de aprovecharse especialmente de las personas ms dbiles.

Contacto visual frecuente, pero no constante. Cuando hay ms de
una persona hay que establecer contacto con todas ellas, de acuerdo
a sus intervenciones, etc.





Cuidar el tono de voz: Ni muy alto, ni muy bajo.
Cuidar los gestos.

Brevedad y claridad en la exposicin.
Si es posible, conviene llevar preparadas las cuestiones que se van a
abordar (Indispensable para las reuniones).
Criticar un comportamiento o una actitud, no a la persona como tal.







Las crticas y reproches es conveniente transmitirlas en privado, sin
que otras personas estn presentes.
Es importante no ocultar para uno mismo los problemas y
divergencias que pueda haber con otra persona. Es mejor hablar con
dicha persona sobre ese aspecto concreto y buscar la mejor solucin
posible.
No hay que rehuir las discusiones ni
dejar que el tiempo pase. Es mejor
abordarlas en el momento adecuado y
con serenidad.
Lugar y momento adecuados.
Hablar de la cuestin concreta que se
va a abordar. No sacar a relucir
cuestiones pasadas.
Saber lo que se desea decir.
Conocer a la audiencia.
Obtener atencin favorable.
Comprensin del mensaje.
Obtener y dar retroinformacin.