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Taller de Proyectos para Liderazgo

Semana III
Tcnicas de Trabajo en Equipo y Manejo de Conflicto Leda Barrientos Martnez

Negociacin Inteligente, cambio en el paradigma tradicional sobre negociacin

Las negociaciones se hacen con personas entre las cuales existe interdependencia Es un proceso en el cual se trata de influir en el otro Un BUEN NEGOCIADOR DEBE reconocer Conocer escucha activa hacia el otro

Queremos que el otro tome una decisin especfica que nos conviene

Debemos analizar las situaciones que hacen que el otro tome tal decisin y cules las obstaculizan
Ganancia mutua y largo plazo

MODELO DE NEGOCIAICIN DE HARVARD Negociacin por Principios(Intereses Mritos)

DURA

El otro como adversario

BLANDA
V/S NEGOCIACIN POR POSICIONES

ACUERDO SABIO

CRITERIOS PARA EVALUAR EL ESTILO DE NEGOCIACIN

EFICIENCIA

MANTENCIN CALIDAD DE RELACIN ENTRE PARTES

Los Criterios

Insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo

MTODO DE NEGOCIACIN BASADA EN PRINCIPIOS

Las personas

Separe a las personas del problema

Los intereses

Concntrese en los intereses, no en las posiciones Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.(Beneficio Mutuo)

Las Opciones

Se abren o expresan en los 7 ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN

ALTERNATIVAS.

INTERESES

OPCIONES

7 ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIN

LEGITIMIDAD (Criterios)

COMPROMISO

COMUNICACIN

RELACIN

es una posibilidad que tiene el negociador de efectuar un acuerdo diferente al que se est planeando realizar en la mesa de negociacin. El acuerdo alternativo sirve como nivel de comparacin de la calidad del acuerdo de la mesa (si en la mesa se ofrece algo mejor de lo que se puede lograr por fuera, entonces el acuerdo se concretar en la mesa. La alternativas son un resultado de la informacin del acuerdo que se est realizando. A mayor cantidad de alternativas, mayor poder de negociacin.
ALTERNATIVAS.

Una alternativa

La fase de exploracin de intereses corresponde a una de las ms cruciales dentro del proceso de negociacin, pues una vez que se detectan los intereses solo resta buscar las soluciones a los intereses ya detectados
INTERESES

Tras conocer y entender los reales intereses de las partes, se pasa a la fase donde se generan opciones de acuerdo en las que se encuentre un beneficio mutuo para las partes. Implica un esfuerzo creativo para descomponer la negociacin en sus elementos mnimos y luego recomponerlos para generar una solucin buena para todos (no es bueno llegar con un abanico de opciones que niegue la participacin de la contraparte)

OPCIONES

Tanto las soluciones como los procedimientos utilizados deben ampararse en un anlisis que determine si son legtimas o no. (Usar criterios externos u objetivos, e incluso participacin de expertos)
LEGITIMIDAD (Criterios)

Una vez que las opciones son estudiadas y evaluadas, aquellas que sean aceptadas por contribuir al beneficio mutuo de las partes, pasan a formar parte de un acuerdo. Se debe crear un compromiso para que dicho acuerdo sea viable y se cumpla
COMPROMISO

No basta con creer que nos comunicamos bien, es necesario verificar la calidad de la comunicacin (herramienta vital)

COMUNICACIN

La relacin est en riesgo durante toda la negociacin, por lo tanto el negociador tiene el doble desafo de logro de objetivos manteniendo buena relacin con las partes, manteniendo visin a largo plazo

RELACIN

Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relacin Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales. Por eso negocia. Adems, a un negociador tambin le interesa su relacin con la otra parte

La relacin tiende a confundirse con el problema. Una consecuencia importante del "problema de las personas" en la negociacin es que la relacin entre las partes tiende a confundirse con su discusin. Tanto de la parte que da como de la que recibe, se tiende a tratar el problema y a la persona como si fueran una sola cosa.

Otra razn por la cual los asuntos sustanciales se confunden con los psicolgicos es que las personas derivan de los comentarios sobre asuntos sustanciales inferencias infundadas que luego tratan como si fueran hechos sobre las intenciones de la otra persona y sus actitudes hacia ellos. A menos que seamos cuidadosos, este proceso es casi automtico; rara vez nos damos cuenta de que otras explicaciones pueden ser igualmente vlidas

Separe la relacin de lo sustancial; enfrntese directamente con el problema de las personas. Debatir un problema sustancial y mantener una buena relacin de trabajo no son necesariamente metas conflictivas si las partes estn comprometidas y preparadas psicolgicamente para tratar cada una separadamente sus propios y legtimos mritos. Fundamente la relacin en percepciones precisas, en una comunicacin clara, en emociones apropiadas, y en un punto de vista definido y a largo plazo. Trate los problemas de las personas directamente; no intente solucionarlos mediante concesiones sustanciales

Para orientarse en el laberinto problemtico de las personas, a veces es til pensar en trminos de tres categoras bsicas: percepcin, emocin y comunicacin. Todos esos diversos problemas pueden clasificarse en una de estas tres categoras

SUAVE Los participantes son amigos. El objetivo es lograr un acuerdo. Haga concesiones para cultivar la relacin. Sea suave con las personas y con el Problema. Confe en los otros Cambie su posicin fcilmente Haga ofertas D a conocer su ltima posicin. Acepte prdidas unilaterales para lograr un acuerdo. Busque la nica respuesta: la que ellos aceptarn. Insista en lograr un acuerdo. Trate de evitar un enfrentamiento de voluntades. Ceda ante la presin.

DURO Los participantes son adversarios El objetivo es la victoria. Exija concesiones como condicin para la relacin. Sea duro con el problema y con las personas. Desconfe de los otros. Mantenga su posicin. Amenace. Engae respecto a su ltima posicin. Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo. Busque la nica respuesta: la que usted aceptar. Insista en su posicin. Trate de ganar en un enfrentamiento de voluntades. Aplique presin.

BASADO EN PRINCIPIOS Los participantes estn solucionando un problema. El objetivo es lograr un resultado sensato en forma eficiente y amistosa. Separe a las personas del problema. Sea suave con las personas y duro con el problema. Proceda independientemente de la confianza. Concntrese en los intereses, no en las posiciones. Explore los intereses. Evite tener una ltima posicin. Invente opciones de mutuo beneficio. Desarrolle mltiples opciones entre las cuales pueda escoger; decida ms tarde. Insista en criterios objetivos Trate de lograr un resultado basado en criterios independientes de la voluntad Razone y permanezca abierto ante las razones; ceda ante los principios, no ante las presiones.

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