Está en la página 1de 24

CULTURA ORGANIZATIVA

Anlisis y previsin del entorno Establecimiento de objetivos a largo y corto plazo Identificacin de alternativas estratgicas.

Establecimiento de la filosofa organizativa

Anlisis competitivo Definicin de la misin de la organizacin

Anlisis interno de la organizacin


PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

1. Estrategias Corporativas: 1.1.Crecimiento estable. 1.2.Crecimiento. a.Concentracin en un producto o servicio individual. b.Diversificacin concntrica. c.Integracin vertical. d.Diversificacin horizontal. e.Diversificacin conglomerada. 1.3.Estrategias del juego final 1.4.Reduccin. a.Repliegue b.Renuncia. c.Liquidacin. 1.5.Combinacin.

2.Estrategias de Unidades de Negocios y Estrategias Corporativas. 2.1. Estrategia de liderazgo en costos.

2.2. Estrategia de diferenciacin.


2.3. Estrategia de enfoque. 3.Implementacin de estrategias a travs de Fusiones y Adquisiciones. 3.1. Razones de las fusiones y de las adquisiciones. 3.2. Puesta en marcha de fusiones y adquisiciones. 3.3. Guas de accin para implementar con xito las fusiones y adquisiciones. 4.Implementacin de estrategias a travs de Joint Ventures.

Caractersticas: Satisfaccin con las acciones del pasado. Incremento en porcentaje similar. Mismos productos o servicios. Efectiva para organizaciones prsperas (en que el crecimiento y el entorno no son voltiles).

Razones para utilizarla: No desea aceptar los riesgos de una modificacin. Cambios en la localizacin de recursos. Nueva escala de operaciones (RR Administrativos). Resistencia a los cambios que pueden afectar a sus productos o servicios.

Generalmente, las organizaciones que persiguen una estrategia de crecimiento estable, se concentran en un producto o servicio.

El crecimiento lento se logra : Incrementado lentamente su cuota de mercado. Sumando nuevos productos o servicios, (pero nicamente tras una extensiva investigacin de mercado). Extendiendo geogrficamente su cuota de mercado
4

Caractersticas: Crecen ms rpidamente que los mercados en los que se venden sus productos. Mrgenes de beneficios mayores. Intentan eliminar el peligro de la competencia de precios. Desarrollan regularmente nuevos productos, mercados, procesos, y usos. Que el mundo exterior se adapte a ellas.

Estudios a organizaciones exitosas demuestran que se persiguen un o ms de las siguientes estrategias : Elegir un campo de negocios en el que crecern ms rpidamente que la economa en general. Elegir un subsector especfico cuyo crecimiento sea incluso ms rpido que el negocio en general. Elegir un segmento de mercado de rpida expansin, servido por el subsector especfico. Elegir un subsector especfico que sea un escenario previo del crecimiento de la economa, antes que del negocio en general. Usar una expansin interna, fusiones, y adquisiciones para alcanzar el crecimiento. Entrar en mercados extranjeros, para lo cual venden en estos mercados productos fabricados en sus propios pases, o bien establecen fbricas en el extranjero.

Por qu decide una organizacin perseguir una estrategia de crecimiento? Valores de la alta direccin. Permite una mejor accin organizativa . Curva de la experiencia .

No es una virtud el que una compaa quiera crecer. La meta correcta es llegar a ser mejores no ms grandes. El crecimiento deber ser sentido como el resultado de hacer mejor las cosas. En s mismo, el crecimiento es una vanidad, y poco ms

1. 2. 3. 4. 5.

Concentracin en un producto o servicio individual. Diversificacin concntrica. Integracin vertical. Diversificacin horizontal. Diversificacin conglomerada

La concentracin en un nico producto o servicio supone un incremento de las ventas, beneficios o cuota de mercado de un producto o servicio actual Razones para utilizarla: -Ausencia de una lnea completa de productos en el mercado (vaco de lneas de productos). -Que no haya sistemas de distribucin (o que stos sean inadecuados) en el mercado (vaco de distribucin). -Uso poco adecuado del mercado (vaco de uso). -Ventas de los competidores (vaco de competitividad).

Opciones posibles para llenar los vacos de una organizacin : - Llenar las lneas de productos existentes (ofreciendo nuevos tamaos, nuevos colores, nuevos estilos). - Desarrollando nuevos productos dentro de la lnea de producto existente. - Expandir la distribucin en nuevas reas geogrficas, tanto nacionales como internacionales. - Expandir el nmero de salidas de distribucin dentro de un rea geogrfica. - Expandir el espacio que ocupan los productos dentro de los locales de ventas, mejorar la localizacin de los productos y sus mostradores en los actuales canales de distribucin. - Animar a los no usuarios a que usen el producto, y a los usuarios tibios a que lo usen ms, mediante la publicidad, promocin, campaas de precios especiales. - Penetrar en las posiciones de los competidores a travs de estrategias de precios, diferenciacin de productos y publicidad.
Nos enfrentamos a un riesgo mayor por declives de la demanda.
7

Supone aadir nuevos productos o servicios, que son similares a los ya existentes, en el campo en que esta organizacin tiene un mayor conocimiento y experiencia.

Razones para utilizarla: Cuando una industria est creciendo, la diversificacin concntrica es una estrategia viable para fortalecer la posicin de una organizacin en esa industria, en el campo en que esta organizacin tiene un mayor conocimiento y experiencia.

Para poder considerar una estrategia como de diversificacin concntrica, los productos o servicio aadidos deben corresponderse con la experiencia de la organizacin, con tecnologa, con sus lneas de productos, con sus canales de distribucin y con la base de sus consumidores

La integracin puede ser hacia delante (distribucin de sus propios productos o servicios) o hacia atrs (suprimir o asumir algunos o todos los insumos que se utilizan).

Hacia atrs Permite mayor control sobre Se puede sumar un beneficio adicional costos, viabilidad y calidad de los materiales. Proveedores con mrgenes muy altos

Hacia delante ventas y canales de distribucin distribuidores con altos precios

Se utilizan ambas para

- Obtener los beneficios de las economas de escala. de la creacin de organizaciones nacionales. -Incrementar su tamao o su poder

Precauciones: Asociadas con industrias maduras y con pocos beneficios. Difcil escape. El gran tamao grandes inversiones en nuevos negocios, si se desean cambios . Entrena a pocos directivos generalistas (ante posibles cambios).
Ejemplo: Coca Cola

Supone la compra de uno de los competidores directos de la compaa adquisidora, se consuma normalmente mediante fusiones .

puede consumarse mediante : -La adquisicin del stock de un competidor . -La adquisicin de las acciones de un competidor -La unin de las dos compaas

El principal problema, es que elimina la competencia que ha existido entre dos organizaciones, lo cual puede crear conflictos legales

10

Aadir nuevos productos o servicios que son significativamente diferentes de los productos o servicios actuales, puede perseguirse tanto interna como externamente Razones para utilizarla: -Financiar algunas divisiones dificultades temporales. -Cubrir gastos de otra divisin, sin pagar impuestos sobre los beneficios. -Valores y ambiciones de la directiva -Oportunidades de crecimiento inusualmente atractivas -Difuminar riesgos -Mejorar el acceso a los mercados del capital -Mejorar la estabilidad o el crecimiento de los beneficios -Cosechar los beneficios de las sinergias Consideraciones: Conlleva tamao, y los problemas de direccin relacionados con el mismo. Para el xito, se debe utilizar generalmente ms de una, de las cuatro fortalezas fundamentales de un negocio: recursos financieros, capacidad de produccin, acceso a un mercado especfico, y capacidad tecnolgica Para el xito: 1.Una definicin clara de los objetivos organizativos. 2.Determinacin de las habilidades de la organizacin para diversificar, que incluye un anlisis de sus operaciones presentes (anlisis interno de la organizacin), y los recursos de que dispone para esa diversificacin. 3.Definir criterios especficos para perseguir a otras organizaciones, en lnea con los puntos 1 y 2. 4.Un comprensivo examen de las organizaciones, y su evaluacin medida en base a los criterios del punto 3.
11

organizaciones que actan en un entorno de productos o sector industrial en declive

Liderazgo
Favorables o Nicho

Cosecha
o Renuncia rpida

Condiciones Industriales

Nicho
Desfavorables o Cosecha

Renuncia Rpida

Tiene

Carece

Fortalezas Competitivas

12

Durante situaciones puntuales como recesiones econmicas y durante perodos de tiempo en que las organizaciones tienen pocos recursos financieros. Capear el Temporal, para despus usar otra alternativa estratgica

1. 2. 3.

Estrategia de Repliegue Estrategia de Renuncia Estrategia de Liquidacin

13

Mejorar la eficiencia de las operaciones Acciones que se pueden tomar Cambio en el personal directivo Recortes Centralizar el proceso de toma de decisiones Descenso en la contratacin Reducir los gastos de publicidad y propaganda Apretarse el cinturn nfasis en el control de costos y presupuestos Vender algunas acciones Estrechar el control de inventarios Reducir el nmero de deudores La Quiebra Un estudio de 54 organizaciones demostr que la clave de un uso con xito de esta estrategia, est en un concepto bien formulado de la direccin estratgica

14

implica la venta de la mayor parte del negocio como una UEN, una lnea de productos, o una divisin. Las barreras que se pueden encontrar: 1. Estructurales (o econmicas). 2. Interdependencia 3. Directiva 1. La compaa desconoce que se est dando un retorno insatisfactorio a su inversin. 2. La salida es un golpe para el orgullo de la directiva. 3. La salida se percibe en el exterior como un signo de fracaso. 4. La salida amenaza las carreras de los directivos especializados. 5. La salida entra en conflicto con las metas sociales. 6. El sistema de incentivos a la directiva va en contra de la salida. Para superar las barreras de salida : Tener a alguien en la alta directiva para que anime a la directiva a considerar la opcin de la renuncia. Disear sistemas de compensacin e incentivos para que no haya un desnimo generalizado por la decisin de salida. Disear sistema de informacin directiva que proporcionen datos significantes para ayudar en la decisin de salida. Dar respuestas cuidadosas a las preguntas de seguridad en el empleo y fcil progreso para los directores medios afectados por la decisin de renuncia. Cambiar la alta directiva peridicamente para superar los compromisos tomados a lo largo del tiempo con los implicados.

15

La liquidacin implica que una organizacin finalice su existencia, bien vendiendo la totalidad de sus acciones, o bien cerrando definitivamente la empresa. Se utiliza normalmente slo cuando falla todo lo dems.

16

La mayora de las organizaciones multinegocio usan algn tipo de estrategia de combinacin, especialmente cuando operan en diferentes mercados.

Ejemplos de posibles Estrategias de Combinacin A) Simultanes 1. Anular una UEN, una lnea de productos o una divisin, mientras se crea otra nueva. 2. Frenar en ciertas reas o productos, mientras se persigue una estrategia de crecimiento en otras reas o productos. 3. Usar una estrategia de juego final en ciertos productos, y estrategias de crecimiento en otros. B) Secuenciales 1. Emplear una estrategia de crecimiento durante un tiempo determinado, y despus usar otra de crecimiento estable durante otro lapso de tiempo. 2. Usar una estrategia de repliegue y despus emplear una estrategia de crecimiento cuando las condiciones lo permiten

17

La estrategia de liderazgo en costos hace en nfasis especial en la produccin y envo de los productos a un costo relativo menor que el de los competidores, mientras no descuida la calidad y el servicio. Esta estrategia requiere la construccin de fbricas de escala eficiente, persecucin implacable de reduccin de costos, evitar las cuentas de clientes espordicos, y minimizacin de costos en reas tales como I+D, servicios, fuerzas de ventas, y publicidad.

Una estrategia de diferenciacin requiere que una organizacin tenga un producto o servicio que el conjunto de su sector industrial reconozca como nico, lo que le permite a la organizacin poner precios ms altos a estos productos o servicios que la media.

La estrategia de enfoque comprende la concentracin en un grupo especfico de consumidores, mercados geogrficos, o segmentos de lneas de productos, en orden a prestar servicio a un bien definido, pero estrecho mercado, en vez de hacer lo que sus competidores, quienes sirven a un mercado ms ancho.
18

ESTRATEGIA Liderazgo en costos

HABILIDADES Y RECURSOS REQUERIDOS COMNMENTE - Inversiones substanciales de capital y acceso al capital. - Habilidades en procesos de ingeniera. - Intensa supervisin del trabajo. - Productos diseados para fcil manufactura. - Sistemas de distribucin de bajo costo. -Fuertes habilidades de marketing. -Ingeniera de productos. -Aptitudes creativas. -Fuerte capacidad bsica de investigacin. -Reputacin corporativa por la calidad, o liderazgo tecnolgico. -Larga tradicin en la industria o combinacin nica de habilidades en relacin con otros negocios. -Fuerte cooperacin entre canales. -Combinacin de las polticas anteriores dirigidas a alcanzar la meta estratgica.

REQUERIMIENTOS ORGANIZATIVOS COMUNES -Difcil control de costos. -Frecuentes y detallados informes de control. -Organizacin y responsabilidades estructurales. -Incentivos basados en el alcance de metas cuantitativas. -Fuerte coordinacin entre funciones de I&D, desarrollo de productos y marketing. -Incentivos basados subjetivamente, en lugar de medidas cuantitativas. -Altamente atrados por la labor hbil, las labores cientficas o el personal creativo.

Diferenciacin

Enfoque

-Combinacin de las polticas anteriores dirigidas a alcanzar la meta estratgica.


19

Son dos mtodos usados frecuentemente para implementar las estrategias de diversificacin anteriormente descritas. Una fusin tiene lugar cuando dos compaas combinan sus operaciones, creando, de hecho, una tercera compaa. Una adquisicin es una situacin en la cual una compaa compra y controla a otra compaa.

20

Una de las razones primarias es el beneficio potencial que puede ofrecerse a los accionistas de ambas compaas Mejor utilizacin de las fbricas Vender en los mismo canales Suavizar las tendencias cclicas Evitar las tendencias estacionales Nuevo volumen Nuevos productos o servicios Nuevo campo de crecimiento Uso de las habilidades directivas del personal o de los recursos Salida de los stocks Recursos para la expansin Reducir los impuestos Sucesin y perpetuacin o continuacin (empresas familiares)

Las fusiones o adquisiciones pueden llevarse a cabo tanto en entornos amistosos como hostiles Una oferta blanda es una oferta muy publicitada hecha por una corporacin para todas o parte de las acciones de otra organizacin. Comprar en la bolsa. Las dos organizaciones pueden estar de acuerdo.
21

1. 2. 3. 4.

Concretar y explicar los objetivos Especificar los beneficios que obtendrn los accionistas de las dos organizaciones. Asegurar que la directiva de la compaa adquirida es competente. Intentar que los recursos de la compaa adquirida engranen con los recursos de la compaa adquirente. Esto es el resultado de la sinergia. 5. Implicar a los ejecutivos de ambos organizaciones en el programa de adquisicin. 6. Definir claramente el negocio de la compaa adquirente (propsito organizativo). 7. Determinar las fortalezas, debilidades y otros factores clave de ambas organizaciones. 8. Crear un clima de cooperacin entre ambas compaas, discutiendo los posibles problemas antes de que stos se presenten. 9. Poner en marcha los avances necesarios. Evitar todas las aperturas "chapuceras", las acciones impensadas, y expresiones hechas sin cuidado. 10. Para asimilar bien la situacin de la nueva compaa, ejercer un mnimo de control sobre la compaa adquirida. Mantener, y si es posible, mejorar el status del equipo directivo de la compaa adquirida.

Para el xito se debe evitar: Pagar demasiado. No cumplir las acciones en el tiempo establecido. Unir diferentes culturas corporativas. Contar con la estabilidad de los directivos clave. Asumir que un boom de mercado es para siempre. Dar un salto antes de mirar. Adquirir una compaa demasiado grande.

22

Es una entidad corporativa separada que es propiedad de dos o ms organizaciones emparentadas. Representan una forma organizativa para alcanzar objetivos organizativos que normalmente no podra alcanzar una organizacin en solitario

Las joint ventures pueden tener lugar entre organizaciones nacionales, o entre empresas privadas y gobierno, u organizaciones sin fines de lucro. Tambin pueden darse joint ventures entre organizaciones de diferentes pases.

Restricciones a extranjeros. Economas de escala Riesgos Ciertos recursos y mercados no son posibles para una organizacin

23

1. 2. 3.

La estrategia de "telaraa" se emplea en industrias con pocas organizaciones grandes y varias pequeas. La estrategia de "ir juntos para luego separarse" es una estrategia en la que dos o ms organizaciones cooperan durante un cierto perodo de tiempo y despus se separan. La estrategia de "integracin sucesiva" se da cuando existen ciertas relaciones de joint venture, que progresivamente se van haciendo ms fuertes, para terminar en una fusin (tanto amistosa como hostil).

1. 2. 3.

Elegir el socio (Ej: tener acceso a la tecnologa americana). La cuestin del control (participacin mayoritaria, minoritaria o equivalente). La directiva de la joint venture

24