CURSO: LIDERAZGO Y ESTRATEGIA

VCTOR FERNNDEZ GUZMN MBA, PhD Candidate Febrero 2008

Mdulo II:

Liderazgo, Comunicacin asertiva y Trabajo en Equipo

Comunicacin asertiva

LA COMUNICACIN

Pensamiento EMISOR Mensaje

Codificacin

Canal

Decodificacin Mensaje Recibido

Seal Pensamiento RECEPTOR

OBSTCULOS EN LA COMUNICACIN
Semnticos. No se comprende smbolos, el idioma o el vocabulario. los

Fsicos. Interferencias en el ambiente (ruido,corte de luz,etc...).

Psicolgicos.

Tipos de comunicacin:
Comunicacin ascendente empleados directivos Comunicacin descendente directivos empleados Comunicacin horizontal Mismo nivel jerrquico Comunicacin formal e informal

Comunicacin formal e informal

FORMAL Estructurada Depende de la jerarqua Es lenta

INFORMAL No va por los canales oficiales Rapidez Satisfaccin social Crea grupos homogneos

TCNICAS DE COMUNICACIN

COMUNICACIN ORAL COMUNICACIN ESCRITA

Tcnicas de la comunicacin oral:

En la comunicacin oral debemos tener en cuenta: Situacin de la comunicacin Dificultades del mensaje Estrategias de exposicin El receptor Estrategias de comunicacin asertiva

Situacin de la comunicacin
Habr que tener en cuenta el objetivo : Informar Negociar Motivar Es importante conocer quines, cuntos, tiempo con el que se cuenta, etc.

El mensaje y sus dificultades:

EL EMISOR DEBE DEMOSTRAR QUE EST INTERESADO HAY QUE IMPLICAR AL RECEPTOR LOS NERVIOS

Estrategias de exposicin:

La pronunciacin, la intensidad, el timbre, la entonacin y el ritmo de nuestra voz. Explicacin breve al comienzo. Mirar al pblico (no centrarse en una persona). Empata con el auditorio. Lenguaje corporal (ropa, gestos, posturas) Orden en la exposicin; vocabulario adaptado al auditorio. Aceptar comentarios, crticas, evitar enfrentamientos. Usar ancdotas, citas....AMENIDAD Finalizar con una sntesis.

El receptor:
Es importante que se entienda implicado en el mensaje que va recibir. Debe adoptarse una actitud de atencin, dejar hablar y saber preguntar.

Estrategias de comunicacin asertiva (I):

La Asertividad es un mtodo de comunicacin
que va dirigida a transmitir informaciones, a pedir lo que se desea o a decir lo que uno piensa respetando los derechos de nuestro interlocutor

Asertiva
Conducta verbal Directa Firme Conducta no verbal Contacto ocular directo Gestos firmes Postura relajada Voz sin vacilacin Defiende sus derechos Relaciones positivas Resuelve conflictos

Agresiva
Impositiva Interrumpe a los dems Mirada fija Gestos amenazantes Postura hacia delante Volumen de voz elevado

Pasiva
Vacilante Cortada

Consecuencia

Rehuye la mirada Movimientos nerviosos Postura recogida Volumen inaudible Crea tensin y No defiende no resuelve sus derechos conflictos Pierde oportunidad Crea conflictos

(II)

La comunicacin escrita:
Claridad. Debe ser sencillo, letra legible. El contenido debe seguir un orden temtico o cronolgico. Brevedad. No abusar de ejemplos. Correccin gramatical. Presentacin. Debe ser adecuada al objeto de la comunicacin (nota interior, folleto, instancia, etc.)

Comunicacin no verbal
Es aquella que no emplea signos lingsticos para transmitir el mensaje y facilita informacin sobre el estatus o la personalidad del comunicante. El lenguaje oral debe relacionarse con la comunicacin no verbal tratando de mantener una COHERENCIA entre ambos.

Cinco balas de plata (Toogood)

1. Comienzo brillante. Sea cual sea el mensaje, los lderes consiguen tu atencin inmediatamente. La frase de apertura es brillante y precisa. Los profesionales de las finanzas tienden a usar los nmeros para llegar a conclusiones, en vez de comenzar con los puntos principales. Por ejemplo, pueden decir, "Me gustara discutir el pronstico de ventas ms all de los Estados Unidos," ms que, "China y la India son las claves de nuestro futuro. El ao que viene esperamos que el mercado de China se desarrolle completamente, y la India dos aos despus. Ahora mismo tenemos solamente un 2 por ciento de penetracin en China, pero.... Mensaje claro. Toogood dice, "Los lderes no slo te dan un catlogo, no slo te dan la lista de la lavandera. No esperan que te imagines que el lo importante; te lo dicen. Te dan una indicacin y exigen cierto grado de accin. Esto es caracterstico de personas que estn ascendiendo o que ya estn en lo ms alto. Sin abstracciones. Cambia conceptos abstractos por especficos, lenguaje colorido entrelazado con ejemplos. Toogood argumenta, "Un mensaje brillante sin nada especfico en lo que apoyarse es un mensaje en bancarrota. Los lderes son como abogados en el tribunal, presentando un caso. Tienes que dar pruebas. Tienes que presentar ejemplos que te conduzcan a la accin. Lenguaje normal. "Cuanto ms lejos llegues en una organizacin," afirma Toogood, "ms importante es renunciar al lenguaje masnico de tu especie. Los lderes hablan con un lenguaje normal. Cuando directivos medios salpican sus presentaciones con lenguaje de dentro de la empresa, lo que realmente estn diciendo es Hey, prstame atencin. Tengo una buena educacin, un buen historial y mucha experiencia, y me gustara que me apreciaran. Final brillante. El punto final: "Los lderes son tpicamente grandes profesores. La leccin siempre llega al principio de lo que sea que estn diciendo, y siempre llega al final. Te dan algo para llevar. Puede ser cierto tipo de accin, la que te pidan por algo. O que te dejen un pensamiento memorable," dice Toogood. Incluso si un mensaje no es buenas noticias por ejemplo, las ganancias han bajado los lderes son capaces de encontrar alguna buena noticia enterrada en la mala las ganancias han bajado por cuarto ao consecutivo, pero las cifras de este ao son mejores que las del pasado. Los lderes hablan de los problemas como desafos ms que como de obstculos.

2.

3.

4.

5.

Valor del trabajo en equipo.

DEFINICIONES
GRUPO: conjunto de personas reunidas por un tema EQUIPO: conjunto de personas con habilidades complementarias que se hallan comprometidas con un propsito comn y objetivos de desempeo para los cuales se hallan mutuamente disponibles

CARACTERISTICAS
El pensamiento grupal no es la la sumatoria , es la resultante El encuentro con el otro La paradoja : todos somos miembros iguales de un equipo, pero somos diferentes Del encuentro bi-personal al multipersonal Interaccin e influencia Participacin: ansiedad, tensin creativa y stress

balance DE de los participantes EL El BALANCE LOS PARTICIPANTES

Objetivos del Equipo

Objetivos del Equipo

Objetivos Individuales

Objetivos Individuales

INVERSIN
tiempo y esfuerzo habilidades experiencia creatividad toma de riesgos rol en el equipo

RECOMPENSA
reconocimiento y estima crecimiento desarrollo realizacin personal pertenencia

FORMACIN DEL EQUIPO

personas haciendo cosas en serie
descubren...
interdependencia necesaria comunicacin indirecta a directa interaccin e influencias mutuas

.... Comienzan a ocurrir cosas...

visin - misin reglas - procedimientos construyen procesos definen objetivos mecanismos evaluativos

Se trasforman en...

Grupo en fusin

.... Y comienzan a sentir...

solidaridad pertenencia al otro como regulador de mi conducta fraternidad -invencin comn representacin mental del grupo

.... Y establecen...

Grupo en organizacin
.... Avanzan a ser...

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

xito / Complejidad

Fase 6 Fase 5 Transformacin Conformismo Fase 4 Resultados

Fase 3 Organizacin

Fase 1 Formacin

Fase 2 Conflicto Tiempo / Esfuerzo

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

Se discrepa acerca de los propsitos Cada uno se cuida de lo que dice Hay relativamente poca confianza No se han establecido las pautas y procedimientos para trabajar juntos No se han explorado diferencias de conocimientos, habilidades y estilos de trabajo No hay mucha flexibilidad en el equipo Hay poca experiencia compartida de la cual aprender

formacin

conflicto

Se discute sobre diferentes temas, liderazgo, la mejor forma de trabajar juntos, etc La comunicacin es ms abierta Se mezclan las necesidades individuales con las del equipo Suele haber un momento de crisis en el que sienten que nunca llegarn a trabajar juntos

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

Desarrollan una visin compartida, establecen metas y objetivos Se comienza a establecer la confianza Se ven las diferencias entre talentos, habilidades y estilos de trabajo Se comienzan a definir los diferentes roles Se comienzan a definir los procedimientos de trabajo conjunto y efectivo Mejora la flexibilidad del equipo Poca experiencia compartida

organizacin

resultados

Se comprenden y comparte el propsito comn de las metas y objetivos Comunicacin franca, clara y abierta Liderazgo compartido Procedimientos de trabajo claros y efectivos Hay flexibilidad y adaptacin

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

Menor motivacin por el propsito comn Los procedimientos de trabajo requieren mayores esfuerzos para iguales beneficios Se debilita la comunicacin y confianza El equipo trata de hacer cambios dentro de los mismos paradigmas con que se iniciaron

conformismo

transformacin

Revisan y redefinen sus propsitos compartidos Comunicacin abierta y eficaz, hay un alto grado de confianza Liderazgo compartido Nuevos procedimientos de trabajo Hay sinergia entre las diferentes habilidades y estilos de trabajo Alta flexibilidad y capacidad de adaptacin Aprendizaje continuo y mejoramiento

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

Tener en cuenta

2 condiciones bsicas para un equipo

comportamiento
Liderazgo Visin compartida Ser parte de Relaciones Interpersonales Organizacin

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

2 condiciones bsicas para un equipo

PARTICIPACIN ACTIVA
EFECTIVIDAD

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

Comportamiento
SOLICITAR IDEAS Y OPINIONES OFRECER AYUDA ESPONTANEMENTE ACEPTAR SUGERENCIAS, RECONOCIENDO Y ACEPTANDO IDEAS DEL OTRO CONSIDERAR LAS NECESIDADES DE LOS DEMS AL SOLICITAR U OFRECER AYUDA Y CONSEJO TRABAJAR EN CONJUNTO PARA RESOLVER PROBLEMAS

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

Visin compartida
ACORDAR OBJETIVOS ESPECFICOS Y REALISTAS IDENTIFICAR CMO SE VAN A MEDIR Y EN QUE PLAZOS

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

Ser parte de ................

SENTIRSE PARTE OBJETIVOS INDIVIDUALES RECOMPENSADOS CON EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL GRUPO

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

Organizacin
DEFINIR:
PROCESOS INSTRUMENTOS A USAR FORMAS DE IMPLEMENTACIN AREAS DE RESPONSABILIDAD ANALIZAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL EQUIPO

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

Cuidar las relaciones interpersonales

SER DIGNOS DE CONFIANZA DEL OTRO COMUNICARSE COMO DESEAN QUE LES COMUNIQUEN DAR SOPORTE Y ESTAR ATENTOS A LAS NECESIDADES DEL OTRO DE LA MISMA FORMA QUE ESPERAN QUE HAGAN CON UDS.

BUSCAR INTERACCIN EFICAZ

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS

Tener en cuenta

2 condiciones bsicas para un equipo

Participacin - Efectividad

comportamiento
Ideas- Ayuda - Sugerencias- Tener en cuenta al Otro- En conjunto

Liderazgo

Visin compartida
Acordar objetivos Cmo y cuando medir

Ser parte de
Objetivos individuales- grupales

Relaciones Interpersonales
Confianza - Comunicacin- Tener en cuenta al otro

Organizacin
Procesos-Instrumentos-ImplementacinResponsabilidades-Fortalezas y Debilidades

RENDIMIENTO DEL EQUIPO

D E P E N D E

VISIN COMPARTIDA

COHESIN ORGANIZACIN
COHERENCIA LIDERAZGO

AFILIACIN
PERTENENCIA ORGANIZACIN RELACIONES INTERPERSONALES EQUILIBRIO ENTRE OBJETIVOS LIDERAZGO COMUNICACIN

BASES PARA UN EQUIPO EXITOSO

Resultados

HABILIDADES
Dominio tcnico Resolucin de problemas Habilidad para trabajar con otros

RESPONSABILIDAD
Responsabilidad individual por los logros del equipo

Objetivos claros y significativos Visin Compartida

Produccin de Trabajos en equipo

COMPROMISO

Crecimiento Personal

DESCRIPCION DE COMPORTAMIENTOS

DESCRIPCION DE COMPORTAMIENTOS
alto Inters por la relacin

adaptacin

cooperacin

compromiso

abstencin
bajo bajo

competicin

Inters por la meta personal alto

RELACIONES ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

EN RELACIN A FACILITAR Y COORDINAR TAREAS

ROLES

EN RELACIN A LA INTERACCIN EN EL GRUPO

RELACIONES ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

EN RELACIN A FACILITAR Y COORDINAR TAREAS

El iniciador o contribuidor El que busca/ solicita informacin El que busca opinin El que da informacin El que da opinin El elaborador El compendiador El integrador y coordinadores El orientador El que est en desacuerdo El que evala y critica El estimulador El tcnico en procedimientos El registrador

RELACIONES ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

EN RELACIN A LA INTERACCIN DEL GRUPO

El que anima El conciliador El transigente El facilitador El fijador de normas El observador y comentarista del grupo El seguidor pasivo

Nota de editor: Lo que podemos aprender de los gansos se transcribe de un discurso de Angeles Arrien en la Red de Desarrollo de la Organizacin en 1991 que se bas en el trabajo de Milton Olson
HECHO 1: Al mover sus alas los gansos crean una corriente de aire que levanta a las aves que los siguen en la formacin. Al volar en formacin en "V", la bandada aumenta su autonoma de vuelo en un 71%, comparado con lo que lograra volando cada ganso por su cuenta. MORALEJA: Las personas que comparten un objetivo comn y un sentido de comunidad, logran lo que pretenden con mayor velocidad y facilidad porque recorren el camino respaldados por el impulso mutuo. HECHO 2: Cuando un ganso abandona la formacin, repentinamente siente el esfuerzo y la resistencia del aire al volar solo. No tarda en volver a la formacin para aprovechar la corriente de aire del ave que lo precede. MORALEJA: Si tenemos tanto sentido comn como un ganso nos quedamos con la formacin, siguiendo a las personas que van en la misma direccin que nosotros. Estamos dispuestos a aceptar su ayuda y a ofrecer nuestra ayuda a otros. HECHO 3: Cuando se cansa el ganso que lleva la delantera, rota hacia atrs en la formacin y otro ganso toma su lugar. MORALEJA: Conviene turnarse en la realizacin de las tareas ms difciles y compartir el liderazgo. As como los gansos, las personas dependen de los dems, de sus habilidades, sus capacidades y de su combinacin nica de dones, talentos o recursos. HECHO 4: Los gansos que integran la formacin emiten graznidos, alentando a los que llevan la delantera a mantener la velocidad. MORALEJA: Debemos asegurarnos de que nuestros "graznidos" sean de aliento. Los grupos que reciben aliento logran una produccin mucho mayor. Esta capacidad de ofrecer aliento (protegiendo los valores bsicos propios y alentando los valores bsicos de los dems) es el tipo de "graznido" que necesitamos. HECHO 5: Cuando un ganso se enferma, se lastima o recibe un tiro que lo obliga a abandonar la bandada, dos gansos salen de la formacin y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Permanecen con l hasta que muere o hasta que pueda volver a volar. Luego, se integran a otra formacin o alcanzan a la bandada original. MORALEJA: Si tenemos tanto sentido comn como los gansos, debemos ofrecemos apoyo mutuo tanto en los tiempos difciles como cuando estamos fuertes.

Anlisis Estratgico

Diagnstico Interno y Externo

El Diagnstico Interno permite determinar : Fortalezas virtudes de la empresa Debilidades defectos de la empresa. El Diagnstico Externo permite determinar : Oportunidades de la industria Riesgos del negocio Ambas herramientas permiten determinar las matrices de trabajo que permiten generar estrategias que contribuyen a aprovechar las oportunidades del mercado y fortalezas de la empresa, a contrarrestar las amenazas del entorno y subsanar las debilidades internas

ANLISIS INTERNO

OBJETIVO
El propsito es diagnosticar la situacin actual de la organizacin en trminos de su capacidad de generar margen en el pasado, presente y futuro

es viable?

Herramientas de Anlisis Estratgico

Equipo Comercial y de Planeamiento Desarrollo de Herramientas de Anlisis Matriz FODA CRUZADA Anlisis de Ciclo de Vida Anlisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter Matriz EFI Matriz EFE Matriz MPC Matriz BCG Matriz Atractivo Competitividad Matriz Space Matriz de Participacin Relativa

DIAGNSTICO
FUERTE: Tiene una rentabilidad MAYOR al promedio de la industria

DEBIL: Tiene una rentabilidad MENOR al promedio de la industria

Uso de Benchmarks

Comparando con el mejor sabremos en forma objetiva cmo estamos

$600 $420
Cuantificacin de la falta de competitividad

$180

Costo Empresa

Precio Mundial

Diferencia

METODOLOGA
Se requiere identificar las principales fortalezas y debilidades que determinan la formacin de la rentabilidad Fortaleza Debilidad

Elementos de Anlisis

Hay crecimiento? Hay rentabilidad?

Diagnstico

Hay liquidez? Hay solvencia?

Hay Crecimiento?
El crecimiento en la participacin de mercado representa la habilidad de la empresa para adaptarse y progresar respecto a la industria.
Se satisfacen las necesidades del consumidor? Se est participando en los segmentos de mercado ms atractivos? Existen productos de calidad para esos segmentos especficos? El precio es justo? Los canales de distribucin son eficientes? Cuenta con una estrategia eficaz de publicidad y promocin?

Matriz de Crecimiento Participacin

Crecimiento de mercado

(+)

(-)
(+) (-)

Participacin de mercado

Hay Rentabilidad?
La rentabilidad representa la viabilidad de la empresa y mide su capacidad de generar fondos para financiar su crecimiento y satisfacer a sus accionistas. Todos los negocios tienen la misma rentabilidad? Estn creciendo o decreciendo proporcionalmente a la evolucin de las ventas? La utilidad bruta, operativa y antes de impuestos estn creciendo? Cul es el comportamiento de los principales rubros de ingresos y gastos? Cul es la estructura de costos de la cadena de valor? Cul es el punto de equilibrio?

GRAFICA DE CONTROL DU PONT

Utilidad de Ope racin M arge n de Ve ntas

Ve ntas

Costo de Ve ntas

Gasto de Ve ntas Costos Ope rativ os Gasto de Administrac.

Ve ntas Re ndimie nto sobre Activ os Ve ntas

Inv e ntarios Rotacin de l Activ o Activ o Total Capital de Trabajo Cue ntas por Cobrar

Activ o Fijo

Efe ctiv o

Hay Liquidez?
La liquidez representa la capacidad de la empresa para hacer frente a sus obligaciones de corto plazo con sus activos tambin de corto plazo

El capital de trabajo real es positivo? Est creciendo o disminuyendo? Cul es la estructura del capital de trabajo? Cul es el ciclo de conversin del efectivo? Cmo estn las cobranzas? Cul es la poltica de inventarios? Cmo est el financiamiento de proveedores? Cmo se est financiando la compra de activos fijos?

Hay Solvencia?

El grado de apalancamiento mide el grado de propiedad de la empresa y su capacidad de hacer frente a riesgos externos. La deuda est creciendo en forma orgnica? Si es as, cual crece? La de corto o la de largo plazo? Por qu? Cul es el costo promedio del servicio de la deuda? Cul es la poltica de retencin de utilidades?

Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)

Instrucciones
Enumere las fortalezas y debilidades Asigne un peso relativo a cada fortaleza y/o debilidad que vare entre 0.00 y 1.00 (la columna 2 debe sumar 1.00) Asigne una clasificacin de 1 a 4 de acuerdo a la siguiente escala: Debilidad Fortaleza Mayor 1 Menor 2 Menor 3 Mayor 4 Col. 4 Col. 1 Col. 2

Col. 3

Multiplique la columna 2 por la columna 3 para obtener el puntaje de la columna 4

Sume los valores de la columna 4

Col. 5

EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Fortaleza y Debilidades Fortalezas Peso Ponderacin Puntaje Ponderado

Recursos Humanos Capacitados

Laboratorios Equipados Informacin Adecuada (Diagnostico) Posibilidad de Normar Debilidades Falta de presupuesto Numero insuficiente de recursos humanos Falta de promocin e imagen institucional Ponderacin Total

0.1
0.1 0.1 0.2

3
3 3 4

0.3
0.3 0.3 0.8

0.3 0.1 0.1 1.0

1 1 2

0.3 0.1 0.2 2.3

El puntaje de 2.30 indica que la organizacin es dbil

Hoja de Trabajo para la Evaluacin de Factores Internos

Fortalezas y Debilidades

Peso

Ponderacin

Puntaje Ponderado

1.00 Ponderacin Total