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El CICLO NEGOCIADOR

Jess Eloy Chvez Gonzlez

NEGOCIANDO
La negociacin es un arte por lo mstico y es una ciencia por la metodologa. La sensibilidad de saber cuando el cliente est a punto de tomar la decisin final de cierre, el carisma, la astucia, la personalidad, la comunicacin escrita y verbal, el lenguaje corporal, la qumica y el liderazgo son elementos del arte.

NEGOCIACION EMOCIONAL
Por medio de la Inteligencia Emocional los negociadores reconocen sus propias emociones y aprenden a manejarlas, al mismo tiempo que se motivan y empatizan con la otra parte consiguiendo buenas relaciones.
Un negociador que conozca su Inteligencia Emocional y la mejore, estar desarrollando su capacidad para reconocer sus sentimientos y los de los dems, sabiendo separar las personas de los problemas a negociar, motivando y manejando las relaciones con las otras partes y consigo mismo.

Existen varias tcticas comunes de negociacin. El tener una serie de tcticas y una serie de aspectos de personalidad para negociar asegura un 50% de la probabilidad de xito el otro 50% lo asegura la metodologa.
Analtico Matemtico Tcnico Lgico Racional Prctico

El ser humano consta de un cerebro pensante (neocrtex) y un celebro emocional (sistema lmbico), cada uno con su correspondiente lado derecho e izquierdo formando cuatro cuadrantes interconectados.
Lado derecho Conceptual Holstico Imaginativo Integrador Espacial Intuitivo Comunicativo Emotivo Sensible Expresivo Espiritual Orientado al logro

Lado izquierdo

Cerebro pensante (Neocrtex)

Cerebro emocional (Sistema lmbico)

Organizado Orientado al detalle Tradicional Fiable Secuencial

ACTITUDES
Existen cinco estilos actitudinales en respuestas a la negociacin. Las personas a menudo tienen disposiciones fuertes respecto de los numerosos estilos, el estilo utilizado en una negociacin depende del contexto y de los intereses de la otra parte, entre otros factores. Adems, los estilos pueden cambiar con el tiempo.

Complaciente: Las personas disfruten resolviendo los problemas de la otra parte y la preservacin de las relaciones personales. Los acomodaticios son sensibles a los estados emocionales, lenguaje corporal, verbal y seales de las otras partes. Pueden, sin embargo, sentirse aprovechados en situaciones en que la otra parte pone poco nfasis en la relacin.

Evasor: Al negociar, los evasores tienden a aplazar y esquivar los aspectos de confrontacin en la negociacin, sin embargo, pueden ser percibidos como discretos y diplomticos.

Competitivo: Los negociadores competitivos tienen fuertes instintos de todos los aspectos de la negociacin y con frecuencia son estratgicos.

Conciliador: Colaborativo: Los conciliadores pueden ser Los colaboradores son buenos tiles cuando hay un tiempo en usar las negociaciones para limitado para completar la comprender las oferta, sin embargo, a preocupaciones e intereses de menudo innecesariamente las otras partes. Pueden, sin los conciliadores aceleran el embargo, crear problemas proceso de la negociacin y mediante la transformacin de hacen concesiones situaciones simples en otras demasiado rpido. ms complejas.

Competencias Emocionales
Autoconocimiento del negociador: Un buen conocimiento de s mismo (fortalezas y debilidades) es una cualidad comn en los negociadores de xito. Estrs: Las negociaciones difciles, sometindose a mucha presin o estrs constituyen un riesgo para la salud fsica y mental a largo plazo, pero, en el transcurso de la negociacin provoca el que una de las partes cede ante las peticiones de la otra.

Flexibilidad: Los negociadores flexibles se adaptan rpidamente a los cambios, reorganizan sus prioridades cuando es necesario, y son receptivos a las nuevas propuestas (negociador colaborativo). Por el contrario, los negociadores inflexibles obstaculizan los procesos en las negociaciones, bloquean el dilogo y tienen dificultades para imponer lo que se proponen (negociador competitivo).

Motivacin al logro: Los negociadores ms orientados al logro de resultados poseen una fuerte motivacin, que les induce a encarar con cierta seguridad negociaciones difciles y asumir riesgos calculados. Un negociador sin motivacin pierde poder y tienen un alto porcentaje de posibilidades de conseguir un acuerdo dnde pierde mucho ms que gana.

Influencia: Los negociadores son muy persuasivos y saben utilizar estrategias sutiles para conectar emocionalmente con la otra parte. Exponen muy eficazmente sus puntos de vista, en busca de la mejor solucin. Por el contrario, los negociadores que no son capaces de conectar emocionalmente con la otra parte, tiene dificultades para ganar su confianza.

Capacidad de liderazgo: Los negociadores estimulan el entusiasmo tras los acuerdos conseguidos, dan a entender a la otra parte que han conseguido un gran acuerdo. Por el contrario, los negociadores si capacidad de liderazgo estn ms cerca del fracaso que del xito.

EL JUDO DE LA NEGOCIACION
El Judo nace de analogas con el deporte japons que se basa en utilizar la fuerza del oponente en su contra.
El secreto en aprovechar las fortalezas del oponente a nuestro favor, debemos identificar nuestra ventaja competitiva, nuestro objetivo no es hacer quebrar a nuestro oponente, solo tomar un poco de ventaja, el buen negociador debe tener la habilidad para comprender y llevar a la otra parte por el camino ms conveniente para ambos, manejando la relacin nterpersonal de la forma ms propicia y adecuada ---Joaquin Monz Snchez

La idea central del Judo es convertir la fuerza de nuestro oponente en su situacin de desventaja.
Competir con mercanca china por ejemplo puede ser complicado, cmo utilizar Judo para superar productos a bajo costo importados?, de la misma manera, encontrando nuestra ventaja competitiva, personalizando nuestro producto, haciendo publicidad de que nuestra marca es un producto nacional (local), debemos tener en cuenta que las compaas asiticas grandes no podrn fcilmente personalizar sus productos a nivel global y a bajo costo.

La clave del xito es la rapidez, la flexibilidad, y la reaccin siempre aprovechando las fuerzas del oponente: tira de l si te empuja, empjale si tira de ti. Deje de quejarse de la competencia, mejor aproveche su fuerza. Domine estos principios y dese cuenta de que cualquier negociador por pequeo que sea puede aprender a competir eficazmente con los rivales ms fuertes.

La clave del xito est en un conjunto de movimientos estratgicos que persiguen sorprender e inestabilizar al competidor, buscando un punto de apoyo para derribarle.
O Aprender a fingir retiro sobre un tema o punto (slo

para atacar de manera diferente) es esencial para el xito de judo verbal. O Siempre est ms preparada que el hombre sentado frente a usted. O Aprender a argumentar en vez de negociar cuando sea apropiado O Aquel que domina las negociaciones debe entender que una voz elevada impone respeto slo cuando es autntica

1. Mantener un perfil bajo: Un exceso de agresividad puede llevar al fracaso la negociacin. Pasando inadvertido el negociador no ser percibido como una amenaza para los grandes rivales, que podran destruir su lnea de negocio sin excesivos problemas si dedicaran a esta labor los recursos suficientes.

2. Ser bueno y enfocarse solo en unos cuantos factores clave: No intentar hacer lo mismo que hace un negociador experimentado. Si se intenta competir con un adversario ms fuerte en su terreno la derrota est asegurada. Apostando e invirtiendo en sus propias fortalezas clave, el negociador mas dbil puede desarrollar sus propias reas de excelencia y competir a travs de ellas.

3. Actuar rpido : Los negocios pequeos tienen que ser lo suficientemente rpidos y giles como para explotar una oportunidad all donde se detecte. Los grandes competidores acabarn descubriendo la amenaza que supone el pequeo adversario y actuarn para eliminarlo, as que se debe aprovechar la ventaja obtenida mientras sea posible, prepararse para hacer frente a la respuesta inminente del grande y/o retirarse a tiempo.

4. Si es posible, evitar los enfrentamientos: Construir una relacin positiva con la competencia (rivales grandes o pequeos), desincentivar posibles ataques de ellos. Forma alianzas estratgicas puede ser un win-win para todo el mundo, siempre y cuando sea viable para defender la posicin propia en la negociacin.

5. Reaccionar con frialdad e inteligencia: Cuando una gran competidor hace un movimiento contra un pequeo, no hay que intentar igualarlo, eso constituira un contra ataque frontal con nulas posibilidades de xito. Por contra, hay que tomarse tiempo para evaluar la situacin y responder con un movimiento que se base en las fortalezas clave que ha desarrollado.

6. Usar la fuerza del competidor en beneficio propio: los grandes adversarios por su tamao y complejidad son poco flexibles y llevan una inercia difcilmente re orientable a corto plazo. Para ellos es difcil cambiar una estrategia una vez que la han puesto en marcha y han invertido grandes cantidades de recursos en su ejecucin.

7. Asumir las inevitables prdidas y minimizarlas: no siempre se ganara, algunas ocasiones se va perder ineludiblemente algunas batallas, as que no hay que perder la cabeza cuando un competidor grande tenga xito derrotando alguna de sus estrategias.

8. Aprovechar las limitaciones que tienen las grandes competidores para cambiar: han invertido grandes cantidades de tiempo, dinero y trabajo. Algunas veces no pueden ajustar su estrategia lo suficiente como para responder adecuadamente al movimiento de una gil y flexible de otro competidor.

9. Explotar las diferencias entre los rivales de la empresa y sus socios (aliados): Es un hecho que hasta los aliados ms cercanos son independientes y mirarn primero por sus propios intereses. As que si el pequeo adversario puede crear situaciones que hagan que estos intereses diverjan de los de su competidor, lo debilitar. Es la vieja tctica de divide y vencers.

10. Dejar que otros competidores tambin la desgasten: Un negociador se puede valer de otros competidores para aliarse contra un enemigo comn. El adversario pequeo debe encontrar un modo de complementar sus productos con los de un rival de la misma lnea, desarrollar alianzas con l, o incluso segn lo delicado de su situacin, convertirse en uno de sus aliados.

LA CRISIS EN UNA NEGOCIACION


La lentitud en las negociaciones no es algo inusual. Si uno estudia distintos procesos en el mundo, lo extrao es encontrar casos que avanzan a una velocidad constante y sin sobresaltos. Hay temas fciles de negociar, otros bastante complicados, y eso es lo que determina la velocidad del proceso. No toda demora es sinnimo de crisis, e incluso no toda crisis es negativa: en ocasiones ella permite encauzar mejor el proceso.

BREVES RECOMENDACIONES PARA NEGOCIAR EN SITUACIONES DE CRISIS


En el informe "Crisis Communication: How to Avoid Being Held Hostage by Crisis Negotiations" del Programa de Negociacin de la Escuela de Derecho de Harvard plantean como, en situaciones en las que una negociacin entra en crisis, es importante considerar tres lecciones derivadas de la experiencia de los negociadores.
Comunicacin de crisis: Cmo evitar ser rehn de Negociaciones en Crisis

1.- CONTROLAR LA SITUACIN. En las negociaciones cotidianas no siempre es aconsejable negociar exclusivamente con una parte, pero existen ocasiones en las que las distintas partes en conflicto slo pueden progresar si estn de acuerdo en negociar de esta forma. 3.- CONSTRUIR UNA RELACIN. Los negociadores animan a las partes implicadas a colaborar con ellos, de nuevo, fundamentalmente a travs de la escucha activa. sta juega un papel central a la hora de comunicarse tanto con la otra parte como con los miembros de su equipo.

2.- RECONOCER LAS EMOCIONES QUE ESTN DETRS DEL DESARROLLO DE UNA NEGOCIACIN ANTES DE ABORDAR LAS CUESTIONES TRASCENDENTALES.

De esta forma podremos considerarlas y neutralizarlas si es necesario.


La leccin que podemos aprender para las negociaciones cotidianas es que el tiempo que empleamos en explorar las emociones que se ocultan bajo las posiciones de nuestros interlocutores nunca es un tiempo perdido.

DOMINAR LA SITUACION
O Algunas recomendaciones para dominar la situacin O O

O
O O O O

en una negociacin son: Conocer bien y con exactitud el asunto a negociar Estar al tanto de polticas y regulaciones que puedan afectar el objeto de negociacin. Cooperar en lo posible con la otra parte Ser flexibles, aceptar los cambios y puntos de vista opuestos. Solucionar conflictos y utilizar el dialogo como alternativa Ser comprensibles al negociar cara a cara Conocer la matriz FODA que pueda afectar o favorecer la negociacin.

La cultura de negociacin en Mxico


Factor 1 CONTRATO o RELACIN? Los ms enfocados en "contratos" fueron los abogados, con ms de un 70% de los entrevistados favoreciendo esta opcin, los burcratas con 60%, los profesionistas con carreras cientficas o tecnolgicas con un 43% y el grupo de mujeres empresariales con un 32% (o sea que es ms importante para este ltimo grupo la relacin que el contrato.)
Dr. Habib Chamoun-Nicolas

ERRORES CLASICOS
1. Negociar por posiciones.

Al no saber diferenciar entre intereses (necesidades, deseos, preocupaciones y temores), los negociadores tienden a centrar sus pensamientos en las pretensiones iniciales. En consecuencia, dedican su energa en intentar convencer a la otra parte de que su posicin es la correcta, como equivocada es la del otro, generando un ambiente de confrontacin que tiende a reducir la posibilidad de encontrar una solucin que abarque los intereses de todas las partes vinculadas a la negociacin.

2. Trato incorrecto del proceso negociador. El ser 'duro con el asunto' se confunde con mucha frecuencia con ser 'duro con las personas'. De esta manera, la relacin y la comunicacin resultan afectadas de manera negativa. Esto permite que, por ejemplo un desacuerdo en la mesa de negociacin sea entendido como agravios entre las partes y lo que es peor, que muchos negociadores opinen que el hacer concesiones de entrada al negociar favorece el clima de la negociacin.

3. Descuidar los beneficios legitimidad.

de actuar con

Una de las principales herramientas de trabajo de un negociador es el uso de criterios de legitimidad para apoyar sus demandas y pretensiones. Esto significa que se apropia de conceptos de justicia, de equidad y de legalidad para persuadir a sus interlocutores en una negociacin. Sin embargo, consideramos que la gran mayora de los negociadores no hacen uso de una adecuada argumentacin, apoyada en slidas fuentes de legitimidad tales como precios de mercado, prcticas de la industria, precedentes empresariales, entre otras.

4. Pasar por alto el potencial de agregar valor a la negociacin. Nuestra experiencia nos indica que muchos negociadores acuden a sus negociaciones con soluciones preconcebidas buscando la satisfaccin de sus propios intereses, e ignorando los intereses de sus contrapartes. Esto limita la posibilidad de concebir otras opciones de ganancia 'mutua' que podran ser identificadas si las partes se dieran el permiso de asumir el proceso en forma colaborativa. De esta manera, se abren espacios para crear valores agregados y beneficios adicionales que 'aumenten el tamao de la torta, antes de intentar partirla'.

5. No tener claro cuando participar, continuidad o suspender una negociacin.

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Cuando en medio de una negociacin descubren que no tienen claro lo que van a hacer en caso de no llegar a un acuerdo, o todava peor, no disponen de un referente externo a la negociacin contra el qu pueda comparar sus posibles resultados. Todo esto ocurre porque no han identificado sus mejores alternativas a un posible acuerdo con la contraparte.

6. Dar espacio a la emocionalidad desbordada. Daniel Goleman en su libro Inteligencia emocional afirma que "quizs no haya otra destreza psicolgica ms importante que la de resistir los impulsos". Esta afirmacin es de especial importancia en el mbito de la negociacin, ya que: "descompuestas las emociones confundida la racionalidad".

Un negociador profesional debe saber que no hay nadie que pueda ofenderlo sin su consentimiento y que basado en su equilibrio emocional puede declararse incondicional en materia de relaciones.

7. Descuidar opciones en el manejo estratgico de la negociacin. * Persuadir en busca de una solucin consensuada?

* Disuadir con base en amenazas?


* 'Regatear' en busca de una solucin intermedia?

* Hacer concesiones desde la sumisin estratgica?


* Un 'repliegue' tctico hasta una mejor oportunidad?

Factor 2 (GANAR- GANAR o GANAR-PERDER?) La investigacin que realizamos demuestra que ms de un 80% de mexicanos tienen la actitud ganar-ganar. Sin embargo aun existe la parte que no piensa si ambas partes van a ganar (o perder) solo le interesa ganar a cualquier costo. Factor 4 (DIRECTO o INDIRECTO?) El grupo de mujeres empresariales mostr un 89.5% de preferencia en realizar una negociacin en forma "directa", los burcratas un 80%, los cientficos un 75% y las personas con carreras administrativas un 30%.

Factor 3 (INFORMAL o FORMAL?) Un 55% del grupo de profesionales en reas de tecnologa o cientficos, mostraron preferencia por las negociaciones informales; as mismo el grupo de mujeres empresariales con un 43%. Factor 5 (SENSIBILIDAD AL TIEMPO) La sensibilidad al tiempo muestra ser favorecida por el grupo de mujeres empresariales con un 73%, 82% los cientficos, y un 70% los abogados. En el caso de los burcratas, slo un 56% mostraron sensibilidad alta a la puntualidad.

Factor 6 (SENSIBILIDAD EMOCIONES) El grupo de mujeres mostr en una alta sensibilidad a las emociones (68%). En otro extremo, los patrones de empresas pequeas y medianas mostraron un 30%, indicando que la mayora muestra baja sensibilidad a las emociones. Factor 8 (LDER o CONSENSO?) A pesar de que el grupo de mujeres y abogados mayormente (55%)toman decisiones un solo lder, la mayor parte de las muestras mostraron que para tomar la decisin en una negociacin prefieren el consenso.

Factor 7 (ESPECFICO /GENERAL?) El grupo de mujeres (70%), de abogados (90%) y de burcratas (90%) mostraron preferir ser especficos en el momento de negociar; en otro extremo, los patrones de pequeas y medianas empresas (30%) mostraron que prefieren negociar de manera general. Factor 10 (CAPACIDAD DE TOMAR RIESGO) El grupo de mujeres y los patrones de pequeas y medianas empresas demostraron preferencia en la capacidad de tomar de riesgos con un 72%.

GRACIAS POR SU ATENCION