Epg Presentaciones DR Fernandez Gestiontalento 2013

1
Gestin del Talento Humano

Javier Fernndez Lpez Agosto 2013
ESCUELA DE POSTGRADO:
GESTION DEL
TALENTO HUMANO

2
SOMOS
LO QUE HACEMOS
DIA A DIA.

LA EXCELENCIA
NO ES UN ACTO,
ES UN
HABITO.
3
INDICE
1. Direccin Estratgica de Personas.
2. Diseo Organizativo.
3. Anlisis y valoracin de puestos de
trabajo.
4. Captacin de recursos humanos.
5. Formacin y desarrollo.
6. Sistemas de retribucin y
beneficios.
7. Gestin del Talento.
8. El futuro de la direccin de
personas.
4
5

LA DIRECCION DE PERSONAS NACE DE LA ESTRATEGIA:
Estrategia de
Negocio
Misin
Visin
Valores
Objetivos
Estratgicos
Sistemas de gestin
de recursos humanos
Desarrollo
Profesional
Capacidades
Organizativas
Gestin del
Desempeo
Anlisis
Estratgico
Sistema
Retributivo
Clasificacin
Profesional
Planes de
Carrera
Modelo de
Competencias
Competencias
Puestos de
trabajo
Empleados
Perfiles de
Competencias
Seleccin
6
Organizacin
Personas:
competencias
Procesos
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
CREANDO VALOR: DE LA ESTRATEGIA A LA ESTRUCTURA
+ Diseo
+ Dimensionamiento
+ Mejora/reingeniera
+ Productividad
Competencias
Organizativas
7
8
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
COMPORTAMIENTO
ORGANIZATIVO
ECONOMIA
INDUSTRIAL
MICROECONOMIA
SOCIOLOGIA
FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS
9
TEORIA DE LA
ORGANIZACION
ELTON
MAYO
REMSIS
LIKERST
CHIS
ARGYRIS
BLAKE 8
MONTON
EDGAR
SCHEIN
F.
HERZBERG
EDWARD
LAWLER
MAX
WEBER
JOAN
WOODWARD
HERRY
MINTZBERG
ALFRED
CHANDLER
TOM
BURNS
Organizacin
informal
Grupos
Sociales
Autorrealizacin Rejilla
Direccin
Contrato
Psicolgico
Higiene-
Motivacin
Calidad en
compensacin
Burocracia Tecnologa
y Organizacin
Roles de la
Direccin
Estructura y
estrategia
Entorno
CONCEPTOS CLAVE
10
Necesidad de alinear la
estructura organizativa con
una gestin eficiente de
procesos
La estructuracin organizativa se realiza con base a la
estrategia y al anlisis por procesos.
ORGANIZACIN?
EL METODO SE DESARROLLA EN TRES PARTES:

1.- ANALISIS DEL ENTORNO Y EL SECTOR :
+ MATRIZ DINAMICA DEL SECTOR
+ MATRIZ DE LEYES DE COMPETENCIA
+ MATRIZ DE TENDENCIAS DE CONSUMO
+ COMPETENCIAS DE NEGOCIO DE LA EMPRESA
2.- DISEO ORGANIZATIVO:
+ DE LA MISION-VISION A LA ESTRATEGIA
+ ESTRATEGIAS Y COMPETENCIAS
+ BLOQUES Y ORGANIZACIN FUNCIONAL
+ ORGANIZAZCION JERARQUICA. ORGANIGRAMA
3.- DESCRIPCION DE PUESTOS:
+ CUESTIONARIOS
+ ENTREVISTAS
+ OBSERVACIONES

- Estable
- Desinformado
- Multinacional
- Grande
- Funcional
- Rendimiento y obediencia
- Control y supervisin
- Jerarqua
- Finanzas
HOY
- Dinmico
- Sobreinformado
- Global
- Pequeo (y muy grande)
- Relacional
- Conocimiento y talento
- Implicacin y facultamiento
- Red
- Marketing
MAANA
ANALISIS SECTORIAL:
MATRIZ DINAMICA DEL SECTOR
13
Javier Fernndez Lpez
Agosto 2013
C El valor, la meta.
C El talento, la clave.
C La velocidad, la restriccin.
C El conocimiento, la premisa.
C La relacin, el mtodo.
ANALISIS SECTORIAL:
MATRIZ DE LEYES DE COMPETENCIA
(Fuente: Kevin Kelly)
14
Agosto 2013

PERO.

LA ECONOMIA ACTUAL SE MANIFIESTA EN

TENDENCIAS:

Fuerza duradera que est configurando nuestra
sociedad y determinar nuestro
futuro.

OLVIDEMOS LA OBVIEDAD DE LOS DOMINICALES :

SE BASAN EN LA ACTUALIDAD!!!

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Agosto 2013

1.- Encapsulamiento.
2.- Sectarismo.
3.- Fantasa de
aventura.
4.- Placer.
5.- Pequeos caprichos.
6.- Bases seguras.
7.- Individualismo.
8.- Pensamiento
femenino.
9.- Emancipacin.

10.- 99 vidas.
11.- Liberacin.
12.- Estar vivos.
13.- Regresin.
14.- Consumidor vigilante.
15.- Idolos cados.
16.- Salvacin de la sociedad.
17.- Temor al medio
ambiente.
PEROLAS PERSONAS
ANALISIS SECTORIAL: MATRIZ DE TENDENCIAS
(Fuente: Faith PopCorn)
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Agosto 2013
ANLISIS SECTOR COSMTICOS
17
Agosto 2013
HOY MAANA
Pruebas con animales para la
testacin de nuevos productos
Bsqueda de alternativas a la experimentacin
con animales mayor coste
Despreocupacin por el medio
ambiente
Mayor preocupacin por el medio ambiente
inversiones en I+D
Escasa regulacin acerca de la
existencia de sustancias txicas en
los procesos de produccin
Gran control en los procesos productivos
Poca atencin a los costes
menores beneficios
Legislacin europea supondr una reduccin de
costes administrativos, una disminucin de la
burocracia y una simplificacin de los procesos
legales.

Poca preocupacin por la imagen Altas exigencias de la sociedad en cuanto a temas
de imagen
Cliente: mujer Aumento del mercado potencia: mujeres
trabajadoras, hombres y jvenes
Situacin econmica desfavorable
bajo consumo de ciertos
productos
Recuperacin econmica mayor demanda
Baja inversin en tecnologa Importancia tecnolgica
Importancia del producto Importancia de las propiedades del producto
Satisfaccin de una necesidad real Creacin de necesidades

MATRIZ DINMICA DEL SECTOR

META
Satisfacer las necesidades de belleza, bienestar y salud

CLAVE
Contar con un equipo de profesionales, especialmente en I+D
y comercial

RESTRICCIONES
Las tendencias de moda y las empresas competidoras

PREMISA
Personas innovadoras y metdicas

MTODO
Crear productos que mejoren la calidad de vida

MATRIZ DE LEYES DE LA COMPETENCIA

Herramienta 1: Matriz dinmica del SECTOR
(entorno).
Herramienta 2: Matriz de leyes de
COMPETENCIA.
Herramienta 3: Matriz de tendencias de
CONSUMO.

DISEO ORGANIZATIVO: SECUENCIA
Fase
1
DIAGNOSTICO SECTORIAL

LA DIRECCION DE PERSONAS NACE DE LA ESTRATEGIA:
Estrategia de
Negocio
Misin
Visin
Valores
Objetivos
Estratgicos
Sistemas de gestin
de recursos humanos
Desarrollo
Profesional
Capacidades
Organizativas
Gestin del
Desempeo
Anlisis Estratgico
Sistema
Retributivo
Clasificacin
Profesional
Planes de
Carrera
Modelo de
competencias
Competencias
Puestos de
trabajo
Empleados
Perfiles de
Competencias
Seleccin
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Agosto 2013
Fase I: Competencias Organizativas
MISION
Y
VISION
ESTRATEGIAS
Y
TACTICAS
COMPETENCIAS
DE
NEGOCIO
Perfiles Desarrollo
Fase II: Competencias Personales
DE LAS COMPETENCIAS DE NEGOCIO A LAS COMPETENCIAS PERSONALES:
LIGANDO ESTRATEGIA CON LAS PERSONAS.
22
Agosto 2013
Fase I: Analizar y contribuir a la puesta en marcha de las estrategias
Estrategia:

Plan razonado para cumplir objetivos de negocio especfico.

- Es clara, especfica y completa?
- Tiene sentido?
- Es factible/Implantable?
- Es sostenible?
- Reconoce las capacidades organizacionales necesarias para su
ejecucin?
- Es compartida?
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Agosto 2013
Fase II: Definicin de Competencias de Negocio
Competencias de negocio:

OLo que hay que hacer para que la estrategia
triunfe.
OLas capacidades organizacionales operativizan la
estrategia.
OCaractersticas:
-Colectivas.
-Institucionalizadas.
-A largo plazo.
-Orientadas hacia logros concretos.
ONo son una lista de deseos.
24
Agosto 2013
Se derivan, siempre, de una misin, visin
y estrategia de negocio

que se concreta en aquellas acciones
que la empresa debe hacer
excepcionalmente bien para disfrutar de
una posicin de liderazgo

para cuya ejecucin las personas deben
desarrollar unas competencias individuales
concretas.
Clarificacin
de Estrategia
Identificacin de
Capacidades
organizacionales
Fase II: Definicin de Competencias de Negocio
Alineando estrategias de negocio con capacidades
organizacionales. Para muestra...
O Diferenciar la gama de
productos:
+ generar 3-4 lneas -
marcas estrella.
+ dominar segmento de
complementarios.
O Dominar el sector de
distribucin moderna.
O Perseguir margen ms que
volumen.
O Gestin de marcas.
O Franquicias.
O Venta productos alto valor
unitario.
O Logstica.
O Empata.
O Asertividad.
25
ESTRATEGIAS
COMPETENCIAS DE NEGOCIO
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Agosto 2013
VISIN ESTRATGICA DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS
PLAN
ESTRATGICO
Cules son las lneas de negocio?
COMPETENCIAS
ORGANIZATIVAS
Qu necesitamos hacer muy bien
para ejecutar nuestra estrategia?
COMPETENCIAS
PERSONALES
Qu aportar nuestra gente?
Conocimientos y
Comportamientos
PERFIL DE
COMPETENCIAS
Cmo trabajaremos?

Herramienta 1: Matriz dinmica del SECTOR (entorno).
Herramienta 2: Matriz de leyes de COMPETENCIA.
Herramienta 3: Matriz de tendencias de CONSUMO.
Fase
1:
Herramienta 4: Inventario de Estrategias.
Herramienta 5: Mapa de Competencias Organizativas.

Fase
2
POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
Diagnstico

Sectorial
27
ESTRATEGIAS Y
COMPETENCIAS

PROCESOS
FUNCIONES Y
TAREAS
DISEO
ORGANIZATIVO
FORMAS DE
ORGANIZACION
ELEMENTOS PROCESO ORGANIZATIVO
28
DETERMINAR
ESTRATEGIAS
Y DEFINIR
COMPETENCIAS
AGRUPACION
TAREAS Y
ACTIVIDADES EN
DEPARTAMENTOS
IDENTIFICACION
DE
PUESTOS Y
CUANTIFICACION
IDENTIFICACION
TAREAS Y
ACTIVIDADES
CLAVE

ORGANIGRAMA
FUNCIONAL

ORGANIGRAMA
JERARQUICO
DISEO ORGANIZATIVO: PROCESO
29
I.-
FORMULACION
ESTRATEGICA
II.-
DISTRIBUCION
DE TRABAJOS
III.-
DEFINICION
ORGANIGRAMA
EJEMPLO: ORGANIGRAMA FUNCIONAL
CONTENIDO FUNCIONAL: VENTAS
VENTAS
RESIDENCIAL/EMPRESAS
+ Polticas y Planes de Venta
(Definicin)
+ Desarrollo y Gestin Fuerza
de Ventas (Propia/canales).
+ Acciones de Venta
(Control).
+ Sistema de Incentivos
(Definicin).
+ Ingeniera de Clientes.
+ Gestin cobro y morosidad.

SOPORTE A CANALES SOPORTE OPERACIONES
VENTA
+ Programacin ventas
+ Normas y procesos
+ Sistemas de Venta (apoyo y
+ gestin)
+ Administracin Ventas.
+ Terminales y Tarjetas
(logstica).
+ Canales de Distribucin
(control econmico).

+ Atencin Telefnica Red
+ Comercial.
+ Formacin Red de Ventas.
+ Animacin Red de Ventas.
+ Promociones (logstica).
+ Panel de Distribucin.
+ Mistery Shopper.

30
CUANT.
ORGANIZACION JERARQUICA
G. P.
6
4

1
VENTAS
1 2.
SOPORTE CANALES
(*)
VENTAS
EMPRESAS
(*)
VENTAS
RESIDENCIAL
(*)
(*) : Desarrollado en pginas siguientes.
GABINETE TECNICO
1 2.5.
1

SECRETARIA
1 2.9.
1
ADMINISTRACI
ON
VENTAS 1 2.3.2.
SOPORTE
OPERACIONES
VENTA
1 2.3.
LOGISTICA
VENTAS
1 2.3.1.
POSVENTA
1 2.3.3.
3
EJEMPLO: ORGANIGRAMA JERRQUICO
31

Fase
1:


Fase
2
DISEO ORGANIZATIVO
Diagnstico

Sectorial
Posicionamiento

Estratgico
Fase
3:

Herramienta 6: Organigrama (Bloques y Contenidos) Funcional.
Herramienta 7: Organigrama Jerrquico.

32
33
34
Agosto 2013
Se relaciona con:
+ Direccin estratgica.
+ Organizacin de empresas.
+ Planificacin de Plantillas.
+ Seleccin.
+ Desarrollo (formacin ms evaluacin).
+ Valoracin de puestos.
+ Retribucin.

La descripcin de puestos
El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es la herramienta bsica
de la direccin de recursos humanos, sin importar cuales son los fines
de la empresa, el nmero de miembros que la constituyen ni su nivel
tecnolgico o productivo.
Es la declaracin escrita, basada en el anlisis, las operaciones,
responsabilidades y funciones de un puesto de trabajo.
35
Agosto 2013
La organizacin se construye desde los
puestos
Puestos
de
Trabajo
Descripcin Valoracin
Seleccin y
evaluacin
Formacin Retribucin

Recursos
Humanos
Plan
Estratgico
Organizacin
Dimensionamiento
36
Agosto 2013
Factores comunes
a los puestos y
aplicables a las
funciones
Programas
para cubrir
desfases
entre perfil del
puesto y de la
persona
Planificacin por
funciones Perfiles
Pruebas
Modelos
DESCRIPCION
DE
PUESTOS
Puestos de trabajo y sistemas de gestin de RR.HH
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Agosto 2013
Proceso Objetivo / Uso
Reclutamiento
Proporciona informacin sobre las caractersticas que debe poseer el candidato a ocupar el puesto
de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento,
donde es ms probable que encontremos suficiente nmero de personas que se ajustan a los
requisitos exigidos.
Seleccin de
Personal
Proporciona datos suficientes para elaborar el perfil tipo en el que se especifican las caractersticas
y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de
forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto.
Formacin
Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos,
aptitudes y caractersticas que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles
desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las
carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad
podremos disear e implementar los planes de formacin ms adecuados.
Evaluacin
del
desempeo
Dado que la descripcin de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las
que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripcin nos servir para determinar
hasta que punto la persona est desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto.

Valoracin de
Puestos
Constituye la herramienta bsica a partir de la cual se determina el sistema de valoracin de
puestos a utilizar.
La descripcin de puestos: relaciones
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Agosto 2013
DESCRIPCION DE PUESTOS
O Propsito: Examinar todas las tareas realizadas en un
puesto de trabajo, as como sus caractersticas y exigencias.
O Debe dar respuesta a los siguientes interrogantes:

+ qu tarea se hace?.
+ cmo se hace?.
+ por qu se hace?
+ dnde se hace?
+ cundo se hace?
+ qu implica hacerla?

OTareas: se clasifican en normales, peridicas y ocasionales.
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Agosto 2013

Utilidad: la descripcin sirve

+para valorar puestos.
+para eliminar tareas intiles o que exigen mucho
esfuerzo para su utilidad.
+para simplificar la ejecucin de tareas.
+para conocer la existencia de esfuerzos desmedidos
que conducen al absentismo y a la desmotivacin.
+para conocer condiciones ambientales insalubres.
+para optimizar el rendimiento redistribuyendo
tareas.

Descripcin de puestos
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Agosto 2013
+ Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente.
+ Funcin: conjunto de tareas, asignadas por un puesto, que forman un
rea definida de trabajo. Mantienen entre s una relacin de
proximidad fsica o tcnica.
+ Puesto: Conjunto de funciones que se organizan constituyendo una
unidad de orden superior que adoptan una posicin jerrquica en la
organizacin.
En el cuerpo doctrinal: "una unidad de organizacin que conlleva
un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y
distinto de los otros".
+ Ocupacin: clases de puestos definidos a partir de la calificacin
profesional requerida para su desempeo, que le capacita para
el desempeo de determinados puestos de trabajo.

Conceptos previos
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Agosto 2013
Cuestionarios:

Concepto: medio escrito de recogida de datos dirigido a los
ocupantes de los puestos que se valoran o a sus jefes.
Exigencias: la redaccin de las preguntas ha de ser clara, con
explicaciones oportunas. Las preguntas han de estar formuladas
en forma directa y comprensible.
Ventajas: todos los empleados participan, tiene buena venta, es
rpido, el coste es bajo.
Inconvenientes: elaboracin muy compleja, no todos los
empleados entienden lo mismo, hay empleados que no pueden
expresarse adecuadamente.
Modelos: por operarios, administrativos, tcnicos, mandos
superiores

HERRAMIENTAS PARA LA DESCRIPCION DE PUESTOS (1) :
42
Agosto 2013
PUESTO:

1. Cul es la funcin o funciones bsicas que usted realiza en su
puesto de trabajo y/o cules son sus principales
responsabilidades?
2. Para qu realiza usted las anteriores funciones?
3. Qu tipo de orientaciones, directrices o guas recibe para la
consecucin de los resultados anteriores y de quin las recibe?
4. En base a los puntos anteriores, cul es la razn de ser de su
puesto de trabajo? (Resultado final de su gestin: que dejara de
hacerse en l si su puesto de trabajo no existiera).

CUESTIONARIO DE ANLISIS DE PUESTOS (I)
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Agosto 2013
ORGANIGRAMA:

1. Dibuje un pequeo organigrama que incluya su puesto de trabajo y los subordinados de su puesto,
poniendo los nombres o ttulos de estos puestos, as como la persona que le sustituye en el caso de
que usted falte.

2. Indique el nmero de personas que dependen:
- Directamente de usted.
- Indirectamente (Subordinados).
3. Indique los puestos con los que tiene relacin con motivo de su actividad.
4. Valore en horas (media diaria) el tiempo que utiliza en relaciones con los superiores y los
colaboradores.
5. Contactos internos que precisa mantener dentro de la empresa para realizar su funcin:
- Con quin:
- Para qu:
6. Contacto externos que precisa mantener fuera de la empresa para realiza su funcin.
- Con quin
- Para qu:

CUESTIONARIO DE ANLISIS DE PUESTOS (II)
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Agosto 2013
DIFICULTADES Y AYUDAS

1. Cules son sus funciones y labores ms delicadas de su puesto de trabajo?
2. Por qu?
3. Qu Aspectos de la Organizacin interna le ayudan a la consecucin de los resultados de su
trabajo.

MEDICION DE RESULTADOS
Segn su opinin, Con qu criterios se podran medir los resultados obtenidos por usted en el
desarrollo de su puesto de trabajo?

INFORMACION ADICIONAL
1. Anote aqu cualquier cosa que pueda ayudar a comprender mejor la naturaleza, dificultades,
ideas, etc., de su puesto.
2. Qu formacin, en su opinin, ha de tener el ocupante de su puesto de trabajo?
3. Qu perfil de personalidad debera tener idealmente el ocupante de su puesto?
4. Qu tipo de Formacin mejorara el ejercicio de su actual puesto de trabajo?

CUESTIONARIO DE ANLISIS DE PUESTOS (III)
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Agosto 2013
Entrevistas:
Concepto: contacto verbal entre las partes interesadas, consiguiendo un
mayor contacto entre analista y operario.
Destinatarios: puede hacerse al titular del puesto, al jefe del titular, a
ambos (juntos o por separado).
Reglas:
- Informar al superior previamente.
- Evitar todo juicio o interpretacin del analista.
- Considerar cada entrevista como un caso nico.
- No mostrar actitud de superioridad.
- No hacer sugerencias sobre cmo realizar los trabajos.
- No olvidar que se trata de aprende, no de ensear.
- Tomar nota y leer las notas al entrevistado a la conclusin.
- No hablar de problemas de relacin con los superiores.
- Formular las preguntas siguiendo un orden lgico.

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Agosto 2013
Observaciones:

Concepto: colocarse ante el puesto de trabajo y estudiar
atentamente al operario
Ventajas: el analista no se deja influenciar, los datos son reales y
exactos.
Inconvenientes: algunas tareas importantes pueden no ser
observadas, falta de contacto con el jefe, requiere mucho tiempo y
coste.
Reglas:

- Informar al superior previamente de la finalidad y el procedimiento.
- Obtener del observado informacin sobre las tareas anteriormente.
- Fijar de comn acuerdo el momento de la observacin.
- No confiar en la memoria, anotar todo lo que se considere de inters.
- No partir de juicios previos.
- Completar la informacin directa con preguntas al jefe.
- Estudiar las condiciones fsicas y los riesgos inherentes al trabajo.


ENTREVISTAS
CUESTIONARIOS
OBSERVACIONES
+ Plantilla : n (base 100)
+ Cuestionarios aplicados
: n/2 (50)
- 1/3 buenos
- 1/3 medios
- 1/3 malos

+ Entrevistas : 30
- 15 buenos
- 5 medios
- 10 malos

+ Observaciones : 10
- 5 buenos
- 5 malos

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Agosto 2013
FORMATO PARA LA DESCRIPCION DE PUESTOS
La organizacin se estructura a travs de los puestos, que son el conjunto
de funciones y tareas que los empleados deben desarrollar.
Cada puesto se describe por tres elementos, que combinan el enfoque
funcional tradicional con un enfoque procesal:
+ Contenido, describe la misin y las funciones principales asociadas
al puesto.
+ Requerimientos, establece competencias y otros requisitos
formativos o legales.
+ Contexto, identificando la situacin organizativa, las relaciones
internas y externa y los medios econmicos y materiales para
desempear las funciones.

49
Agosto 2013
FORMATO
Contenido Requerimientos Contexto
Misin.
Funciones
principales.
Perfil de
competencias.
Otros requerimientos:
-Formativos.
-Legales.
Situacin organizativa.
Medios
econmicos/materiales.
Proceso en el que se
encuadra:
-Entradas.
-Salidas.
Condiciones de trabajo,
Interrelaciones.

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Agosto 2013
MISIN
Cometido de un puesto. Da respuesta a las preguntas del por qu y del
para qu de una puesto.
FUNCIONES
Definen las grandes reas de responsabilidad que se gestionan desde la
puesto y, si procede, las actividades relacionadas.
- Suelen identificarse entre 5-8 funciones principales.
- Se describe el tipo de accin que se lleva a cabo:
Nivel directivo: normalizar/dirigir/controlar.
Nivel tcnico: Coordinar/activar/desarrollar.
Nivel operativo: Colaborar/ejecutar.
FORMATO (2)
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Agosto 2013

Primero, un INFINITIVO que determina el QUE se
hace.
Tras el infinitivo, un GERUNDIO, que establece el
COMO debe hacerse una tarea.
Despus, un adverbio de tiempo (cuando se ejecuta
una tarea) o de lugar.
Hablamos ESPAOL, hay expresiones prohibidas:
hacer la evaluacin: EVALUAR.
hacer el control: CONTROLAR.
hacer el anlisis: ANALIZAR.

Formato: reglas a seguir
52
Agosto 2013
O El desempeo de las funciones y tareas de un puesto requiere seguir
una secuencia temporal de ejecucin de estas.
O Se parte del principio de que para ejecutar una accin, primero hay
que planificarla y programarla en el tiempo, explicitando los recursos a
emplear.
O Una vez ejecutada la accin, es necesario evaluar el proceso y los
resultados de la misma, para detectar incidencias y proponer mejoras
en los procesos.

Planificar
Ejecutar Evaluar
Formato: definicin en ciclo
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Agosto 2013
PERFIL DE
COMPETENCIAS
Refleja el nivel de competencias tcnicas y genricas que demanda
un puesto.
OTROS
+ Formativos: formacin necesaria para desempear la puesto.
+ Legales: fsico/sanitarios, etc.
FORMATO: REQUERIMIENTOS
54
Agosto 2013
SITUACUN
ORGANIZATIVA
Posicin en el organigrama jerrquico y relaciones horizontales y
verticales.
MEDIOS
ECONMICOS
Presupuesto gasto/inversin asignado.
MEDIOS
MATERIALES
Recursos necesarios para llevar a cabo las funciones de la
puesto.
ENTRADAS
Elementos materiales y de informacin necesarios para
desarrollar las funciones de una puesto.
SALIDAS
Producto/servicio obtenido del desarrollo de las funciones de la
puesto.
FORMATO: CONTEXTO
55
Agosto 2013
CONDICIONES DE
TRABAJO
Tipo de jornada laboral: ordinaria, turno, retn, etc.
RELACIONES
INTERNAS
Comunicaciones con puesto o departamentos pertenecientes a la
propia empresa.
RELACIONES
EXTERNAS
Comunicaciones con organismos ajenos a la empresa.
FORMATO: CONTEXTO
56
Agosto 2013
MODELO DE FORMATO (ANVERSO)
DEPARTAMENTO OCUPACIN
CLASIFICACIN PROFESIONAL
ACTUAL: GRUPO:

BANDA:
CONTENIDO
Misin

Funciones principales

57
Agosto 2013
MODELO DE FORMATO (REVERSO)
57
DEPARTAMENTO OCUPACIN CLASIFICACIN PROFESIONAL
ACTUAL: GRUPO:
BANDA:
REQUERIMIENTOS
Perfil de competencias

Otros requerimientos
Formativos:

Legales:
CONTEXTO
Situacin
organizativa

Medios econmicos Medios materiales Condiciones de
trabajo
Entradas Salidas Tipos de
interrelaciones
EJEMPLO
DEPARTAMENTO OCUPACIN CLASIFICACIN PROFESIONAL
Recursos humanos Gerente de recursos humanos
ACTUAL: GRUPO:
BANDA:
CONTENIDO
Misin
Gestionar a las personas de la organizacin, buscando procesos eficientes y eficaces para el mejoramiento continuo en el
desempeo de sus funciones en sus respectivos puestos de trabajo.
Funciones principales
1) Iniciar a los nuevos empleados en la organizacin, explicndoles el lugar que ocupan dentro de la organizacin, los planes
de carrera, escalas retributivas, planes de formacin y desarrollo, etc.
2) Proyectar y coordinar programas de capacitacin y entrenamiento para los empleados organizando cursos de formacin y
actividades que desarrollen sus capacidades potenciales para mejorar el desempeo en sus puestos de trabajo.
3) Mantener un clima laboral adecuado, velando por el bienestar de las relaciones empleado empresa, tratando de lograr
la cooperacin creativa y desarrollando relaciones de trabajo optimas.
4) Interceder por la buena marcha en contratos laborales entre empleados y empresa, llevando a cabo un seguimiento y
control del cumplimiento por ambas partes de las condiciones pactadas.
5) Inspeccionar la higiene y seguridad laboral procurando que se cumplan todos los requisitos del manual de prevencin de
riesgos laborales y corrigiendo lo antes posible los errores en este sentido.
6) Controlar los costes de mano de obra revisando balances y presupuestos trimestralmente.
7) Mediar en conflictos entre empleados actuando de manera neutral y tratando de facilitar que se alcancen acuerdos
consensuados.
8) Controlar las polticas a seguir organizativamente con respecto a los Recursos Humanos de la organizacin, organizando y
repartiendo el trabajo del personal a su cargo de acuerdo a estas polticas.

DESCRIPCIN DE PUESTOS: SECUENCIA
Fase
1:


Fase
2:
Diagnstic
o

Sectorial
Posicionamiento

Estratgico
Fase
3:

Herramienta 6: Organigrama (Bloques y Contenidos) Funcional.
Herramienta 7: Organigrama Jerrquico.

Diseo
Organizativo
Fase
4:

Herramienta 8: Cuestionarios.
Herramienta 9: Entrevistas.
Herramienta 10: Observaciones.

60
61
TAREAS
ALCANCE

Se toman como referencia los servicios / procesos ms complejos
de los desarrollados en los distintos departamentos y con ello la
definicin de variables y listados de actividad ms completos
FASE 1:
Determinacin de
Actividades y
Variables de Proceso
FASE 2:
Cuantificacin
de las Cargas
de Trabajo
FASE 3:
Diseo del Cuadro
de Clculo
de Plantilla
Se toman como referencia todos los departamentos
Se calcula la muestra a determinar para la realizacin de
observaciones
Se tendrn en consideracin la totalidad de las variables y
actividades aprobadas como definitivas
Planificacin de Plantillas: metodologa
62
F
A
S
E

1
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C
T
I
V
I
D
A
D
E
S

Y

V
A
R
I
A
B
L
E
S

D
E

P
R
O
C
E
S
O

ANLISIS DE
PROCESO
DETERMINACIN
DE
ACTIVIDADES
ELECCIN DE
VARIABLES

Identificacin de los
procesos propios de cada
actividad.
g Identificacin de las
variables ms influyentes
en el proceso

Identificacin de
actividades como tareas
elementales para la
ocupacin y por proceso
de trabajo
g Asignacin a cada
actividad de: una unidad
de medida para una
frecuencia y un volumen
determinado
Ponderacin de cada
una de las variables
identificadas analizando
su representatividad
g Anlisis de
dependencia en las
variables identificadas
@ Eleccin de las
variables de proceso a
considerar
63
F
A
S
E

2
:

C
U
A
N
T
I
F
I
C
A
C
I
N

D
E

L
A
S

C
A
R
G
A
S

D
E

T
R
A
B
A
J
O

ANLISIS DE DATOS
HISTRICOS
REALIZACIN DE
OBSERVACIONES
BENCHMARKING
OPERATIVO
Identificacin de
dimensionamientos de
plantilla en los ltimos
5 aos
g Valor de variables de
proceso en los ltimos
5 aos

Realizacin de
observaciones sobre el
terreno para la
determinacin
cuantitativa de las
unidades de medida
identificadas para cada
actividad
Identificacin de la
carga de trabajo
actual en las distintas
unidades.
g Elaboracin de
informes de ratios
operativos
F
A
S
E

2
:

D
I
S
E
O

D
E
L

C
U
A
D
R
O

D
E

C
L
C
U
L
O

D
E

P
L
A
N
T
I
L
L
A

CALCULO DE LA
RECTA DE REGRESIN
Obtencin de la Carga de Trabajo definitiva
gRelacin del dimensionamiento con las variables del
proceso

64
Agosto 2013
65
Agosto 2013
O Son los conocimientos, capacidades y cualidades
profesionales necesarios para desempear un conjunto de
funciones y tareas.

O Por su naturaleza, pueden ser:
+ Tcnicas: competencias de conocimiento.
+ Genricas: competencias de cualidades profesionales.

O Las Competencias se recogen, definen y gradan en el
Directorio .
Competencias
Concepto:
66
Agosto 2013
O Relacionadas con lo acadmico y la capacidad de hacer.

O Relacionadas con el contenido funcional de los puestos.

O Susceptibles de modificacin y aprendizaje mediante la
formacin y experiencia.

O Se traducen en capacidades de hacer: elemental, media y
experto.
Caractersticas:
Competencias Tcnicas
67
Agosto 2013
O Conjunto de patrones de conducta, caractersticas
personales, observables y medibles.

O Relacionadas con las habilidades de gestin necesarias para
desempear un puesto.

O Relacionadas con el nivel jerrquico del puesto.

O Susceptibles de desarrollo y modificacin mediante la
experiencia.
Caractersticas:
Competencias de Cualidad
68
COMPETENCIAS: resumen
Competencias
- Conocimientos y capacidades necesarias
para desempear una ocupacin.
- Relacionados con el contenido funcional
de la ocupacin.
- Se adquieren y desarrollan con
formacin.
- Se gradan en 7 niveles (0-6).

Conocimientos
- Habilidades de gestin necesarias para
desempear una ocupacin.
- Relacionadas con el nivel jerrquico de
la ocupacin.

- Se desarrollan con la formacin y la
experiencia.
- Se gradan en 7 niveles (0-6).
Cualidades
69
VALORES Y COMPETENCIAS
VALORES
COMPETENCIAS DE
CONOCIMIENTO
COMPETENCIAS DE
CUALIDAD
OBSERVABLE/
EDUCABLE
7
0
70
COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO Y CUALIDAD: EJEMPLO
MARKETING
PLANIFICACION
DERECHO
MERCANTIL
RELACIONES
LABORALES
MONTAJES
COMBUSTIBLES
MATERIALES
ANALISIS
DE BALANCES
DISEO
FUNCIONAL
ARQUITECTURA
DEL SISTEMA
INTERACCION
LIDERAZGO
COMUNICACION
GESTION
FLEXIBILIDAD
ORIENTACION AL
CLIENTE
CAMBIO
71
IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS TCNICAS (I)
Las competencias tcnicas deben:
- Ser un compendio de todos los conocimientos que requiere la
empresa para lograr sus objetivos.
- Ser lo suficientemente diferentes como para que una de ellas no se
encuentre incluida en la otra.

El nmero total de Competencias ha de ser el menor posible, pero
suficiente para reflejar la totalidad de los conocimientos necesarios
para el desempeo de la totalidad de las ocupaciones.
Para su definicin y nivelacin, ser preciso contar con la ayuda de
expertos que aporten su conocimiento del negocio y la funcin que
desarrollan.
Se traducen en capacidades de hacer: elemental, medio y
experto.
72
- Para la identificacin de competencias, se recomienda a los expertos
designados realizar una deduccin de los conocimientos requeridos para el
correcto desarrollo de las actividades que fundamentalmente se llevan a cabo
en su rea de negocio, segn el siguiente esquema:

+ Qu actividades se llevan a cabo en este rea de negocio?
+ Qu conocimientos son necesarios para el desarrollo de estas actividades?

- Ejemplo: Operaciones Portuarias

ACTIVIDADES:
O Atraques
O Polica
O Servicios portuarios
O Relaciones con Usuarios
O Emergencia ...

CONOCIMIENTOS:
O Ley de empresas
O Reglamento de Polica
O Caractersticas del empresa
O Reglamentos Estiba/Desestiba
O Barcos ...

IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS TCNICAS (II)
73
+ Los conocimientos obtenidos de la fase anterior se agrupan en torno a
una /varias competencias.

+ El nombre y la definicin de las competencias han de expresar
claramente el alcance de sus contenidos, es decir, el conjunto de
conocimientos asociado a cada competencia.

Ejemplos:

- Gestin documental: Conjunto de conocimientos de organizacin,
almacenamiento, recuperacin y difusin de la informacin.

- Informacin econmica: Conjunto de conocimientos y tcnicas que
permiten el anlisis contable y financiero de una sociedad cuyo objetivo es la
presentacin formal de cuantos hechos relacionados con la actividad de la
empresa tienen alguna trascendencia econmica, financiera o patrimonial
sobre ella, as como las normativas legales que impactan directamente sobre
estas tcnicas.
Definicin de competencias tcnicas
74
Nivelacin de competencias

Criterios:

+ En cada nivel se diferencian tres grados de conocimiento:
elemental,
medio y
experto.
+ En los niveles ms altos no se contemplan conocimientos, ya que
en ellos se integra los conocimientos de los niveles inferiores.
+ Las capacidades de cada nivel se derivan de los conocimientos del
mismo nivel.
+ Las competencias se gradan en funcin del grado de exigencia
requerido.
75
6. Estratega / Investigador
5. Experto
4. Especialista
3. Profesional II
2. Profesional I
1. Usuario
0. No aplica
Nivelacin de competencias tcnicas
76
EJEMPLO: COMPETENCIA DE CONOCIMIENTO
6

5
4
3
2
1
0
Estratega /
Investigador
Experto
Especialista
Profesional II
Profesional I
Usuario
No necesaria

Relaciona y
Juzga

Sintetiza e Innova

Define y Analiza
Aplica, Adapta
y Escoge

Imita y Comprende
Est familiarizado
No necesaria
Perfil de
referencia
Nivel
Contenido de
referencia
Electrnica
Capacidad para proyectar, desarrollar
y evaluar la viabilidad de nuevos
equipos electrnicos y definir los
planes de investigacin y desarrollo
Capacidad para definir a los
suministradores, protocolos de
aceptacin, normas de fabricacin y
actuaciones en instalaciones de la
empresa ...
Capacidad para desarrollar
especificaciones tcnicas y
funcionales de diseo de circuitos, as
como su integracin en sistemas
electrnicos ...
Capacidad para integrar circuitos en
equipos, formando sistemas
complejos ...
Capacidad para colaborar en el
montaje de circuitos electrnicos
sencillos ...
Capacidad para efectuar medidas
sobre elementos discretos ...
No se requiere.
6

5
4
3
2
1
0
Nivel
77
6

5
4
3
2
1
0
Estratega /
Investigador
Experto
Especialista
Profesional II
Profesional I
Usuario
No necesaria
Relaciona y
Juzga

Sintetiza e Innova

Define y Analiza
Aplica, Adapta
y Escoge

Imita y Comprende
Est familiarizado
No necesaria
Perfil de
referencia
Nivel
Contenido de
referencia
Operaciones Portuarias
Capacidad para elaborar normas relacionadas con
servicios portuarios, y disear servicios
portuarios...
Capacidad para controlar el trafico martimo,
coordinar servicios portuarios

Capacidad para determinar las necesidades
relacionadas con los servicios portuarios, y para
analizar las necesidades de sistemas de trabajo y
medios tcnicos
Capacidad para identificar y resolver problemas
relacionados con servicios y operativa portuaria,
verificar la correcta tipificacin de la infracciones
denunciadas
Capacidad para comprender y explicar la
operativa portuaria, realizar programacin de
atraques ...
Capacidad para identificar y describir los servicios
portuarios, identificar operaciones, zonas,
actividades que se presten en la zona de servicios
del empresa...
No se requiere.
6

5
4
3
2
1
0
Nivel
EJEMPLO: COMPETENCIA DE CONOCIMIENTO (2)
78
Competencias tcnicas: nivelacin
Nivel 0: No aplica.
Este ser el nivel que tengan las ocupaciones que no requieran el
conocimiento o la capacidad descrita en la definicin de la
competencia.

Nivel 1: Usuario. Est familiarizado.

Para alcanzar este nivel: Conocimiento: Capacidad para: Verbos Ilustrativos:
Conocer los trminos ms
comunes
Conocer los hechos bsicos
Conocer los mtodos y procesos
Conocer los conceptos bsicos
Conocer los principios de
funcionamiento
Bsico de los mtodos
de trabajo y
procedimientos
aplicables a la
competencia.
Identificar los
elementos fsicos
asociados a la
competencia.

Definir, describir, identificar, listar,
nombrar, reproducir, seleccionar,
etc.

Del lenguaje y los
trminos asociados a la
competencia.
Llevar a cabo tareas
bsicas y/o relacionadas
con la competencia.

79
Nivel 2: Profesional I Imita y comprende
Comprender hechos y principios
Interpretar ordenes verbales
Interpretar diagramas y
grficos
Estimar las consecuencias
futuras implcitas en datos
Justificar mtodos y procesos

Exacto de los procesos
que aplican en el mbito
de la competencia.
Aplicar al trabajo los
procesos segn los
requerimientos de la
ocupacin y justificar la
forma en la que se aplican.
Convertir, defender,
distinguir, estimar, explicar,
generalizar, ejemplificar,
inferir, predecir, sumarizar,
etc.
Del significado de los
trminos y principios
asociados a la
competencia.

Poder explicar, a una
persona no familiarizada,
los procedimientos
relacionados con la
competencia.

Buscar y seleccionar la
informacin necesaria para
llevar a cabo las tareas
relacionadas con la
competencia.

80
Nivel 3: Profesional II Aplica, adapta y escoge

Aplicar principios y conceptos
a nuevas situaciones
Aplica leyes y teoras a
situaciones prcticas
Resuelve problemas
Construye diagramas y
grficos
Demuestra un uso correcto de
mtodos y procedimientos.
De las teoras, principios
y leyes generales
aplicables a su trabajo.
Aplicar los procedimientos,
adaptndolos a situaciones
nuevas (excepciones,
situaciones puntuales,
etc.).
Cambiar, demostrar, descubrir,
manipular, modificar,
preparar, producir, relacionar,
usar, etc.
Realizar anlisis bsicos de
las variables que
intervienen en el trabajo.

Adoptar soluciones vlidas
para los problemas sencillos
surgidos en el entorno de su
trabajo.

Demostrar y razonar el uso
correcto o incorrecto de los
mtodos y procedimientos.

81
Nivel 4: Especialista Analiza y define

Reconocer asunciones implcitas
Reconocer fallos en el
razonamiento
Distinguir entre hechos e
inferencias
Evaluar la relevancia de los
datos
Analizar la estructura interna de
un trabajo
De las consecuencias de la
aplicacin de leyes,
teoras y principios
asociados con la
competencia.
Llevar a cabo anlisis
complejos acerca de la
competencia (reconocer
errores lgicos, etc.)
aportando alternativas.

Descomponer, diferenciar,
discriminar, distinguir,
identificar, ilustrar, inferir,
entresacar, apuntar,
relacionar, seleccionar,
subdividir, etc.
Profundo de la relacin de
los conceptos con el resto
de competencias de su
rea de actuacin.

Establecer las normativas
concretas:
- Especificaciones de
trabajo
- Procesos
- Etc.

82
Nivel 5: Experto Sintetiza y desarrolla

Escribir un tema de manera
organizada
Presentar un tema de manera
comprensible
Proponer un plan de
experimentacin
Integrar conocimientos de
diferentes reas
De las implicaciones en
diferentes competencias
de la modificacin de
teoras, leyes y principios.

Explicar en cualquier
entorno las aplicaciones,
normas y actuaciones de la
empresa en el mbito de la
competencia.
Categorizar, combinar,
compilar, componer, generar,
modificar, organizar, planear,
reconstruir, revisar, etc.
Encontrar soluciones a
problemas complejos donde
intervienen varias variables,
aplicando teoras, leyes,
principios, etc.

83
Nivel 6: Investigador Crea e innova

Concebir nuevos productos.
Elaborar normas de
aplicacin general.
Disear nuevas metodologas.
Definir estrategias de
actuacin.
A nivel mnimo de un 4 de
las competencias ms
relacionadas con la que se
est definiendo y nivel 5 de
la competencia de estudio.

Crear nuevos modelos en el
mbito de la competencia.
Crear, disear, valorar,
comparar, concluir,
discriminar, explicar,
justificar, interpretar,
apoyar, etc.
84
Competencias GENRICAS
Estn referidas exclusivamente a las caractersticas o habilidades del
comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo.
Por ejemplo: orientacin al cliente, trabajo en equipo, innovacin,
etc.

Requisitos:
+ Conjunto de patrones de conducta, caractersticas personales,
observables y medibles.
+ Relacionadas con las habilidades de gestin necesarias para
distintas desempear ocupaciones.
+ Relacionadas con el nivel jerrquico de la ocupacin.
+ Susceptibles de desarrollo y modificacin mediante la experiencia.
85
NIVELACIN DE COMPETENCIAS GENRICAS
Nivel 0
Programar el trabajo propio y el de los
colaboradores.
Nivel 1
Planificar a corto plazo dentro de una unidad cuando
los procedimientos estn claramente definidos.
Nivel 2
Planificar a corto plazo tareas dentro de una unidad,
cuando existe cierta heterogeneidad o interdependencia.
Nivel 3
Planificar a corto plazo tareas de varias unidades.
Nivel 4
Planificar a medio plazo con elevado
impacto en la organizacin.
Nivel 5
Planificar a largo plazo, afectando a una parte
importante en la organizacin.
Nivel 6
Planificar a largo plazo con alcance en toda la
organizacin y marcar las lneas estratgicas.
Direccin
y
Mando
Profesional
Operario
86
NIVELACIN DE COMPETENCIAS GENRICAS: EJEMPLO
PLANIFICAR

Proceso mediante el cual se definen acciones, recursos y plazos de tiempo requeridos
para la consecucin de objetivos previamente establecidos.

Nivel 1
Realizar tareas bsicas de planificacin a corto plazo, que afectan a una unidad donde
los pasos a seguir, el encadenamiento de tareas y los procedimientos para realizar el
trabajo estn definidos.

Nivel 2
Realizar planificaciones a corto plazo para una unidad cuando los pasos a seguir y el
encadenamiento de tareas presentan, en la mayora de los casos, cierta
heterogeneidad e interdependencia.

Nivel 3
Realizar planificaciones, a corto plazo, para una unidad donde los pasos a seguir y el
encadenamiento de tareas son heterogneos e interdependientes. Exigen, por tanto,
una sincronizacin en el tiempo, es decir, el que se pueda abordar una tarea depende
del absoluto cumplimiento de la otra.
87
PERFIL DE COMPETENCIAS
* Se define como un conjunto de nmeros recogidos en un vector
que representa el nivel necesario para cada una de las
competencias incluidas en el directorio que requiere una
ocupacin concreta para ser desempeada.
* Grado en que cada competencia se requiere para desempear un
puesto.
* Elemento comn e integrador entre la organizacin y la gestin de
las personas.
* Existen dos tipos de perfiles de competencias:

El perfil de competencias de un puesto:
Determina el nivel necesario para cada ocupacin
de cada una de las competencias identificadas en
la organizacin.
Lo que la organizacin demanda.

El perfil de competencias de la persona:
Determina el nivel que tienen los empleados en
cada una de las competencias.
Lo que el empleado aporta.
88
Agosto 2013
89
Agosto 2013
ALGUNOS HECHOS DEMOGRAFICOS/SOCIALES/ECONOMICOS QUE
CONDICIONAN LA SELECCION
Muchos empleados son supervivientes de crisis empresariales.
Estos supervivientes se encuentran cada vez ms concienciados
sobre volatilidad laboral, teletrabajo, ajustes de plantilla y
ello les hace ser exigentes.
El papel de la mujer:
- El 47% de las mujeres menores de 30 aos de la Unin
Europea trabaja.
- El 42% de las madres trabajadoras tienen hijos menores de
6 aos.
La poblacin mayor de 65 aos crece exponencialmente:
- La vida media se ha incrementado en 5% los ltimos 10 aos
(78 aos los hombres, 82 las mujeres).
90
FASES DEL PROCESO DE SELECCION
ELABORACIN DE
INFORMES
PRESELECCIN
CURRICULA

EVALUACIN DE CANDIDATOS
DEFINICION DE LA
ESTRATEGIA DE SELECCION
ANALISIS DE NECESIDADES Y
ELABORACIN PERFIL

RECLUTAMIENTO
PRESENTACIN DE
CANDIDATOS
PETICIN DE
REFERENCIAS
91
ANALISIS DE LAS NECESIDADES
Anlisis socio-cultural:

CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
CONOCIMIENTO DE LA UNIDAD: ESTILO DE MANDO, ESTILO DE
DELEGACION, COHESION, ANTIGEDAD PROMEDIO DE LAS PERSONAS
CONOCIMIENTO GENRICO DE LAS COMPETENCIAS, CUALIDADES Y
VALORES
Es la necesidad real?

IDENTIFICAR PERSONAS VERDADERAMENTE CLAVE
ANALISIS CRITICO DE INFORMACION CRUZADA.

92
ELABORACION DEL PERFIL PSICOPROFESIONAL
DEFINIR REQUERIMIENTOS OBJETIVOS: EDAD, NACIONALIDAD, SITUACION MILITAR,
DISPONIBILIDAD GEOGRAFICA, VIAJES, VEHCULO PROPIO (CON CARNET DE
CONDUCIR), FORMACION BASICA, FORMACION COMPLEMENTARIA, IDIOMAS, SALARIO
IDENTIFICAR POSICION EN LA ESTRUCTURA
EXPLICITAR EXPERIENCIA PREVIA REQUERIDA
DEFINIR MISION Y FUNCIONES DEL PUESTO; ENTRADAS, MEDIOS Y SALIDAS
IDENTIFICAR NIVELES DE COMPETENCIAS Y CUALIDADES ESPECIFICOS PARA LA
OCUPACION
DEFINICION POR ESTILO DEL CLIENTE.

93
CONTENIDO

MISION:
Dar soporte al Director general en tareas como organizacin de viajes, gestin de agenda, filtro de llamadas, elaboracin
de documentos e informes, organizacin de eventos y relaciones con empresas cliente y organismos diversos.
FUNCIONES Y ACTIVIDADES:
Gestin de agenda.
Comunicar diaria y semanalmente al director general los actos previstos en su agenda previamente confirmados.
Organizacin de viajes.
Gestionar con la agencia de viajes los billetes y hoteles necesarios para los viajes del director general.
Filtro de llamadas y correo.
Atender las llamadas telefnicas internas y externas.
Clasificar y filtrar el correo interno y externo.
Organizacin de eventos.
Organizar la logstica, salas, material grfico y audiovisual necesario para eventos y conferencias.
Elaborar Presentaciones e Informes.
Realizar presentaciones e informes en Power Point y Word.
.

DENOMINACIN:
SECRETARIA DE DIRECCIN

DEPARTAMENTO:
DIRECCIN GENERAL
SUPERIOR JERRQUICO: DIRECTOR GENERAL

EJEMPLO : PERFIL PROFESIOGRAFICO

94
ORGANIZACION

INDICADORES DE GESTION:
Nmero de presentaciones e informes elaborados. Nmero de eventos realizados. Viajes Low cost tramitados.

RELACIONES CON ORGANISMOS INTERNOS:
Habituales: Directores de Departamentos. Secretarias
Espordicas: Directores de Delegaciones internacionales
RELACIONES CON ORGANISMOS EXTERNOS:
Habituales: Entidades y Organismos Pblicos. Clientes.
Espordicas: auditoras, entidades financieras, Administracin
MEDIOS ECONMICOS: (Presupuesto gasto/inversin asignado al puesto).
Presupuesto Gastos: No.
Presupuesto Inversiones: No.
MEDIOS MATERIALES ASIGNADOS AL PUESTO:
Ordenador y material de oficina, telfono mvil.
CONDICIONES DE TRABAJO:
Tipo de Jornada: Partida.
Disponibilidad: S, total
Centro de trabajo: Oficinas Centrales.
Otras: No.

DIRECCIN GENERAL
SECRETARIA DE DIRECCIN


95
REQUERIMIENTOS

NIVEL FORMATIVO EXIGIBLE:
Reglada y especialidad: Secretariado Internacional.
Especfica:
Conocimientos especficos: Ofimtica, Ingls.
Cursos: Atencin telefnica, Protocolo
Experiencia necesaria para ocupar el puesto: 4 o 5 aos como secretaria de Direccin
Seguridad: No.
Riesgos: No.
EXIGENCIAS LEGALES:
De Formacin: Secretariado Internacional.
Fsico/Sanitarias: No.
Otras: No.
EXIGENCIAS DE COMUNICACION:
Ordinarias.
Relevantes.
De gran importancia: es la imagen de la Direccin General, ante la empresa y los clientes. Alta exigencia de asertividad y escucha
activa. Participacin en reuniones de alto nivel.
EXIGENCIAS DE PLANIFICACION:
Corto plazo.
Medio plazo: gestiona la agenda del director general a tres meses vista, programando viajes y reuniones..
Largo plazo.
EXIGENCIAS DE SOLUCION DE PROBLEMAS:
Incidencias ordinarias: problemas de agenda, modificaciones de ltima hora.
Incidencias crticas.
EXIGENCIAS DE GESTION:
Incidencias ordinarias: manejo del presupuesto de viajes
Incidencias crticas.
EXIGENCIAS DE LIDERAZGO:


96
ATRIBUTOS PERSONALES

1.- AUTONOMA:
a) Alto grado de dependencia, sigue instrucciones concretas del director general.
b) Trabajo de acuerdo con un programa..
c) Tiene objetivos establecidos.
d) Sigue directrices generales.
2.- SUPERVISIN:
a) Existe alto grado de supervisin.
b) Control al finalizar la tarea: el director general revisa la ejecucin de tareas por parte de su
secretaria.
c) Control en los puntos clave/decisorios:
d) Control global de la actividad (informes, reuniones, etc.).
3.- MANDO:
a) Jerrquico: depende del director general
b) Funcional.
4.- PODER DE DECISIN RESPECTO A SU TRABAJO:
a) Ha de consultar todo.
b) Puede tomar por s misma algunas decisiones.
c) Tiene casi absoluta libertad para decidir.
5.- RESPONSABILIDAD:
a) Alta.
b) Media:
c) Baja: sus decisiones no afectan a la marcha de la empresa


TEST DE PERSONALIDAD
98
EVALUACION:
ENTREVISTA DE SELECCIN
PREPARACIN:
- Estudio documentacin (CV, Pruebas Psicotcnicas).
- Adecuacin Entorno Fsico
- Gua de entrevista segn TIPOLOGA:
Abierta, Estndar, o Mixta.
Individual, de Panel o Grupal.
Normal o Dura

99
EVALUACION:
ENTREVISTA DE SELECCIN
DESARROLLO
-Inicio: Creacin Clima . Establecimiento Rapport.
-Desarrollo, intercambio de informacin:
El arte de Preguntar
El arte de Escuchar
Toma de Datos
-Despedida y Cierre

100
ELABORACION DE INFORMES

-DATOS PERSONALES
-PERFIL GRAFICO DE COMPETENCIAS
-VALORACION FINAL. GRADO DE ADECUACION AL
PUESTO

VERACIDAD DE LA INFORMACION
HOMOGENEIDAD EN LA ELABORACION
PRESENTACION

Ej.: Por poseer muy buena capacidad de escucha y
ser una persona flexible podr ser un buen
negociador ...
Su principal motivacin para un cambio es ...
101
Agosto 2013
C Anticipar las necesidades en cantidad y competencias.
C Definir los puestos y los perfiles.
C Tener la voluntad de mirar primero dentro de la organizacin
antes de seleccionar al exterior.
C Planificar y preparar las entrevistas.
C Gestionar las entrevistas de trabajo.
Decidir y asumir las consecuencias de la eleccin.
C Acoger, integrar, evaluar y adecuar el salario.
Analizar salidas, abandonos y extraer conclusiones.
El Rol de los propietarios de la seleccin
102
Agosto 2013
Identificacin
de
competencias
crticas
Medicin y
valoracin de
competencias
Revisin
y
Mejora
continua
SELECCIN POR COMPETENCIAS
103
Agosto 2013
Anuncios explcitos.
Informacin biogrfica/Diseo impresos de solicitud.
Indices descriptivos de comportamiento/
Cuestionarios de valoracin de competencias
(clarificacin de frases autodescriptivas).
Entrevistas.
Simulaciones/Casos prcticos/Centros de
Evaluacin.
Comparacin entre perfiles.
SELECCIN POR COMPETENCIAS: valoracin
104
Agosto 2013
TENDENCIAS: ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS

La descripcin de la conducta no proporciona
datos definitivos.
Es preciso tomar ejemplos de conducta de la vida
real.
Esto se realiza mediante la entrevista de
incidentes crticos: entrevistas a personas con
rendimiento superior/adecuado para tener una
descripcin detallada de las ideas, acciones e
interacciones que les ha llevado a ese
desempeo.

105
Agosto 2013
Entrevista Codificacin
Contraste
(ptimo-
bueno)
Definicin de
Competencias
esenciales.
ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS : Proceso
106
Agosto 2013
ENTREVISTA DE INCIDENTES CRITICOS: cinco pasos
C Explicacin del propsito.
C Descripcin (entrevistado) de sus responsabilidades.
C Descripcin (entrevistado) de las 5-6 actuaciones que
ha experimentado en sus xitos y 2-3 errores cometidos
en sus fracasos.
C Enumeracin (entrevistado) de las caractersticas
necesarias para hacer eficazmente el trabajo.
C Resumen.
107
Agosto 2013

La metodologa de assessment centre est enfocada a
la evaluacin de competencias y deteccin de potencial
de management del personal en todo tipo de
organizaciones.
Se centra la evaluacin en la valoracin de los rasgos,
competencias, destrezas y resultados realmente
demostrados por los participantes en actividades y casos
prcticos de management experimentados.
El modelo de assessment centre es una oportunidad
para la mejora individual y grupal (equipo) en
competencias de direccin de las organizaciones.
CENTROS DE EVALUACION
108
Agosto 2013
Determinar talento y potencial de los participantes.

Evaluar las habilidades y competencias de management.

Proporcionar informacin bsica para los
Sistemas de Gestin de RR.HH:
- Seleccin interna.
- Asignacin de personas a ocupaciones.
- Planificacin de carreras.
- Planificacin de sucesin.
Servir de base para la cohesin y entrenamiento de equipos.
OBJETIVOS DE UN ASSESSMENT CENTRE
109
Agosto 2013

EVALUACION MULTIFOCAL:
- PRUEBAS ESCRITAS (OPCIONALES).
- ENTREVISTAS PERSONALES
(OPCIONALES).
- DYNAMIC ASSESSMENT CENTRE.

INFORMACION COMPLETA:
- INFORMES INDIVIDUALES (OPCIONALES).
- INFORMES GRUPALES (OPCIONALES).
- INFORME DE CONCLUSIONES (CONSOLIDADO).
- INFORMACIN DE RETORNO (FEED BACK) A LOS PARTICIPANTES.

UN MODELO CONTRASTADO
110
Agosto 2013
ALTA
DIRECCION
DIRECCION
INTERMEDIA
PRE-DIRECTIVOS
TITULADOS JVENES
MANAGEMENT
AUDIT
ENTREVISTAS
PERSONALES
PRUEBAS
ESCRITAS
HERRAMIENTAS RECOMENDADAS
111
Agosto 2013
PLANIFICACION Y DISEO
DESARROLLO
APLICACINES
MODELO CONCEPTUAL
Posiciones
Feed-Back
en tiempo
real
Feed-Back
individual
posterior
Conclusiones y
recomendaciones
generales
Evaluacin
Grupal
Evaluacin
Individual
Objetivos
Assessment
Centre
Herramientas de
medida
Perfiles
Competencias
Bsicas
Seleccin
Interna
Asignacin a
posiciones
Planificacin
individual de
formacin
Planificacin
de sucesin
Planificacin
de Carreras
112
Agosto 2013
LEADERSHIP ASSESSMENT CENTRE:
MODELO CONCEPTUAL
CONFIRMACION
DEL
MODELO
COMPETENCIAS
SELECCIN
DE
PARTICIPANTES
ENTRENAMIENTO
DE
EVALUADORES
ASSESSMENT
CENTRE
ENTREVISTA
PERSONAL
EVALUACION
FINAL
COORDINACION
DE
EVALUADORES
INFORME
INDIVIDUAL
DE POTENCIAL
PLAN DE
DESARROLLO
PERSONAL
FEED-BACK
INDIVIDUAL
PRONOSTICOS
DE
POTENCIAL
(ABC)
PRESENTACION
A LA
DIRECCION
PROGRAMAS
DE
DESARROLLO
BASE DE
DATOS DE
RR.HH.
113
Agosto 2013
UN CASO: MAPA DE COMPETENCIAS A EVALUAR:
-Orientacin a resultados.
-Anlisis y solucin problemas.
-Toma de decisiones.

GESTION DEL NEGOCIO
-Flexibilidad.
-Creatividad.

GESTION DEL CAMBIO
-Orientacin al cliente.
-Visin de negocios.
GESTION COMERCIAL
-Relaciones interpersonales.
-Direccin equipos.
GESTION PERSONAS
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Agosto 2013
GNE: GESTION DE NEGOCIO
CORIENTACION A RESULTADOS
- Fijar objetivos.
- Hacerlos asumir.
- Realizar seguimiento.
- Controlar costes.
CANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS
- Detectar incidencias.
- Analizar causas.
- Definir soluciones.
CTOMA DE DECISIONES
- Seleccionar soluciones factibles.
- Implantar la solucin.
- Lograr resultados tangibles.

FACTORES DE EVALUACION
Capacidad para dirigir los aspectos tcnicos de una Direccin
Provincial/organizacin y alcanzar los objetivos de negocio.
En concreto:
115
Agosto 2013
COMPETENCIA Pur gator io
Dotes de
per suasin
Gane como
pueda
Di seo de
un negocio
Presentacin
or al
Probl emas
en l a
sucur sal
Fabr i cantes
de
avi onetas
Orientacin a
result ados
Anl isis y solucin
problemas
Toma de Decisiones
Orientacin al cliente
Visin de negocios
Flexibilidad
Cr eatividad
Relaciones
interper sonal es
Direccin de equipos
-
-
-
-
-
-
-
-
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-
-
-
-
-
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-
-
-
-
-
-
-
-
COMPETENCIAS/ACTIVIDADES DE EVALUACION
FACTORES DE EVALUACION: PRACTICAS
116
Agosto 2013
CONTENIDO
MISION:
Llevar a cabo procesos de seleccin internos para suministrar a la empresa nuevos empleados.
Reclutar candidatos.
Disear e insertar anuncios en prensa.
Realizar presentaciones de la empresa en escuelas de negocios, foros de empleo y universidades.
Actualizar base de datos de candidatos.
Contactar con universidades, escuelas profesionales y organismos que posean bolsa de empleo.
Elaborar perfiles profesiogrficos.
Reunirse con responsables de departamentos solicitantes para conjuntamente definir funciones y actividades
a realizar en el puesto de trabajo.
Definir con responsables de departamentos solicitantes de la seleccin las competencias de conocimiento y
genricas necesarias para desempear el puesto
Definir con responsables de departamento la edad, experiencia, formacin,necesaria para el desempeo del
puesto.
Efectuar Pruebas de Evaluacin.
Corregir y valorar test psicotcnicos de aptitudes y personalidad.
Evaluar candidatos mediante dinmicas de grupo o assesment centre.
Entrevistar Candidatos.
Llevar a cabo la primera entrevista con el candidato para confirmar datos de las pruebas y evaluar grado de
adaptacin al perfil.
Elaborar Informes.
Redactar informes de los candidatos aptos para ser entrevistados por departamento
CONTENIDO

DENOMINACIN:
TCNICO DE SELECCIN
SUPERIOR JERRQUICO: RESPONSABLE DESARROLLO

DEPARTAMENTO:
RECURSOS HUMANOS
ANEXO 1: PERFIL PROFESIOGRAFICO (1)
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Agosto 2013

TCNICO DE
FORMACIN

PRODUCTOS E INDICADORES DE GESTION:
Nmero de puestos cubiertos.
Habituales: Responsable de Desarrollo. Responsables de Departamentos.
Espordicas: Direccin de Recursos Humanos, Directores de Departamentos.
Habituales: Universidades, Colegios Profesionales, consultores de seleccin,
departamentos de la empresa.
Espordicas:
Presupuesto Gastos: 12.000 euros.
Ordenador y material de oficina, pruebas psicotcnicas, telfono.
Disponibilidad: S.
Centro de trabajo: Oficinas Centrales.
Otras: No.
DIRECCIN DE RRHH
TCNICO DE
SELECCION
RESPONSABLE DE
DESARROLLO
ORGANIZACION

118
Agosto 2013
REQUERIMIENTOS

Reglada y especialidad: Psicologa Industrial, Administracin y Direccin de Empresas, Tcnico de Relaciones
Laborales. Mster en Recursos Humanos o MBA
Especfica:
Cursos tcnicos: No.
Experiencia necesaria para ocupar el puesto: 1 o 2 aos en puesto similar o beca.
Seguridad: No.
Riesgos: No.
EXIGENCIAS LEGALES:
De Formacin: Psicologa Industrial.
Otras: No.
Ordinarias.
Relevantes: se trata de un puesto con frecuentes interacciones para desarrollar entrevistas. Se comunica con
jefes de departamento y otros clientes internos para comprender los puestos de trabajo que selecciona. Se
requiere asertividad, empata y escucha activa.
De gran importancia.
Corto plazo: programacin diaria de tareas.
Medio plazo: definicin de procesos de seleccin.
Largo plazo: planificacin anual de los procesos
Incidencias ordinarias: dificultades en la realizacin de entrevistas y dinmicas de grupo.
Incidencias crticas: no cobertura de los procesos con los candidatos propuestos.
Incidencias ordinarias:
Incidencias crticas: cumplimiento de presupuestos.
EXIGENCIAS DE LIDERAZGO: En ocasiones coordina trabajo de becarios o administrativos del departamento

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Agosto 2013

1.- AUTONOMA:
a) Alto grado de dependencia, siguen instrucciones concretas.
b) Trabajo de acuerdo con un programa: el tcnico sigue la programacin establecida en la
planificacin anual de los procesos de seleccin requeridos por la empresa.
c) Tienen objetivos establecidos.
d) Directrices generales.
2.- SUPERVISIN:
b) Control al finalizar la tarea.
c) Control en los puntos clave/decisorios: el director de desarrollo supervisa su actividad en los
puntos clave: preseleccin de candidatos, elaboracin de informes
3.- MANDO:
a) Jerrquico: depende jerrquicamente del director de desarrollo
b) Funcional.
b) Puede tomar por s mismo algunas decisiones.
a) Alta.
b) Media: el responsable de desarrollo responde ante la direccin de los procesos de seleccin.
c) Baja.

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Agosto 2013
CONTENIDO

MISION:
Estudiar, planificar e impulsar la realizacin de Proyectos y Obras para la Autoridad Portuaria.
Impulsar la ejecucin de los Proyectos de la Autoridad Portuaria.
Mantener reuniones preparatorias de Proyectos.
Elaborar Estudios y Clculos de futuras Obras.
Revisar los Proyectos una vez elaborados y completados.
Solicitar Estudios a Laboratorios, otras Instituciones o Puertos.
Confeccionar y revisar Pliego de Bases Tcnicas en caso de admitir variantes.
Impulsar la ejecucin de las Obras.
Estudiar Ofertas para su Adjudicacin.
Elaborar Informes de Adjudicacin.
Mantener reuniones de Inicio de Obras con los Contratistas.
Mantener reuniones de Seguimiento de Incidencias de Obras.
Visitar Obras para su Control y Seguimiento.
Estudiar problemas de Ejecucin de Obras.
Revisar Expedientes de Obra para asegurar el correcto cumplimiento de los Requisitos Formales.
Revisar y firmar Estudios de Seguridad y Salud de las Obras.

.

DENOMINACIN:
JEFE PROYECTOS Y OBRAS

DEPARTAMENTO:
PROYECTOS Y OBRAS
SUPERIOR JERRQUICO: DIRECTOR

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Agosto 2013
ORGANIZACION

Nmero de puestos dependientes: 5
Nmero de personas dependientes: 15
Habituales: Direccin, Subdireccin, Explotacin.
Espordicas:Compras y Contratacin, Planificacin y Control de Gestin.
Habituales:Contratistas, Puertos del Estado, Cedex, Conserjera de Ministerio de
Medio Ambiente.
Espordicas: Administracin Local.
Presupuesto Gastos: No.
Ordenador y material de oficina, telfono mvil.
Disponibilidad: S, total
Centro de trabajo:Zona de Servicio del Puerto
Otras: No.

DIRECTOR
JEFE DPTO.
PROYECTOS Y OBRAS

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Agosto 2013
REQUERIMIENTOS
Reglada y especialidad: Ingeniera de Caminos, Canales y Puertos
Especfica:
Cursos:Ofimtica, Ingls, clculo de Proyectos
Experiencia necesaria para ocupar el puesto: 8 aos en Obras Martima, Empresa Constructora.
Seguridad: No.
Riesgos: No.
EXIGENCIAS LEGALES:
De Formacin: Ingeniera de Caminos, Canales y Puertos
Otras: No.
Ordinarias.
Relevantes.
De gran importancia: negociacin con contratistas, asignacin de trabajos complejos
Corto plazo.
Medio plazo:
Largo plazo.
Incidencias crticas: seguimiento de obras, replanteo de proyectos
Incidencias crticas: numerosas personas y recursos dependen de sus decisiones
EXIGENCIAS DE LIDERAZGO:
Crticas en la gestin del personal y de las relaciones comerciales
NORMATIVA INTERNA Y EXTERNA DE APLICACIN EN EL PUESTO:
Normativa interna: Procedimiento de tramitacin de certificaciones, gastos, facturas
Normativa externa: Ley de Puertos, Ley de contratos del Estado, Normativas de elaboracin de Proyectos,
Normas de Puertos del Estado, Reglamentacin de Edificacin y Obra Civil.

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Agosto 2013

1.- AUTONOMA:
a) Alto grado de dependencia.
b) Trabajo de acuerdo con un programa..
c) Tiene objetivos establecidos.
d) Sigue directrices generales.
2.- SUPERVISIN:
b) Control al finalizar la tarea.
c) Control en los puntos clave/decisorios:
3.- MANDO:
a) Jerrquico: depende del director
b) Funcional.
b) Puede tomar por s misma algunas decisiones.
a) Alta.
b) Media:
c) Baja

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Agosto 2013
Nombre xxxxxxxx
Apellidos yyyyyyyy
Ocupacin Responsable de Dominio Pblico
Resultados de las Pruebas del Proceso:
Prueba de Conocimientos: Acredita el nivel requerido por la ocupacin.
Prueba Situacional: Acredita el nivel requerido por la ocupacin.
Entrevista:
La candidata adopt una actitud participativa durante la entrevista. Se mostr interesada en el
puesto de Responsable de Dominio Pblico. Actualmente presta sus servicios en AAAA como tcnico
especialista en la oficina de informacin y atencin al ciudadano. Trabaj durante dos aos (2001
2003) en BBBBB en el departamento de Derecho Pblico.
ANALISIS DEL PERFIL DE COMPETENCIAS

0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
PUESTO
CANDIDATO
COMPETENCIA PUESTO
CANDIDAT
O
Comunicar 3 3
Gestionar 2 2
Liderar 2 1
Negociar 2 2
Planificar 1 1
Trabajo en Equipo 2 2
ANEXO 2: ejemplo informe de seleccin
125
Agosto 2013
ANEXO 2: ejemplo informe de seleccin
Nombre xxxxxxxx
Apellidos yyyyyyyy
Ocupacin Responsable de Dominio Pblico
ANALISIS DEL PERFIL DE COMPETENCIAS
COMUNICAR: Se expresa con claridad aunque muy deprisa y en tono monocorde. Buena capacidad de escucha.
Comunica de forma amable y diplomtica. Alto nivel de alemn. Posee el nivel requerido por la ocupacin en
esta competencia.
GESTIONAR: Sabe gestionar situaciones con carencia de recursos (sobre todo tiempo) y ajustarlos para la
consecucin de objetivos. Posee el nivel requerido por la ocupacin en esta competencia.
LIDERAR: No tiende a asumir el papel de lder dentro del grupo aunque es capaz de hacerlo si la ocasin lo
requiere. No sera una lder carismtica. Prefiere que la dirijan al principio hasta que adquiere conocimientos
suficientes para funcionar sola. En sus superiores valora que sean respetuosos y que se comuniquen con sus
empleados. No posee el nivel mnimo requerido en esta competencia.
NEGOCIAR: Considera necesario establecer una estrategia de ganar-ganar. Las dos partes deben ceder algo para
llegar a un acuerdo. Se pone en el lugar del otro en la negociacin. Posee el nivel requerido en esta
competencia.
PLANIFICAR: Planifica a medio y a corto plazo, centrndose en el da a da. Este tipo de planificacin es
adecuado para las tareas que realiza. Posee el nivel requerido en esta competencia.
TRABAJAR EN EQUIPO: Preferencia por el trabajo en equipo. No es conflictiva ni busca peleas. Tranquila, se
integra bien en el grupo. Posee el nivel requerido en esta competencia.
VALORACIN:
Puntos Fuertes: Motivacin por el puesto. Buena formacin terica aunque necesita actualizar sus conocimientos
en cuanto a normativas portuarias. Se adapta al equipo de trabajo. Tranquila, respetuosa.
Debilidades para el Puesto: Necesitara ampliar su formacin en temas de normativa portuaria. Poca experiencia
en temas jurdicos (2 aos en BBBBB). No posee perfil de lder carismtica, lo alcanzar con un programa de
coaching.
Candidata APTA para el puesto
RECOMENDACIONES:
La candidata tiene una buena base formativa para el desempeo del puesto aunque debe actualizar sus
conocimientos jurdicos pues su experiencia laboral actual es como tcnico de informacin al ciudadano en CCCC.
Poca experiencia, se debera potenciar la competencia de liderazgo.
126
Agosto 2013
Anexo 3: GUIN DE ENTREVISTA de incidentes crticos para jefe de polica portuaria
La finalidad de la entrevista consiste en reafirmar la existencia de las competencias genricas evaluadas positivamente en las pruebas anteriores.

Comunicar
La observacin directa de la comunicacin del candidato, tanto verbal como no verbal, ofrecer informacin sobre el nivel de
desarrollo de esta competencia.
Posibles preguntas:
Describe la ltima vez que tuviste que hablar para un grupo de ms de tres personas.
Cmo lo hiciste?
Qu aspectos crees que funcionaron?
Qu crees que podras haber hecho mejor?
Prefieres hablar para grupos que no conoces o para grupos que conoces bien?
Has tenido alguna vez que hablar para un grupo que no comparta tus ideas?
Liderar
Se pedir al candidato que indique alguna situacin en que haya tenido que asumir el liderazgo.
Ejemplo: Situacin de emergencia en el recinto portuario
Posibles preguntas:
Describe una actividad reciente en la que tuviste que liderar, Qu hiciste?
Qu podras haber hecho para dirigirla ms eficazmente?
Alguna vez hiciste una crtica constructiva o dirigiste a alguien que no quera escuchar?
Qu le has dicho?
Cmo reaccion?
Le has producido impacto?
Cmo lo sabes?
Ha cambiado su comportamiento?

Gestionar
Se utilizarn casos propuestos por el candidato en el que crea que haya tenido que recurrir a esta competencia.
Ejemplo: Conflicto entre dos miembros del mismo equipo de polica portuaria
Posibles preguntas:
Qu proceso utilizaste para la resolucin de la situacin?
Qu dificultades encontraste?
Si tuvieras que enfrentarte a la misma situacin actuaras de la misma forma?
Qu cambiarias en tu actuacin?
Cul crees que es la cualidad ms importante de un buen gestor de polica portuaria en este tipo de situacin? Por qu?
127
Agosto 2013
Negociar
El candidato tendr que presentar alguna ocasin en la que haya tenido que negociar para conseguir alcanzar su objetivo.
Entonces tendr que evaluar por que ha tenido xito y que argumentos podra haber utilizado la otra parte para haber
conseguido el resultado deseado.
Posibles preguntas:
Qu postura has adoptado durante la negociacin?
Cmo definiras tus argumentos? Y los argumentos de la otra parte?
En algn momento has tenido dificultades en que la otra parte entendiera tus argumentos?
Si la otra parte acta como si no te estuviera escuchando como puedes atraer su atencin?

Planificar
Se utilizar como guin una de las preguntas de la prueba situacional relativa a esta competencia. El candidato tendr que
evaluar cual es la opcin ms adecuada y argumentar por qu.
Posibles preguntas:
Qu consideras ms difcil al planificar? Por qu?
Qu problemas encontraste? Cmo lo solventaste?
Crees que es mas adecuado planificar a corto, medio o largo plazo? Puedes presentar un ejemplo de cada caso?
Utilizas alguna herramienta de planificacin? Cul?
Te ha pasado en algn caso que tu planificacin inicial no fuera la correcta? Cmo te has dado cuenta?
Has conseguido rectificar la planificacin?
Has identificado el fallo en la planificacin?

Trabajo en Equipo

Se preguntar al candidato como entiende que debe funcionar un equipo de polica portuaria.
Posibles preguntas:
Como describiras tu participacin en un equipo de polica portuaria?
Has contribuido ms que los otros miembros del equipo?
En una situacin de crisis que hayas enfrentado con tu equipo recientemente cual crees que ha sido tu contribucin al
resultado final?
Crees que es un elemento motivador para los otros miembros de tu equipo? Por qu?
Anexo 3: GUIN DE ENTREVISTA para jefe de polica portuaria (2)

128
Agosto 2013
Anexo 4: PREGUNTAS DE ENTREVISTAS SELECCIN TRADICIONAL

1.-INICIO: Establecer Clima
Qu tal ha llegado hasta aqu?
Hay trfico?
Contina lloviendo?
Vive cerca?
Viene de muy lejos?
2.-DESARROLLO
Comenzar con preguntas abiertas para que hable el candidato. A medida que avance podemos
centrar la conversacin con preguntas cerradas.
FORMACIN
Por qu estudi usted Ingeniera, Administracin de Empresa, Psicologa,?.
A qu cursos a asistido en los ltimos aos?
En qu reas necesita formacin?
EXPERIENCIA
Hbleme de su etapa como Consultor Junior en Accenture (Contable en el departamento financiero
de telefnica Mviles).
Qu haca Usted all: descrbame un da tpico de trabajo en aquella empresa
Qu es lo que ms y lo que menos le agradaba del puesto?
Cul era su sueldo?
A cuntas personas supervisaba?
Cmo era su jefe?
Qu aprendi all?
Cul fue su mayor xito? Y la situacin ms desagradable o complicada?
Por qu se march de all?

129
Agosto 2013

PERSONALIDAD

Dgame 3 rasgos positivos de su personalidad o lo que otras personas valoran
ms en Usted
Comnteme 3 aspectos que le gustara mejorar
De qu cosas que ha conseguido en la vida se siente ms orgulloso?
Qu le saca de quicio de otras personas?
Prefiere realizar trabajos en equipo o trabajar de forma individual?
Cmo le gusta que sea su superior, qu cualidades valora en l?
Le gusta dirigir personas?
Cmo motivara a su equipo de trabajo?
Qu cree que motiva a los trabajadores?

EMPRESA Y PUESTO

Qu sabe Usted de nuestra empresa?
Conoce a alguien que trabaje con nosotros?
Conoce los productos de la empresa? Qu opinin le merecen?
Cules cree que seran sus funciones si es contratado para este puesto?
Vndase como candidato Porqu es Usted la persona idnea para
desempear el puesto?
Expectativas salariales
Objetivos profesionales a corto, medio y largo plazo

130
Agosto 2013
VIDA PERSONAL

Est casado?
Cuntos hermanos tiene?
Vive solo?
Tiene posibilidad de viajar?
Qu le gusta hacer en su tiempo libre? Aficiones

3.-CIERRE
Cese de la escucha activa:

Quiere hacer alguna pregunta final?

Se informa de que recibir noticias en el plazo de 10 o 15 das

131
132
133

Establecer polticas de formacin y sistemas para la
deteccin de necesidades formativas.

Disear los planes de formacin para la empresa.

Establecer sistemas de evaluacin de la formacin y el
aprendizaje.

Disear planes de desarrollo profesional (carreras) para los
distintos colectivos de la empresa.

Determinar sistemas de movilidad funcional/geogrfico que
permitan el desarrollo profesional de las personas.

Formacin y Desarrollo
134
FORMACIN:

Actividad a corto plazo , persigue proporcionar a los
empleados los conocimientos necesarios para que
desempeen de forma ptima su trabajo

DESARROLLO:

Programa a largo plazo, que tiene como objetivo definir
carreras profesionales para cada uno de los empleados,
evaluando el grado de aprovechamiento de la formacin
y la asignacin a puestos de trabajo.

DOS CONCEPTOS COMPLEMENTARIOS:
135
Hacer
Hacerlo con
ganas
Conocimientos
Habilidades
Comportamientos
Actitudes
PROCESO DE APRENDIZAJE:
Saber
Hacer
Saber
136
ANLISIS DE LAS FUENTES DE INFORMACIN
DEFINICIN DE LOS OBJETIVOS GENERALES DE
FORMACIN
ELABORACIN DEL PLAN Y PRESUPUESTO DE
FORMACIN
EJECUCIN DE LOS PROYECTOS FORMATIVOS
SEGUIMIENTO Y COMUNICACIN DE RESULTADOS
PLAN DE FORMACION: FUNCIONES
137
Agosto 2013
FORMACIN, GASTO O INVERSIN?:

Pequeas y medianas Empresas no dan ni un breve
adiestramiento de bienvenida: aprenden unos de otros
Formacin lujo en poca de bonanza econmica.
Se recorta o suprime en pocas de crisis.
El empresario entiende la Formacin como efecto de los
beneficios, no como causa ellos
Supone un gasto por el transfuguismo, prdida de horas
de trabajo
El gasto se cuantifica fcilmente, no as los beneficios de la
Formacin

138
Agosto 2013
TENDENCIAS: CULTURA CLSICA

ASPECTO FUNCIONAL:
Centrado en adquisicin de conocimientos: QUE
Formacin fuera del trabajo y centrada en la enseanza
Papel de la organizacin pagar facturas
ASPECTOS DE GESTIN:
Poca aplicabilidad. Formacin como Coste. Sin plan. Escasa medicin
de resultados.
ASPECTOS DE PERSONAL:
Asistencia forzada
Persona como objeto. Masificada

139
Agosto 2013
TENDENCIAS: CULTURA ADECUADA

ASPECTO FUNCIONAL:
Centrado en adquisicin de HABILIDADES Y ACTITUDES. CMO
Se trata de aprender de la experiencia. Centrada en la aplicacin
Papel de la organizacin : facilitadora de oportunidades.
ASPECTOS DE GESTIN:
Orientada a la accin. Formacin como Inversin. Proceso
planificado. Evaluacin continua.
ASPECTOS DE PERSONAL:
Iniciativa de la persona.
Persona como sujeto activo. Personalizada.

140
Agosto 2013
DIFICULTADES DE LA FUNCIN F+D:

EN LOS DIRECTIVOS:
Formacin como coste: horas de trabajo
Cambio de actitudes produce desestabilizacin
No ven los beneficios a corto plazo (aumento de la produccin).
Trasfuguismo
EN LOS FORMANDOS:
Rechazan formarse fuera horario laboral
Sienten la formacin como algo impuesto
Sentirla ligada a aumento de la retribucin o a promocin
Temor a lo desconocido, al cambio

141
Agosto 2013
DIFICULTADES DE LA FUNCIN F+D:

EN LOS MEDIOS:
Carencia de recursos econmicos
No disponer de medios tcnicos (salas, TV, Ordenadores)
No utilizar los mtodos pedaggicos adecuados
Poca o nula actualizacin de los monitores
EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Cultura a corto plazo
Falta del hbito de formarse
Considerar la Formacin como fin no como medio

142
Agosto 2013
El futuro
Gestin del
conocimiento
Formacin Formal
Blended Training
Aprendizaje Informal
Aula On-Line
Aula Virtual
Comunidad
es de
Prctica
Expertos y
experiencia
Apoyo al
desempeo
Repositorios de
informacin
Coaching y
Mentoring
Siguiente generacin de formacin
Simulacin
20% 80%
Aprendizaje Informal
143
Agosto 2013
144
Agosto 2013
LA FORMACION SE DESARROLLA EN CUATRO FASES:

PLANIFICACIN: Anlisis de necesidades de formacin asociados a
planes estratgicos y objetivos de negocio de una organizacin.
DISEO: Manejo de amplio abanico de tecnologas formativas.
DESARROLLO: Organizacin de una accin formativa (materiales
didcticos, logstica e imparticin).
EVALUACIN y seguimiento. RETROALIMENTACIN

Planificacin Diseo
Desarrollo Evaluacin
145
Agosto 2013
PLANIFICACIN:

O PLAN DE FORMACIN: Conjunto sistemtico de todas las acciones de
formacin planificadas y organizadas para un perodo de tiempo
O TODO DIRECTIVO debe IDENTIFICAR posibilidades de desarrollo de sus
empleados y FACILITAR medios para su formacin
O DETECCIN DE NECESIDADES DE FORMACIN:

+ Plan Estratgico y objetivos de gestin (direccin general)
+ Anlisis de capacitacin profesional actual (recursos humanos).
+ Anlisis de competencias: entrevistas (recursos humanos)
+ Comunicacin superior/colaborador -evaluacin del desempeo (jefe dpto.)
+ Iniciativa personal: demandas propias cuestionarios (empleado)

Planificacin Diseo
Ejemplo de cuestionario de deteccin de necesidades .
ENCUESTA DE NECESIDADES DE FOMACION
FASE DE IDENTIFICACION DE NECESIDADES ESTRATEGICAS DIRIGIDA A DIRECTORES DE DIVISION
AREAS FORMATIVAS (especificar las reas formativas o contenidos que
no estn recogidos en la lista y que deban abordarse en programas de
formacin corporativa
)
DIVISION TERRITORIO
PRIORIDAD PRIORIDAD
hasta 1 ao 1 a 2 aos mas de 2 aos hasta 1 ao 1 a 2 aos mas de 2
aos
N personas
estimado
N personas
estimado
N personas
estimado
N personas
estimado
N personas
estimado
N personas
estimado
HERRAMIENTAS OPERATIVAS Sistemas de Informacion de Grupo
Ofimatica
Aplicaciones especficas(SAS, Visual
Basic, etc)

Otros (especificar)
PRODUCTOS Vida/Financieros
Daos Particulares
Daos Empresas
Autos
Salud
Otros (especificar)
GESTION COMERCIAL Tecnicas de Venta
Tcnicas de Negociacin
Gestin de Carteras
Otros (especificar)
HABILIDADES GERENCIALES Direccin de Equipos
Liderazgo
Trabajo en Equipo
Otros (especificar)
HABILIDADES DE GESTION Presentaciones Eficaces
Habilidades y Tcnicas de Formacin
Atencin al Cliente
Otros (especificar)
GESTION TECNICA DE NEGOCIO
(*) En este apartado se deben
detallar los temas especficos que
afecten a cada Divisin (P. ej. Plan
Contable de Seguros, Fiscalidad,
Inspeccin de Riesgos, etc)
Legislacin y regulacin
Otros(*): Detallar abajo

OBSERVACIONES: detallar cualquier comentario que se considere preciso para concretar mas las necesidades de cada colectivo
DETECCION DE NECESIDADES
Ejemplo de informe preliminar de deteccin de necesidades .
COLECTIVO AREA DE FORMACION TEMA PONDERACION PRIORIDAD
Gerente Gerencial y Comercial Habilidades gerenciales 45 % 2
Gestin de equipos comerciales 45 % 1
Explotacin de cartera 43 % 1
Seleccin y nombramiento de
agentes
43 %
Direccin por objetivos 43 % 1
Tcnica Inspeccin de riesgos 41 % 2
Operativa - Ofimtica Excel 59 % 2
Power Point 51 % 3
Access (*) 45 % 3
Word 40 % 3
Jefe Comercial Gerencial y Comercial Tcnicas de negociacin 68 % 2
Seleccin y nombramiento de
agentes
66 % 1
Gestin de equipos comerciales 60 % 1
Explotacin de cartera 61 % 1
Gestin de agencias 55 % 2
Tcnicas de venta 49 % 2
Tcnica Inspeccin de riesgos 75 % 2
Seguridad Incendio y Robo 47 % 3
Access (*) 49 % 3
Power Point 49 % 3
Suscriptores Tcnica Suscripcin 61 % 1
Inspeccin de riesgos 53 % 1
Ramos (Pyme y RC) 52 % 1
Seguridad Incendio y Robo 37 % 2
Word 41 % 3
Siniestros (25%) Operativa - Ofimtica Access 48 % 2
Administracin (53%) Operativa - Ofimtica Excel 67 % 1
Access 60 % 2
Word 52 % 3
Ficha tcnica: Enviada a todos los empleados.
Indice de respuesta: 45% (Gerentes 63%; Jefe comercial 67%; Suscriptores 50%; Siniestros 25% y Administracin 53%)
Fecha de realizacin 01.11.06-10.12.06.
Resultados:
148
Agosto 2013
ELEMENTOS DE LA FORMACIN EN LA EMPRESA
- FORMADORES: INTERNOS/CONSULTORES EXTERNOS
OUTSORCING:EXTERNALIZACIN DE LA FORMACIN
- MANDOS/DIRECTIVOS
- DIRECCIN GENERAL /RRHH
- PARTICIPANTES O FORMANDOS : caractersticas del alumno adulto,
edad y experiencia. Organizar el material de forma lgica,
utilidad de lo aprendido, medios audiovisuales, discusin grupal,

PLANIFICACIN:
Planificacin Diseo
149
Agosto 2013
DISEO:
MTODOS DIDCTICOS:
+ CONFERENCIAS
+ E- learning
+ SIMULACIONES: Casos, juegos de roles, juegos de empresa
+ TGN, Tcnica de Grupo Nominal
+ Brainstorming
METODOLOGA:
+ ACTIVA
+ PARTICIPATIVA
+ GRUPAL
+ lNDIVIDUALIZADORA
+ APOYADA EN AUDIOVISUALES

Planificacin Diseo
150
Agosto 2013

METODOLOGA: CMO APRENDEMOS?
% DE DATOS RETENIDOS:
10% de lo que se lee
20% de lo que se escucha
30% de lo que se ve
50% de lo que se ve y escucha
70% de lo que se ve, escucha y discute en equipo
90% de lo que se ve, escucha, discute y realiza

DISEO:
Planificacin Diseo
151
Agosto 2013
DISEO:

+ ELABORACIN DE CONTENIDOS Y MATERIALES
+ ELECCIN DE MTODOS PEDAGGICOS
+ ELECCIN DE INSTRUCTORES Y FORMACIN DE GRUPOS
+ ESTRUCTURAR PROGRAMAS EN SECUENCIA TEMPORAL

Planificacin Diseo
152
Agosto 2013
DESARROLLO:
APLICACIN DE PROGRAMAS, IMPARTICIN
+ LUGAR Y MOMENTO de la IMPARTICIN
+ TIPOS de PROGRAMAS:
+ Formacin de Acogida
+ Formacin Permanente o Continuada
+ Formacin para la Promocin, Planes de carrera
+ Formacin para la Expatriacin
+ Formacin para la jubilacin

Planificacin Diseo
153
Agosto 2013
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO:
+ Conocer si los participantes han adquirido los conocimientos,
tcnicas y actitudes que se pretendan conseguir.
+ Comprobar el grado de trasferencia al trabajo diario.
+ Ahorro y beneficios obtenidos.
+ Evaluar la calidad del programa impartido por consultores
+ Medir la satisfaccin de los participantes

Planificacin Diseo
154
Agosto 2013
4. Evaluacin de la Formacin
EVALUACION
QU
SE APRENDE
SATISFACCION
DEL
ALUMNO
APROVECHAMIENTO
Cumplimentacin de un
cuestionario tras el
curso
Evaluacin del superior del
alumno tras su asistencia a
formacin
Planificacin Diseo
EVALUACION DE LA FORMACION
155
Agosto 2013
Persigue la mejora de los niveles de competencias de los empleados
para adecuarlos a los que la organizacin demanda o pueda demandar
en el futuro.
Implica a los responsables de las unidades a la hora de aflorar las
necesidades formativas y de concretarlas en los correspondientes
planes de desarrollo de competencias.
Requiere que en la planificacin de las actividades laborales se tenga
en cuenta que los empleados deben compaginar el desempeo de su
ocupacin con la participacin en las acciones formativas
programadas.
156
Agosto 2013
Modelo de KIRKPATRICK
Nivel 1: REACCIN de los asistentes con el programa (Incluye plan de
actuacin para la puesta en prctica).
Nivel 2: APRENDIZAJE. Asimilacin de conocimientos.
Nivel 3: TRANSFERENCIA. Grado de aplicacin al puesto.
Nivel 4: IMPACTO de la aplicacin de los conocimientos adquiridos (plazo,
calidad, coste).
Nivel 5: RETORNO. Beneficio sobre la inversin
157
Agosto 2013
QU CMO CUNDO QUIN
PERSONA
1.REACCIN CUESTIONARIO
INMEDIATO A LA
ACCIN
D.FORMACIN /
FORMADOR
2.APRENDIZAJE TEST PRE Y POST
ANTES Y DESPUS DE
LA ACCIN
D.FORMACIN /
FORMADOR
ESPECIALISTA

ORGANIZACIN
3.TRANSFERENCIA
INDICADORES DE
RENDIMIENTO /
DESEMPEO
AL DISEAR LA
ACCIN / PLAN
POSTERIOR A LA
ACCIN / PLAN
D.FORMACIN
D.ORGANIZACIN
SUPERVISOR
ESPECIALISTA

4.IMPACTO
CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS
ANLISIS COSTE-
BENEFICIO
AL DISEAR EL PLAN
POSTERIOR AL PLAN
D.FORMACIN
D.ORGANIZACIN
ESPECIALISTA
EXTERNO

Modelo de KIRKPATRICK
158
Agosto 2013
159
Agosto 2013
Definicin
del OBJETIVO
de aprendizaje
(nivel deseado)
Medicin
del estado
de conocimiento
por empleado
(nivel actual)
Identificacin
de carencias
por empleado
( comparacin
niveles deseado-
actual)
Eliminacin
de
carencias:
individuales
Desarrollo
profesional
(planes de carrera)
Anlisis
de la
Organizacin:
necesidades
formativas
corporativas
COMPETENCIAS
GESTION DEL
DESEMPEO
FORMACION
EL ROL DE FORMACION
Formacin por competencias: ELEMENTOS
160
Agosto 2013
FORMACIN BASADA EN COMPETENCIAS
Basada en Planes de Desarrollo Individuales
+ Identificacin de competencias y gaps
+ Generacin de planes de entrenamiento
especficos para eliminar carencias
Fbrica de Contenidos
161
Agosto 2013
Existen dos tipos de perfiles competenciales:
El perfil personal de un empleado refleja el nivel que dicha persona
tiene reconocido o acreditado de cada una de las competencias de la
empresa.
El perfil de un puesto es el nivel establecido por la empresa para cada
competencia de modo que se garantice el desempeo efectivo del
mismo.
Perfil de competencias personal
FORMACIN por COMPETENCIAS: PERFILES
162
Agosto 2013
0
1
2
3
4
5
6
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55
Perfil de la Ocupacin
Perfil Personal
N
i
v
e
l
e
s

Competencias
Electricidad y Magnetismo
Materiales y Procesos
Ciclo Comercial
Contabilidad
NIVEL PERSONAL NIVEL DEL PUESTO
1
2
2
1
2
3
3
2
FORMACIN por COMPETENCIAS
La formacin persigue que el perfil del empleado coincida con el de su puesto
de trabajo, cubriendo los gaps que existan.
163
Agosto 2013
CONOCIMIENTOS
Contenidos
tericos:
saber
OBJETIVOS
DEL
PUESTO
Donde
se aplican
contenidos
tericos y
prcticos

HABILIDADES
ESCENARIOS
CRTICOS
XITO!
RESULTADOS
x
x x
Contenidos
prcticos:
saber hacer
FORMACIN por COMPETENCIAS: propsito
La formacin por competencias persigue que los alumnos apliquen sus
competencias a situaciones reales (escenarios crticos) de su puesto
164
Agosto 2013
Cmo se elabora la Formacin Necesaria?
Directorio de
Competencias
Definicin del
Nivel de
Competencia
Material
Didctico
Asignacin de
contenidos
formativos a cada
funcin de cada
puesto
Curso o
Documentacin
a Utilizar
estrategia diseo diseo
Contenidos
Formativos
165
Agosto 2013

Conocer las normas que regulan la operativa de operaciones portuarias.
Conocer la normativa del Consejo de Administracin del Puerto sobre la prestacin
de los principales servicios portuarios.
Conocer las precauciones necesarias para el manejo de maquinaria y utillaje
portuarios.
Supervisar las diferentes operaciones y actividades portuarias.
Identificar acciones que incumplen la legalidad con la normativa aplicable en el
puerto.
Supervisar la regulacin de los expedientes relacionados con la carga y descarga de
mercancas.
Identificar y resolver problemas habituales relacionados con los servicios y
operativa portuaria.
Realizar la programacin de atraques y asignar puestos de fondeo.

Objetivos de aprendizaje a conseguir.

Formacin por competencias: estructura de los cursos

166
Agosto 2013

Contenidos formativos.

Formacin por competencias: estructura de los cursos

1. La normativa sobre la prestacin de los servicios portuarios.
Marco estratgico del sistema portuario de titularidad estatal para los servicios portuarios.
Caractersticas de los contratos para la prestacin de los principales servicios portuarios.
El R.D. 371/87 de 13 de Marzo sobre Estiba/Desestiba.
R. D. 145/1989 de 20 enero sobre Mercancas Peligrosas en los Puertos.
El Reglamento de explosivos.
La normativa sobre el manejo de la maquinaria y utillaje portuarios.
2.El Reglamento de Servicios y Polica del Puerto
3. Los Procesos y Actividades relacionados con el Trfico de Mercancas
La Inspeccin Fsica De La Mercanca.
El Proceso De Despacho Aduanero De Mercancas.
4. El Buque: Conceptos Nuticos, Estabilidad, Maniobra y Navegacin.
Conceptos Nuticos
Estabilidad
Utillaje y maniobra.
Navegacin.

167
Agosto 2013
168
Agosto 2013
Junior
N
I
V
E
L
E
S

Director
Gerente
PLAN DE FORMACION DE UNA CONSULTORA
TECNOLOGIA
VENTAS
DIRECCION DE PROYECTOS
DIRECCION DE
RECURSOS HUMANOS
Senior
DEPARTAMENTOS
169
Agosto 2013
JUNIOR SENIOR GERENTE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 16 11 12 13 15 14 . . .
DIRECTOR
INCORPORACIN
Aos de permanencia en la empresa
La Consultora se ha organizado en cuatro etapas de Desarrollo
profesional cada una de las cuales posee su plan de formacin y
desarrollo:

PLAN DE FORMACION DE UNA CONSULTORA
170
Agosto 2013
!
JUNIO
5 ENERO
7
SEMINARIOS CLAVE
CURSOS MULTIMEDIA
TALLERES ESPECIALIZADOS (TCNICOS)
CURSOS MONOGRFICOS
PROGRAMAS DE LARGA DURACIN:
MASTERS
Obligatorios
(Campus fsico)
Opcionales
((Campus virtual)
Opcionales
(Campus fsico)
Opcionales

Opcionales o
Bajo demanda
5 das
Variable
1 a 3 das
2 a 4 das
Variable
Conocimientos y
habilidades bsicas al
pasar de categora.
Contenidos tcnicos y
sectoriales de amplia
necesidad.
Habilidades especficas
(profundizacin).
Capacidades y
Conocimientos no
generales
(subcontratados).
Conocimientos
tradicionales de alta
especializacin.
Plan de formacin de una consultora: tipos de acciones formativas
171
Agosto 2013
ACOGIDA

BSICO PROYECTOS VENTAS GESTIN DIRECCIN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 16 11 12 13 15 14 . .
.
(*) CARRERA PROFESIONAL ESTNDAR
(*)
JUNIOR SENIOR GERENTE DIRECTOR
INCORPORACIN
Seminarios clave
Plan de formacin de una consultora: tipos de acciones formativas
172
Agosto 2013
CARACTERSTICAS GENERALES (I)
DESCRIPCIN: Cursos obligatorios para todo el personal que han de ser realizados como
pre-requisito para las promociones que implican cambio de categora:
PROMOCIN CURSO
Incorporacin ACOGIDA
Junior BSICO
Junior - Senior PROYECTOS
Senior-Gerente VENTAS
Gerente- Gerente II GESTIN
Gerente II -Director DIRECCIN
OBJETIVOS:
+ Proporcionar conocimientos y habilidades bsicas.
+ Detectar reas de mejora.
+ Generar cultura corporativa.
Plan de formacin de una consultora: seminarios clave
173
Agosto 2013
BSICO
C
O
N
T
E
N
I
D
O
S

_ El Proceso de servicios profesionales.
_ Etica del profesional.
_ Sectores Empresariales y Econmicos
(panorama).
_ Anlisis de Informacin.
_ Redaccin de Informes.
_ Eficacia Personal (trabajar con
Mtodo).
_ Generacin de Ideas.
_ Entrevista de Captura de datos.
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S

_ Tests de Autoanlisis.
_ Case Studies.
_ Role Plays.
_ Redaccin de un documento.
_ Debates
Plan de formacin de una consultora:
seminarios clave
174
Agosto 2013
175
Agosto 2013
Planes de
desarrollo
individual
Planes de
sucesin
Revisin de
talento
Competencias requeridas
Estrategia de negocio
Ciclo de
planificacin
de talento
+ Planes claros para desarrollar y retener a
los individuos de alto potencial y a los
sucesores de los roles clave

+ Planes de sucesin para la Alta Gerencia
y otros roles crticos

+ Anlisis detallado del talento en la
organizacin

+ Mejorar la retencin de la mejor gente

+ Acciones definidas para crear o atraer las
habilidades necesarias para el negocio

+ Anlisis del talento actual Vs. Las
habilidades requeridas para cumplir con
la estrategia
Productos
LA GESTION REAL DEL TALENTO EN LAS CARERAS
176
Agosto 2013
PLAN DE CARRERA INDIVIDUAL
ES UNA ESTIMACIN DE LAS POSIBLES RUTAS PROMOCIONALES,
QUE SE PRESUPONE ES CAPAZ DE SEGUIR UNA DETERMINADA
PERSONA DENTRO DE UNA ORGANIZACIN,
EN FUNCIN DE SU POTENCIAL, DE SUS INTERESES PREVIAMENTE IDENTIFICADOS
Y DE LAS PERSPECTIVAS DE FUTURO QUE OFRECE LA REFERIDA ORGANIZACIN.

Ha de contener las acciones de desarrollo/formacin que facilitarn el
recorrido a travs de las mencionadas rutas
PLANES DE CARRERA
177
Agosto 2013
Radial
Jerrquico
Funcional
Estructura organizativa y posibilidades
de rotacin
Ejemplos de Rutas Profesionales:
+ Direccin/ Gerencia
+ Staff / Coordinacin funcional
+ Superespecializacin
PLANES DE CARRERA
178
Agosto 2013
NECESIDADES QUE SATISFACE
RETENER PERSONAS DE VALA
DISPONER DEL OCUPANTE CAPACITADO ANTE
CUALQUIER VACANTE
PTIMO APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS
INVERTIDOS EN FORMACIN Y DESARROLLO
SELECCIN EXTERNA AJUSTADA A AUTNTICAS
NECESIDADES
APROVECHAMIENTO PTIMO DE CAPACIDADES
PLANES DE CARRERA
179
Agosto 2013
180
Agosto 2013
181
Agosto 2013
Proceso que mide la aportacin de
cada empleado a la empresa y
permite potenciar sus fortalezas y
conocer sus necesidades, impulsando
su crecimiento profesional
EVALUACION
182
Agosto 2013
183
Agosto 2013
DIRECCION POR OBJETIVOS EVALUACION ANUAL GESTION DESEMPEO
Estndar A veces a medida A medida
Para directivos Para todo el personal Para todo el personal
nfasis en objetivos
individuales
Incluye objetivos individuales Incluye objetivos de empresa,
de equipo e individuales
Medida cuantitativa Incluye factores cualitativos Incluye competencias
predictivas de xito
Evaluacin anual Evaluacin anual Evaluacin continua
Descendente Descendente En ambos sentidos
Normalmente ligado a
retribucin
Normalmente ligado a
retribucin
Indistintamente
Rgido Rgido Flexible
Burocrtico Burocrtico Papeleo mnimo
Dominado por lnea y RRHH Dominado por RRHH Dominado por lnea
Sistemas de Evaluacin
184
Agosto 2013
Modelos de GD implantados en Compaas europeas
Fuente: Instituto para el Desarrollo del Personal (IPD )
MODELO %
DPO 85
Evaluacin anual 83
Planes de Desarrollo Personal 68
Autoevaluacin 45
Retrib. Variable-Desempeo 43
Coaching-Mentoring 39
Planes de carrera 32
Gestin por competencias 31
Evaluacin bianual 24
Feedback 180 20
Feedback 360 11
185
Agosto 2013
Efectividad de los modelos (Compaas europeas)
MODELO Muy o bastante
efectivo
Poco o nada
efectivo
DPO 75 % 7 %
Evaluacin anual 66 % 4 %
Autoevaluacin 65 % 5 %
Retrib. Variable-
Desempeo
42 % 21 %
Planes de Desarrollo
Personal
59 % 10 %
186
Agosto 2013
187
Agosto 2013
Riesgos a evitar
Ausencia de METODO
Exceso de SUBJETIVIDAD
Ausencia de DIALOGO
No ligarlo al DESARROLLO
Direccin por Objetivos
188
Agosto 2013
AMBICIOSO
CONTROLABLE
RELEVANTE
ALCANZABLE
TIEMPO
CANTIDAD
CALIDAD
MEDIBLE
Medir
*
OBJETIVO ESTANDAR
*
Comprobar que el OBJETIVO es:
*
Fijar NIVELES para cada OBJETIVO
*
FIJACIN DE OBJETIVOS
Direccin por objetivos
189
Agosto 2013
Establecer objetivos del sistema
Vender el sistema a los evaluadores
Formacin y comunicacin en el sistema
Apoyo de la alta direccin
Dar participacin a los usuarios en el proceso de
implantacin
Realizar pruebas piloto
Conseguir xitos a corto plazo
Redisear y adaptar continuamente el sistema
Direccin por objetivos: factores de xito
190
Agosto 2013
Mala utilizacin de los resultados de la
evaluacin a efectos de retribucin, formacin,
promocin y otras decisiones en el mbito de
desarrollo de recursos humanos.
Falta de acuerdo entre superior y evaluado en
los aspectos a evaluar.
Criterios de medida que no contemplen
resultados cualitativos.
Expectativas no realistas.

Direccin por objetivos: causas del fracaso
191
192
193
Agosto 2013
Misin
Objetivos estratgicos
Cultura y valores
Objetivos del equipo y del puesto
Competencias del equipo y del puesto
Q
u

c
o
n
s
e
g
u
i
r

C
m
o

c
o
n
s
e
g
u
i
r
l
o

Plan individual de desempeo
Seguimiento y apoyo
Revisin y feedback
GESTIN
DEL
DESMEPEO
194
Agosto 2013
Proceso que mide la aportacin de
cada empleado a la empresa y
permite potenciar sus fortalezas y
conocer sus necesidades, impulsando
su crecimiento profesional
Gestin del Desempeo
195
Agosto 2013
Evaluar objetivamente las contribuciones individuales
Motivar a las personas mediante el reconocimiento del
trabajo bien hecho
Involucrar a las personas con los objetivos
Establecer un estilo de direccin participativo
Crear un canal de comunicacin entre responsable y
colaborador
Informar a las personas de cmo lo estn haciendo
Evaluacin: objetivos
196
Explicitar los objetivos de la organizacin.
Comprometer a las personas en su logro, mediante la
fijacin de objetivos personales alineados con aquellos.
Mantener una comunicacin constante entre jefe y
colaborador, en la que el seguimiento del desempeo
sea el elemento bsico para la toma de decisiones con
vistas a la consecucin de los objetivos fijados.
Evaluar los resultados finalmente conseguidos por
cada empleado al objeto de:
Determinar el reconocimiento a su contribucin.
Orientar su desarrollo profesional.
Modelo de Gestin del Desempeo:
Principios
197
Javier Fernndez Lpez Agosto 2013 197

Es un proceso dirigido a obtener mejores resultados
organizativos, individuales y de grupos.
Combina mltiples aspectos (financieros, de calidad,
de proceso y conductuales).
Busca equilibrio entre lo tctico y lo estratgico.
Potencia la mejora continua, poniendo nfasis en las
metas a conseguir por toda la organizacin.
Busca medir la satisfaccin del cliente y las
actividades clave que le aportan valor al cliente.

Beneficios
198
Javier Fernndez Lpez Agosto 2013 198

Claridad de objetivos.
Mtodo de despliegue.
Compromiso.
Desempeo progresivamente
superior.
Esquema retributivo ms flexible.

Metas
199
Agosto 2013
200
Agosto 2013
FASE I:
Planificacin
FASE II:
Seguimiento
FASE III:
Evaluacin
El proceso de Gestin del Desempeo cuenta con tres fases diferenciadas:
planificacin, seguimiento y evaluacin. Para llevarlas a cabo se mantienen
entrevistas individuales entre el responsable y cada uno de sus colaboradores.
Una vez al ao
(generalmente en
enero-febrero)
Una vez como
mnimo a los 6
meses de la
planificacin
Una vez al ao al
finalizar el ejercicio
Gestin del Desempeo: f ases
201
Agosto 2013
FASE I: Planificacin
Identificar los objetivos a conseguir, pesos e
indicadores, as como la fecha de consecucin.
Asesorar sobre los comportamientos asociados a
los valores corporativos.
Proponer acciones de desarrollo: acciones de
mejora y formativas.
Fijar fecha de entrevista de seguimiento.
Poner fecha y firmar colaborador y responsable.
Procedimiento
Gestin del Desempeo: FASES
202
Agosto 2013
FASE II: Seguimiento
Revisar el grado de cumplimiento de los
objetivos a la fecha.
Analizar las posibles desviaciones.
Revisar el cumplimiento de las acciones de
desarrollo adoptadas: acciones de mejora y
formativas.
Poner fecha y firmar colaborador y
responsable.
Procedimiento
203
Agosto 2013
FASE III: Evaluacin
Anlisis del ejercicio anterior.
Evaluacin del grado de consecucin de
objetivos.
Identificacin necesidades: puntos fuertes y
reas de mejora.
Poner fecha y firmar colaborador y
responsable.
Procedimiento
204
Agosto 2013

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS
A CONSEGUIR(*)

INDICADORES
DESEMPEO

Integracin de la gestin del desempeo en la estrategia
(*): Empresa, Departamentales , Individuales
205
Agosto 2013

OPERATIVOS:
Asociados a la actividad diaria
en las funciones del
Departamento. Relacionados con
la eficacia de la funcin
desempeada.

ECONOMICOS:
Relativos al impacto econmico
del desarrollo de la ocupacin.
Relacionados con la eficiencia,
con la forma en que se realizan
las actividades del Dpto.

CALIDAD:
Referentes a la satisfaccin de
los clientes (internos y
externos), en cuanto a la
percepcin del servicio recibido.

INNOVACION:

Asociados al desarrollo de
proyectos nuevos dirigidos a la
mejora y evolucin de los
procesos de negocio.
Indicadores de Actividad
206
Agosto 2013
Establecer objetivos del sistema
Vender el sistema a los evaluadores
Formacin y comunicacin en el sistema
Apoyo de la alta direccin
Dar participacin a los usuarios en el proceso
de implantacin
Realizar pruebas piloto
Conseguir xitos a corto plazo
Redisear y adaptar continuamente el sistema
Gestin del Desempeo: FACTORES DE EXITO
207
Agosto 2013
Mala utilizacin de los resultados de la
evaluacin a efectos de retribucin, formacin,
promocin y otras decisiones en el mbito de
desarrollo de recursos humanos.
Falta de acuerdo entre superior y evaluado en
los aspectos a evaluar.
Criterios de medida que no contemplen
resultados cualitativos.
Expectativas no realistas.

Gestin del Desempeo: causas del fracaso
PLANIFICACIN
OBJ ETIVOS

Nombre del
Evaluado:

Puesto:

Departamento:
Evaluado por: Puesto:
Indicadores
Pesos Objetivos EMPRESA Mnimo Base Mximo
Monto a
Conseguir
G

e

s

t

i

n

d

e

l

D

e

s

e

m

p

e

o

2
0
0
9

Objetivo 1 0,00% 0,00
Objetivo 2 0,00% 0,00
Peso Total 0,00% 0,00

Pesos Objetivos PUESTO Mnimo Base Mximo
Monto a
Conseguir
Objetivo 1: 0,00% 0,00
Objetivo 2: 0,00% 0,00
Objetivo 3 0,00% 0,00
Objetivo 4: 0,00% 0,00
Objetivo 5: 0,00% 0,00

0%
Pesos Competencias de Comportamiento (**)
Monto a
Conseguir
C.genrica 1 0,00% Comunicar 0,00
C.genrica 2 0,00% Gestionar 0,00
C.genrica 3 0,00% Liderar 0,00
C.genrica 4 0,00% Negociar 0,00
C.genrica 5 0,00% Planificar 0,00
C.genrica 6 0,00% Trabajo en Equipo 0,00
Notas:

TOTAL PESOS 0% LA SUMA TOTAL TIENE QUE SER 100%! TOTAL MONTO A CONSEGUIR 0,00

Fecha Planificacin

Firma evaluado/a Firma evaluador/a

Formulario de Evaluacin: modelo
209
Agosto 2013
PLANIFICACIN
OBJETIVOS

Nombre del
Evaluado:

Grupo:

Departamento:

Evaluado por:

Grupo:

Indicadores
Pesos Objetivos EMPRESA Mnimo Base Mximo
Objetivo 1 0,00%
Objetivo 2 0,00%
Peso Total 30,00%

Pesos Objetivos individuales Mnimo Base Mximo
Objetivo 1: 5,00%
N de vuelos facturados

Objetivo 2: 5,00%
N de pasajeros admitidos a cada vuelo

Objetivo 3 5,00%
Tiempo medio de facturacin por pasajero

Objetivo 4: 20,00%
Grado de satisfaccin de los clientes respecto al trato y las
indicaciones recibidas durante el proceso de facturacin

Objetivo 5: I 5,00%
Nmero de propuestas de mejora en su rea de actuacin

Peso Total 70,00%
Formulario de Evaluacin: ejemplo
conocimientos
210
Agosto 2013
Competencias Genricas (*)
Peso CG1.- Comunicar
Item CG
1.2
20,00%
Utiliza un lenguaje y un tono adecuados para transmitir a los pasajeros
informaciones que les puedan no agradar y que puedan llegar a crear un
conflicto
Item CG
1.3
Comunica constantementes con los pasajeros dndoles informacin relativa a la
facturacin, ubicacin de puertas de embarque, equipaje, horario de embarque,
etc.
Item CG
1.4
Escucha activamente a los pasajerosintentando resolver cualquier problema o
duda que puedan tener
Peso CG2.- Gestionar
Item CG
2.1
10,00%
Aprovecha el tiempo y los recursos asignados de forma eficaz para el desarrollo
de sus funciones
Item CG
2.2
Resuelve los problemas e incidencias que surgen en el desarrollo de su trabajo,
llegando a anticiparse a los mismos
Item CG
2.3
Coordina perfectamente su actividad con otros auxiliares de vuelo con los que
comparte recursos Peso CG4.Negociar
Item CG
4.1
10,00%
Resuelve los conflictos de manera que los pasajeros queden lo ms satisfechos
posibles
Item CG
4.2
Es capaz de utilizar argumentos convincentes en cada situacin que se le plantea
Item CG
4.3
Intenta obtener la mxima credibilidad entre los pasajeros
Formulario de Evaluacin: ejemplo comportamientos
211
212
213
CONCEPTO DE LA VALORACIN DE PUESTOS
Concepto:
+ Procedimiento que permite establecer el valor relativo que tienen los
puestos dentro de una organizacin (indica la importancia de un puesto en
relacin a los dems).

Objetivo:
+ Establecer la importancia relativa de los puestos de trabajo de una
organizacin.

Tres reglas bsicas:

1. Se valora el l puesto, no la persona.
2. El desempeo a exigir a los trabajadores est plenamente
aceptado por toda la organizacin.
3. La valoracin se realiza sobre el puesto tal y como existe hoy.
214
EL ROL DE LA VALORACIN DE PUESTOS
EN LA GESTIN ESTRATGICA DE RR.HH.
Aporta los modelo y herramientas para:

+ Determinar de forma fiable el valor relativo de los puestos.
+ Proporcionar estructuras salariales equitativas.
+ Solucionar reivindicaciones de carcter comparativo, tanto internas como
con otras empresas.
+ Evitar la prdida de motivacin que trae consigo la indiferenciacin
retributiva.
+ Establecer la poltica de la empresa en cuanto a ajustes salariales, de
manera que stos se practiquen a nivel general y con base en la
diferenciacin relativa de los puestos.
+ Controlar con precisin los costes de personal.
+ Proporcionar una estructura estable para la revisin peridica de sueldos y
salarios.
+ Ayudar en los procesos de seleccin, movilidad y formacin del personal.
+ Aclarar funciones, responsabilidades y niveles de autoridad.

215
VENTAJAS DE LA VALORACIN DE PUESTOS
Proporciona un medio para hacer ms justas las
retribuciones, ajustndolas a las exigencias del trabajo.

+ Constituye una fuente de informacin sobre la
proporcionalidad entre trabajo y salario.
+ Permite calcular de forma justa aquellos incentivos
establecidos sobre el salario base.
+ Constituye la base del sistema retributivo de cualquier
convenio.
+ Facilita la resolucin objetiva a todas las reclamaciones
retributivas.
+ Permite establecer categoras laborales ms ajustadas a las
necesidades de la empresa que las existentes en
clasificaciones reglamentarias.
+ Posibilita mejorar el clima laboral al objetivar las relaciones.

216
DESVENTAJAS DE LA VALORACIN DE PUESTOS
+ La posible diferencia salarial heredada entre
empleados que ocupan el mismo cargo puede
generar insatisfaccin.
+ La motivacin puede desaparecer con el tiempo,
si el incentivo es rutinario.
+ Puede generar preocupacin al personal durante
el proceso.
+ Est limitada con la ley de oferta y demanda.

217
PROBLEMAS PARA LA IMPLANTACIN DE LA VALORACIN

+ En algunas empresas no existe una masa crtica
de empleados por puesto.
+ Es difcil conseguir en todos los escalones de la
empresa la confianza en la objetividad y justicia
del sistema.
+ Las personas a veces se sienten muy controladas.
+ Muchos mandos intermedios consideran invadida
su rea de responsabilidad.
+ Muchos puestos de trabajo resultan altamente
complejos de valorar.

218
UBICACIN ESTRATGICA: DE LO
NUMRICO A LO CUALITATIVO
MTODOS
NO
CUANTITATIVOS
Clasificacin
por rangos
Comparacin
Binaria
Clasificacin
por
categoras
CUANTITATIVOS
Puntuacin
por factores
Por
competencia
s
219
SISTEMAS NO CUANTITATIVOS
+ Estos sistemas hacen una evaluacin del cargo tomndolo como un
todo, es decir, analizan el cargo en su totalidad para luego compararlo
con los dems.
+ Los mtodos de este sistema cualifican los cargos con base en un
factor genrico, pero no lo cuantifican en trminos generales. Son
mtodos muy sencillos y fciles de entender.
+ El factor genrico a considerar para la valoracin de puestos debe ser
seleccionado previamente por el Comisin de valoracin, siendo
definido por el mismo, en forma clara, sencilla, precisa y completa.

Algunos de los factores genricos mas utilizados son:
O Experiencia.
O Complejidad.
O Responsabilidad.
O Condiciones de trabajo.

220
SISTEMAS NO CUANTITATIVOS:
CLASIFICACIN POR RANGOS
CONCEPTO
Consiste en clasificar todos los puestos por orden de importancia.
APLICACIN
Nmero de puestos no muy grande.
PROCEDIMIENTO
Descritos los contenidos, se anota cul es el ms importante (1, 2)
Valoran cuatro clasificadores y se obtiene un rango total y luego el rango medio como media
aritmtica.
Para obtener rango definitivo:
Al puesto de menor media se le concede el rango 1.
Al puesto de puntuacin inmediata superior se le asigna rango 2.
Se procede sucesivamente hasta tener clasificados todos los puestos.
Si hay dos puestos con la misma media, se ocupan las posiciones correspondientes y se les
da el rango de la mayor posicin
PUESTO Mr. A Mr. B Mr. C Mr. D TOTAL Media arit. RANGO
1 1 1 3 2 7 1,75 1
2 4 3 5 5 17 4,25 4
3 3 5 2 3 13 3,25 3
4 2 3 1 3 9 2,25 2
5 5 4 6 4 19 4,75 5
CLASIFICACION JERARQUICA POR RANGOS
Clasificacin por rangos
222
CLASIFICACIN POR COMPARACIN BINARIA
CONCEPTO
Consiste en comparar cada puesto con cada uno de los dems para determinar si es superior,
inferior o igual a l. El valorador no determina el rango del puesto sino nicamente si est a
nivel, por encima o por debajo del comparado.
APLICACIN
Nmero de puestos no muy grande. Con N Puestos el nmero de comparaciones ser: N(N-1)/2,
siendo N=50: 50(50-1)/2=1225 comparaciones.
PROCEDIMIENTO
Preparar tabla de doble entrada siendo las coordenadas horizontal y vertical los puestos.
Cada puesto de la columna 1 se compara con con cada una de los dems de la fila adjudicando 2
puntos si es superior, 1 si son iguales y 0 si es inferior.
A continuacin se suman en horizontal los puntos de cada fila y se anota el resultado en la
columna total.
Comprobacin: se suman verticalmente los puntos de cada columna y, si la clasificacin est
bien, la suma de puntos de cada puesto (fila y columna) debe ser siempre igual a (N-1)*2.
Los valores de Total sirven para clasificar los puestos.
Clasificacin por comparacin binaria
PUESTO 1 2 3 4 5 TOTAL RANGO
1 2 1 2 0 5 1
2 0 0 1 0 1 4
3 1 2 2 0 5 3
4 0 1 0 0 1 2
5 2 2 2 2 8 5
TOTAL 3 7 3 7 0
CLASIFICACION BINARIA
PUESTO Fila+ Columna
1 8
2 8
3 8
4 8
5 8
COMPROBACION
Clasificacin por comparacin binaria
225
CLASIFICACIN POR CATEGORAS
CONCEPTO
Consiste en encajar los trabajos dentro de unas definiciones genricas previamente
establecidas. Las descripciones de los puestos se comparan con estas definiciones prestablecidas
y se les asignan las ms semejantes.
FASES
Anlisis y descripcin de tareas, determinacin de categoras de puestos tericos y encaje de
los puestos.
PROCEDIMIENTO
Preparar tabla de doble entrada siendo las coordenadas horizontal y vertical los puestos.
A partir de la descripcin se establece el nmero segn nmero de salarios ya existentes,
variedad de puestos, campo de aplicacin (ejecutivo, administrativo, produccin). Nmero
tipo: 6 12.
Se definen las categoras en funcin de la naturaleza del trabajo, dificultades,
responsabilidades, experiencia, esfuerzo, supervisin requerida y ejercida, elaborando un
manual de descripcin.
Se asigna cada trabajo a alguna de las categoras.
226
SISTEMAS CUANTITATIVOS
+Estos sistemas se caracterizan por desglosar en elementos
o factores las diferentes funciones, actividades o tareas de
un puesto para asignar puntos de evaluacin a cada uno de
los elementos segn su mayor o menor dificultad y
complejidad.
+Se caracterizan porque establecen:

O el orden de importancia de los puestos,
O y unas diferencias entre ellos.

+No solo indican los puestos mas importantes sino cuanto
mas lo son.
227
SISTEMAS CUANTITATIVOS:
COMPARACIN DE FACTORES
+ El mtodo de comparacin de factores aplica el principio de
escalonamiento. Es una tcnica analtica, por cuanto los puestos se
comparan detalladamente con factores de evaluacin.
+ Con este mtodo los puestos no se juzgan mediante una escala
descriptiva, sino que se los compara uno con otro con objeto de
determinar su importancia relativa en la organizacin. Sin embargo no
se comparan los puestos entre s como un todo dentro de la categora
que se califica.
+ Cada puesto es valorado en relacin con esos factores, asignndole la
puntuacin que se considere apropiada.

Factor 1
Factor 2
Factor 3
Factor 4
Puesto A
Puesto B
Puesto C
228
PUNTUACIN DE FACTORES
+ La valoracin del puesto es el resultado de sumar la
valoracin de diferentes factores.
+ Es un mtodo cuantitativo, puesto que la valoracin
consiste en la asignacin de valores numricos (puntos) a
cada elemento o aspecto del puesto (factores), de cuya
suma se obtiene la puntuacin total del puesto.
+ Se identifican factores que miden el tamao de los
puestos (responsabilidades, impacto en el negocio,
conocimientos tcnicos, etc.) y los pesos relativos.
+ Se definen niveles para cada factor y se asignan puntos
correspondientes a cada nivel.
+ Como resultado final de la valoracin ordenacin de los
puestos segn su puntuacin recibida.

229
COMPARACIN
SISTEMA VENTAJA INCONVENIENTE
COMPARACIN
DE FACTORES
Mtodo analtico que permite
comparacin sistemtica.
La comparacin se realiza entre
puestos.
Una vez establecida la escala es
relativamente fcil de utilizar.
La construccin expresa de la
escala para cada caso particular
evita inexactitudes.
Es difcil que el personal lo entienda y
acepte.
Es poco flexible por considerar a unos
salarios como correctos y definitivos.
La construccin de la escala es difcil y
complicada y su aplicacin requiere
tiempo y conocimiento.
PUNTUACIN
DE FACTORES
Permite una comparacin
sistemtica de los puestos de
trabajo, minimizando la
subjetividad que siempre existe en
el mbito de RR.HH.
Sita a cada puesto en una
posicin exacta, lo que permite la
valoracin sistemtica de puestos
existentes as como los de nueva
creacin.
No resulta un sistema fcilmente
comprensible para todo el mundo.
Necesita de un equipo tcnico para su
creacin y mantenimiento.
230
+ Los puestos existen para conseguir resultados finales.
+ Para cumplir las responsabilidades el ocupante del puesto debe poseer una
base de conocimientos y experiencia.
+ Para responder a las responsabilidades, los ocupantes de los puestos deben
utilizar sus conocimientos para enfrentarse y resolver problemas.

Mtodo Hay: consideraciones
RESPONSABILIDAD
SOLUCION
DE
PROBLEMAS
COMPETENCIA
231
COMPETENCIA
RESPONSABILIDAD
SOLUCION
DE PROBLEMAS
EJECUCION CONOCIMIENTOS
FINALIDADES
INPUT
PROCESO
OUTPUT
METODO HAY: SECUENCIA
232
+Concepto: Conjunto de conocimientos, experiencias y habilidades
requeridas para desempear adecuadamente un puesto con independencia
de cmo se hayan adquirido.
+Elementos:
C. Tcnica o especializada: mide la importancia que tienen en un
puesto los conocimientos y experiencia tcnica requeridos. Dos
dimensiones: amplitud del campo de conocimientos y profundidad de
los mismos.
C. Gerencial o directiva: mide la importancia para un puesto de los
aspectos gerenciales de direccin, integracin, planificacin y control.
Puede ser operativa o conceptual. Dimensiones: amplitud y magnitud de
las funciones a integrar y la heterogeneidad de las mismas.
C. en interaccin humana: mide la importancia para conseguir los
resultados de un puesto la capacidad de motivar e influenciar a las
personas, externas o internas a la organizacin, y obtener resultados a
travs de ellas.

Factor 1 : COMPETENCIA
233
234
+Concepto: mide la calidad y autonoma del pensamiento requerido por el
puesto para identificar, definir y encontrar solucin a los problemas que
se plantean.
Pondera la intensidad mental con que se emplea la competencia para
analizar, evaluar, razonar, construir o crear soluciones. Es un porcentaje
del factor competencia.
+Elementos:

Marco de referencia: medida del nivel de iniciativa de pensamiento
que posee un puesto para encontrar soluciones, identificar
problemas o cualquier otra actividad mental relacionada con la
competencia prevista.
Exigencia de los problemas: medida del nivel de intensidad, esfuerzo
y creatividad del pensamiento mximo al que debe hacer frente el
puesto para identificar los problemas y hallar soluciones a los
mismos.

Factor 2: SOLUCION DE PROBLEMAS
235
DEFINICIN DE LA SOLUCIN DE PROBLEMAS: Es la calidad y autonoma del pensamiento requerida
por el puesto para identificar, definir y encontrar solucin a los problemas, dentro de las
caracterticas de la Competencia. "Se piensa con lo que se sabe". Esto es verdad aun en el trabajo
ms efectivo. La materia prima en la generacin de ideas , es el conocimiento de hechos, principios
y significados. Las nuevas ideas se construyen con algo que previamente ya exista con nosotros. Por
esto se valora la "Solucin de Problemas" como un porcentaje de utilizacin de la "Competencia".
Este factor se mide a travs de dos variables:
TABLA PARA VALORAR
SOLUCION DE
PROBLEMAS
(PROBLEM SOLVING)
VALORACIN DE LA SOLUCIN DE PROBLEMAS: Al medir este elemento
ponderaremos la intensidad del proceso mental con que se emplea la "competencia"
en analizar, evaluar, razonar, construir o crear soluciones. EN la medida que el
pensar est circunscrito por normas, cubierto por precedentes o referido a otros, la
"Solucin de problemas" disminuye, y pierde relevancia.
* Marco de referencia
** Exigencia de los problemas
** EXIGENCIA DE LOS PROBLEMAS
* MARCO DE REFERENCIA
1 - REPETITIVO 2 - CON MODELOS 3 - INTERPOLACIN
4 - PENSAMIENTO DE
ADAPTACIN
5 - PENSAMIENTO CREATIVO
El pensamiento est guiado o circunscrito por:
Situaciones idnticas en las que
la solucin requiere una simple
eleccin entre cosas aprendidas.
Situaciones semejantes en las
que la solucin requiere eleccin
entre cosas aprendidas.
Situaciones diferentes que
presentan algn aspecto nuevo
en als que la solucin requiere un
anlisis entre el conjunto de
cosas aprendidas.
Situaciones diferentes en las que
la solucin innovadora requiere
un pensamiento analtico,
interpretativo, evaluativo y/o
constructivo.
Situaciones de investigacin o
descubrimiento en las cuales
tanto el mtodo como el objeto
son inciertos o sin precedentes y
en las que la solucin requiere
nuevas concepciones y puntos de
vista creativos.
A - RUTINA ESTRICTA 10% 14% 19% 25% 33%
Reglas o Instrucciones simples, detalladas y repetitivas. 12% 16% 22% 29% 38%
B - RUTINA 12% 16% 22% 29% 38%
Reglas establecidas e Intrucciones establecidas. 14% 19% 25% 33% 43%
C - SEMIRUTINA 14% 19% 25% 33% 43%
Procedimeintos y Precedentes algo diversificados. 16% 22% 29% 38% 50%
D - NORMAS DIVERSAS 16% 22% 29% 38% 50%
Procedimientos y Normas substantivamente diversificadas. 19% 25% 33% 43% 57%
E - DEFINIDO 19% 25% 33% 43% 57%
Procedimientos funcionales y Principios, claramente definidos. 22% 29% 38% 50% 66%
F - MEDIANAMENTE DEFINIDO 22% 29% 38% 50% 66%
Polticas Genrales. Objetivos Genricos. 25% 33% 43% 57% 78%
G - ORIENTADO 25% 33% 43% 57% 78%
Polticas de Empresas, Principios amplios. Metas genricas. 29% 38% 50% 66% 87%
H - ABSTRACTO 29% 38% 50% 66% 87%
Leyes generales de la naturaleza o ciencia y Filosofa de los Negocios. 33% 43% 57% 78% 100%
236
+Concepto: mide la capacidad del puesto de responder tanto de las
acciones y las decisiones tomadas como de sus consecuencias. Su
evaluacin implica medir y determinar la contribucin del puesto
a los resultados de la organizacin.

+Elementos:

Libertad para actuar: nivel de autonoma de decisin y accin,
concedido a un puesto para el logro de sus resultados.
Magnitud: equivalente econmico del rea o reas de la organizacin
ms significativamente afectadas por las acciones y decisiones del
puesto.
Impacto: forma o modo que tiene un puesto de incidir con sus
resultados en la dimensin econmica identificada.

Factor 3: RESPONSABILIDAD
237
DEFINICIN DE RESPONSABILIAD: Condicin de "responder" por las acciones y decisiones y sus consecuencias. Su valoracinimplicala
medicin de la contribucindel puesto sobre los resulatdos finales.
TABLAPARA VALORAR RESPONSABILIDAD (ACCOUNTABILITY) IMPACTO DEL PUESTO EN LOS RESULTADOS
Tienen tres dimensiones:
P - PRIMARIO: Responsable nico de las decisiones y de sus resultados.
* Libertad para actuar.
S - COMPARTIDO: Participacon otros (excepto superiores y subordinados) dentro o fuera de su unidad organizativa
en las decisiones y sus resultados.
** Impacto del puesto en los resulatdos.
C - CONTRIBUTORIO: Servicios de interpretacin, consejo o ayuda para ser usados por otros al actuar.
*** Magnitud: determinadapor el volumen en euros de la funcin a que el puesto afecta (base
anual).
D- REMOTO: Actividades o Servicios de informacin, registro o incidentales para ser usados por otros con relacina
algn resultado.
* LIBERTAD PARA ACTUAR: Posibiliadadque el puesto tiene de influir en
las acciones o decisiones en relacin al proceso o funcin considerada.
*** MAGNITUD (0) MNIMA (1) MUY PEQUEA (2) PEQUEA (3) MEDIA (4) GRANDE (5) MUY GRANDE
(Base anual) Menos de 1 MM De 1 MM a 10 MM De 10 MM a 100 MM De 100 MM a 1000 MM De 1000 MM a 10000 MM De 10000 MM a 100000 MM
** IMPACTO R C S P R C S P R C S P R C S P R C S P R C S P
A - PRESCRIPCIN 8 10 14 19 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76
Estos puestos estn sujeto a: Instrucciones directas y detalladas y/o supervisin estrecha.
9 12 16 22 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87
10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100
B - CONTROL 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115
Estos puestos estn sujetos a: Instrucciones, rutinas de trabajo establecidas, y/o supervisin
estrecha.
14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132
16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152
C - ESTANDARIZACIN 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175
Estos puestos estn total o parcialmentesujetos a: instrucciones, prcticas y procedimeintos
estandarizados y/o supervisin sobre el avance del trabajo y sus resultados.
22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200
25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230
D - REGULACINGENERAL 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264
Estos puestos estn total o parcialmentesujetos a: Planes y programas establecidos, concretos
y definidos, prcticas y procedimientos basados en precedentes y polticas funcionales
claramente definidas, y/o control por resultados.
33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304
38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350
E - DIRECCIN 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400
Estos puestos por su naturaleza o tamao estn sujetos a: Prcticas y procedimeintos amplios
cubiertos por precedentes y polticas funcionales, consecucin de resultados operacionales
concretos y/o direccingerencial.
50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460
57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528
F - DIRECCINORIENTADA 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608
Estos puestos por su naturaleza y tamalo estn sujetos de forma amplia a: Polticias funcionales
generales, direccin generica para el logro de metas.
76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700
87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800
G - DIRECCINESTRATGICA 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920
Estos puestos por razn de su tamao, gran complejidad y alto grado de efecto sobre los
resultados de la Empresa estna solamente sujetos a una gua general por parte de los rganos
de la ms Alta Direccin.
115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056
132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216
H - 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400

175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600
200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840
238
METODO HAY: concepto de PERFIL
3.- CONTRASTE DE
VALORACIONES
2.- PERFIL
1.- PUESTO
PERFIL: es la naturaleza del puesto. Supone la relacin
entre solucin de problemas y responsabilidad. Medido en
escalones del 15%

239
+Dos puestos de trabajo A y B pueden tener los mismos puntos para la
organizacin pero con un perfil diferente.

METODO HAY PERFIL: tipos
49%
competencia
32%
responsabilidad
19%
solucin
55%
competencia
18%
responsabilidad
27%
solucin
+PERFIL A: corresponde a un puesto de ejecutivo (prima la
responsabilidad frente a solucin de problemas).
+PERFIL B: corresponde a un puesto de investigacin (prima solucin de
problemas frente a responsabilidad).

A
B
240
METODO HAY: EL ENFASIS EN EL PERFIL
+Concepto: grado de equilibrio existente en un puesto entre los factores solucin
de problemas y responsabilidad. Indica la naturaleza del puesto en trminos de su
orientacin hacia lo intelectual (solucin de problemas), hacia la accin
(responsabilidad) o est equilibrado.

+Caractersticas del perfil:
Perfil orientado a la accin: actuante (A), tiene como cometido obtener
resultados finales. Escala: A4 (mucho peso de responsabilidad), A3 (de lnea,
comercial), A2 (de accin, con solucin de problemas; marketing), A1 (accin,
con alto componente de solucin de problemas; Recursos Humanos).
Perfil orientado a lo intelectual: pensante (P), existe para aplicar su
competencia en el anlisis, investigacin e identificacin de soluciones. P1
(investigacin y desarrollo).
Perfil equilibrado: forma o modo que tiene un puesto de incidir con sus
resultados en la dimensin econmica identificada. L.

241
METODO HAY: PERFIL. ESCALA DEL ENFASIS
P3 P2 P1 L
A1 A2
A3 A4
CIENTIFICO
INVESTIGADOR
ANALISTA DE
SISTEMAS
JEFE DE
PERSONAL
JEFE DE
PRODUCCION
PLANIFICADOR
CORPORATIVO
CONTABLE
VENDEDOR
PUESTOS
STAFF
PUESTOS
DE LINEA
PUESTOS
INVESTIGACION
242
RECAPITULACION PERFIL: ENFASIS.
+ Concepto: reparto porcentual del factor competencia,
solucin de problemas y responsabilidad sobre el 100% de la
valoracin.
+ Utilizacin del perfil para valoraciones:

El % de SP y R aumenta segn se incrementa el contenido
global de los puestos de una organizacin.
Los puestos de lnea tienen porcentajes ms altos de R que
los puestos staff para un contenido de puesto similar.
Dentro de un departamento, el perfil de un subordinado
normalmente es ms bajo en % de SP y % de R que el
perfil de su superior.

243
MTODOLOGIA HAY
Estudio de la
organizacin
Adaptacin de
las tablas de
valoracin
Seleccin de
puestos clave
representativos
Descripcin de
puestos
Creacin de
comisin de
valoracin de
puestos clave
Revisin
idoneidad
Evaluacin resto
de puestos
Comparativa
puestos clave
Fijacin de
niveles y
descripcin del
mapa de puestos
244
Agosto 2013
245
Agosto 2013

Perfiles de Competencias: Grado en que cada
competencia se requiere para desempear un puesto.

Jerarquizacin: Tratamiento por el que se asigna un
valor numrico al perfil de competencias del puesto.

Distancia: Tratamiento que ofrece la medida del
esfuerzo a realizar para pasar de un perfil de
competencias a otro.

Perfil tipo: Agrupacin que representa un conjunto de
perfiles afines.
CONCEPTOS NECESARIOS PARA VALORAR
PUESTOS POR CCOMPETENCIAS
246
Agosto 2013
Perfiles de Competencias
Es el elemento comn e integrador entre la organizacin y la
gestin de las personas.

Posee dos dimensiones:

_El perfil de competencias de un puesto:
Lo que la organizacin demanda.

_El perfil de competencias de la persona:
Lo que el empleado aporta.
247
Agosto 2013
Posicionamiento
Es el proceso por el que se determina para una puesto concreto
el nivel de cada una de las Competencias del Directorio. Su
resultado es la obtencin del Perfil de Competencias de ese
puesto.
Perfil de Competencias de puesto
JEFE DE DIVISION DE OPERACIONES PORTUARIAS
0
1
2
3
4
5
6
OP S I
P
P T OM UE T B E G M A E NG
P
GE
F
I E E E C RH D O P R
L
NP T C MK S P GD UE
S
I C P G L N T E
COMPETENCIAS
N
I
V
E
L
E
S
Directorio de
competencias
puesto
+
Criterios de
Posicionamiento
+
248
Agosto 2013
Es el proceso por el que se determina el nivel que tienen los
empleados en cada una de las Competencias del Directorio, cuyo
resultado es la obtencin de sus Perfiles de Competencias
Personales.
Se utilizan herramientas diferentes segn se evalen
Competencias Tcnicas o Genricas.

Evaluacin
Directorio de
competencias
+
Herramientas
de evaluacin
249
Agosto 2013
Valoracin y Clasificacin de Puestos
El sistema de clasificacin se estructura en grupos
profesionales en funcin de su cualificacin profesional.
Las personas y las puesto se posicionan en los Grupos
profesionales establecidos de acuerdo con el valor de sus
perfiles de competencias.
La movilidad funcional se objetiva de acuerdo a la
distancia entre perfiles de competencias.
250
Agosto 2013

Si una persona desempea una puesto (por tanto, posee al
menos el perfil de esa puesto) puede desempear cualquier
puesto que se encuentre en el perfil tipo de su puesto actual
con un esfuerzo formativo mnimo.
VALORACION: PERFILES TIPO
GRUPO 1
GRUPO 2
GRUPO 3
GRUPO 4
GRUPO 5
puesto
Perfil tipo
251
Agosto 2013

Permiten basar los procesos de recursos humanos
en perfiles de competencias.
CDe Jerarquizacin: cuantificar el valor de cada
puesto.
C De Distancia:determinar el esfuerzo formativo
entre perfiles.
CDe Agrupacin:establecer perfiles de
competencias similares.

LOS ALGORITMOS PARA LA VALORACION POR
COMPETENCIAS
252
Agosto 2013
V
A
L
O
R
LOS ALGORITMOS DE
JERARQUIZACION

Cuantificacin de los puestos para definir una
jerarqua:
Puntos de puesto = (9xPuntos conocimiento+Puntos cualidad)x2
Puntos de conocimiento=
Puntos de cualidad = 6xC+8xP+10x6x8x2+7xI

n
2 ( )
max
K Cj + /2
k-1
Ma x k Cj = valor k-simo ..... Competencias
h = factor de comparacin
253
Agosto 2013

Medida del esfuerzo formativo para pasar de un perfil a otro.
Se trata de:
CCuantificar el novel de ajuste de una persona a su puesto.
CCuantificar el esfuerzo a realizar para pasar de una puesto a otra
viendo su idoneidad.
CAnalizar e identificar candidatos para una puesto y ver cules son
las puesto que puede desempear si mejora su perfil en
determinadas competencias.
ALGORITMOS DE DISTANCIAS:
D(Perfil A, Perfil B) = (Dconocimientos, Dcualidades)
Dconocimientos=
n
dk
c
dk
c
= ((c1k-c1k)2 x (cf/2)/Fck
Dcualidades=
5
dk
q
K = 1
dk
q
= (q1k - q1k)
2
254
Agosto 2013
Distancia en conocimientos
D
c
2
= [ (C - C ) * C /2]
/f
55
K=1
K
f
K
i
K
f
c
k
_ La distancia total es la suma de las distancias entre cada
una de las competencias de conocimiento
_ La distancia existente entre el nivel 2 y el 4 es mayor que
la suma de las distancias entre los niveles 2 - 3 y 3 - 4.
_ Es ms difcil pasar de un nivel 3 a un nivel 4, que pasar
de un nivel 2 a un nivel 3.
_ La distancia est ponderada por un factor de aprendizaje
(velocidad a la que se recorre la distancia).
255
Agosto 2013
Ejemplo: clculo de distancias en conocimientos
Clculo de la distancia en conocimientos:
= [(C - C ) * C /2] / f
55
K=1
K
f
K
i
2
K
f
c
k
D
c
D
1
= [ (2 - 2)
2
x 2 / 2 ] / f
1
= 0
D
21
= [ (1 - 2)
2
x 1 / 2 ] / f
21
= 2 f
21
D
11
= [ (4 - 3)
2
x 4 / 2 ] / f
11
= 2 / f
11
D
55
= [ (5 - 1)
2
x 5 / 2 ] / f
55
= 40/ f
55
= [(C - C ) * C /2] / f
55
K=1
K
f
K
i
2
K
f
c
k
D
c
.
.
.
.
.
.
.
.
.
+
Por criterio si C
f
< C
i
la distancia es cero
Se eleva al cuadrado para potenciar la distancia a medida que
se incremente la diferencia entre C
f
y C
i
.
Ej: la distancia de 1 a 3 > distancia de 1 a 2 + distancia
de 2 a 3.
Se multiplica por el valor de destino en conocimientos para
tener en cuenta la curva de aprendizaje (ej: es ms fcil
pasar de 1 a 2 que de 3 a 4) y se divide por 2 para
reducir el impacto de la multiplicacin anterior.

2000000530410203010010000010000130000000000100113000015 21413
2000000520310202010020030010000020000000000100113000021 22312
Perfil
de destino
Perfil
de partida
D
1
D
11
D
21
D
55
Se calcula la diferencia entre los conocimientos de destino
y de partida, para cada competencia de conocimientos.
C
i
k
C
f
k
256
Agosto 2013
Max G < Cf
k
< Max T
f
c
k
= 10/10 - (Max T -
Cfk
+
1)
Max
G
Max T
C
f
k
< Max G
f
c
k
= Max G - C
f
k
+
1
Cf
k
> Max T
f
c
k
= 1
Velocidad
Normal
Velocidad
Alta
Velocidad
Muy Alta
Factor de aprendizaje
257
Agosto 2013
Ejemplo: clculo del factor de aprendizaje
2000000530311203010000000010000130000000000100113000020 21413
2004000220200202010020020010000020000000000100113000010 22312
Max T = 4
mximo valor en el perfil
de competencias inicial
Max G = 2
mximo nivel en las competencias
del grupo de conocimientos G
C
f
k
< Max G ^ f
c
k
= Max G - C
f
k
+ 1
1 < 2 ^ f
c
k
= 2 - 1 + 1 = 2
Grupo de
conocimientos G
2 < 3 < 4 ^ f
c
k
= 10 / [ 10 - ( 4 - 3 + 1 )] = 10 / 8 = 1,25
Max G < C
f
k
< Max T ^ f
c
k
= 10 / [ 10 - ( Max T - C
f
k
+ 1 )]
Perfil
de destino
Perfil
de partida
(la distancia se
reco-
rre a velocidad alta)
(la distancia se recorre a velocidad muy alta)
(la distancia se recorre a velocidad normal)
C
f
k
> Max T ^ f
c
k
= 1
5 > 4 ^ f
c
k
= 1
258
Agosto 2013
Distancia en cualidades profesionales
q
f
K
i
D = (Q - Q )
5
K=1
K
2
_ La distancia total es la suma de las distancias entre
cada una de las cualidades profesionales.
_ La distancia existente entre el nivel 2 y el 4 es mayor
que la suma de las distancias entre los niveles 2 - 3 y 3
- 4.
_ Tiene la misma dificultad pasar de un nivel 3 a un 4 que
de un nivel 2 a un 3.

259
Agosto 2013
Ejemplo: clculo de distancias en cualidades
Clculo de la distancia en cualidades:
Por criterio si Qf < Qi la distancia es cero
2000000530410203010010000010000130000000000100113000015 21413
2000000520310202010020030010000020000000000100113000021 22312
Perfil
de destino
Perfil
de partida
D
1
= (2 - 2)
2
=
0
D
q
= (Q - Q )
5
K=1
K
f
K
i
2
D
2
= (1 - 2)
2

D
3
= (4 - 3)
2
=
1
D
4
= (1 - 1)
2
=
0
D
5
= (3 - 2)
2
=
1
Se calcula la diferencia entre el nivel de destino
y de partida, para cada cualidad profesional.
Se eleva al cuadrado para potenciar la distancia a medida que
se incremente la diferencia entre Q
f
y Q
i
.
Ej: la distancia de 1 a 3 > distancia de 1 a 2 + distancia
de 2 a 3.
+
260
261
262

Estrategia
de
Compensacin
Estrategia de Negocio
Estrategia y Filosofa de RR.HH.
- Entorno econmico
- Sector
- Tipo de Negocio
- Tipo de Producto
- Competidores
INFLUENCIAS
EXTERNAS

- Estructura organizativa
- Presencia internacional
- Fase de negocio
- Colectivos clave
Visin, Misin y Valores Corporativos
INFLUENCIAS
INTERNAS
I. Filosofa y Estrategia Retributiva
263
LA NUEVA
MOTIVACION
264
EL ICEBERG DE LOS COSTES DE ROTACIN
30
%
35
%
Nueva Incorporacin
Vacante
Pre Salida
Productividad subordinados
Productividad curva de aprendizaje
Productividad por puesto vacante
Productividad otros empleados
Productividad otros empleados
Productividad Titular
Formacin
Orientacin
Seleccin Externa
Cobertura de Vacantes
Salida
Lo que
se ve
Lo que
no se
ve
265
EL PELIGRO DE LA ROTACIN EST EN EL DETALLE
13,7%
0%
25%
50%
5%
30%
0%
25%
50%
Todos los empleados High-potencial
30%
10%
0%
25%
50%
Todos los empleados High-potencial
7%
20%
0%
25%
50%
Todos los empleados Analistas Sistemas
INDUSTRIA AEROSPACIAL
BANCOS COMERCIALES
INDUSTRIA
ROTACIN ANUAL USA
Todos los Sectores
266
PRODUCTIVIDAD EMPLEADOS DE CALL CENTERS
Productivida
d
y
Calidad
Calidad
Productividad
Mnimo
aceptable
18 meses
267
EL NUEVO CONTRATO PSICOLGICO
Menos
seguridad en
el empleo
APOYO
CONFIANZA
CARRERA POR
DESEMPEO
EMPLEABILIDAD
Retribucin ligada a
resultados.

Oportunidades de
formacin y
Desarrollo internas y
externas.
Nuevas y diferentes
formas de Carreras
internas y externas
268
SABEMOS LO QUE ES IMPORTANTE PARA
NUESTROS EMPLEADOS DE ALTO RENDIMIENTO?
Resultados del estudio aedipe entre empleados de Alto
Rendimiento.
20 25% de los de mejor desempeo
Habilidades o Conocimientos Valiosos.
Promocionables
Realizada con la siguiente muestra:
19 empresas
3.431 respuestas sobre 11.000 empleados
4 sectores: Tecnologa, Industria, Financiero,
Retail.
Todas empresas globales
269
5
4,74
4,41
4,15
3,94
3,71 3,69
3,62
3,56 3,55
ELEMENTOS DE MOTIVACIN
J efe
Salario
Fijo
Condiciones
Mercado
Equidad
Participacin Colegas

Reputacin
Ca
Reconocimiento
Desarrollo
Viajes

270
CUADRO II: IMPORTANCIA DE ATRIBUTOS PARA LOS
EMPLEADOS MS VALIOSOS EN OTRAS REGIONES
Atributos
Clasificacin segn los
empleados
Clasificacin segn los
ejecutivos de RR.HH.
Posicin Valor Medio Posicin Valor Medio
Reputacin del jefe 1 4,74 14 3,64
Salario Base 2 4,41 10 3,73
Equidad Externa 3 4,15 4 4,00
Reconocimiento 4 3,94 7 3,86
Participacin 5 3,71 6 3,86
Reputacin de la Compaa 6 3,69 1 4,17
Reputacin de los Colegas 7 3,68 21 3,05
Equidad Interna 8 3,62 13 3,66
Reputacin de Desarrollo 9 3,56 2 4,07
Viajes de Negocios 10 3,55 27 2,50
Reputacin de Equipo Senior 11 3,50 3 4,03
Contribuciones a la Jubilacin 12 3,49 22 2,83
Retos del Trabajo 13 3,48 5 3,90
Bono como % del Salario 14 3,43 9 3,75
Horas 15 3,42 20 3,05
Nivel de Tecnologa 16 3,39 16 3,50
Trabajo Esencial 17 3,36 11 3,72
Claridad de Trabajo 18 3,32 18 3,35
Responsabilidad del Proyecto 19 3,22 8 3,85
Compensacin de Salud 20 3,18 26 2,54
Riesgos Tomados 21 3,15 15 3,57
Das Festivos 22 3,15 23 2,70
Localizacin 23 3,08 30 2,24
Movilizacin Interna 24 3,03 12 3,72
Opcion de Acciones 25 2,73 19 3,24
Compaa/Industria 26 2,63 17 3,45
Flexibilidad de Tiempo 27 2,51 25 2,64
Teleconmutador 28 2,47 28 2,40
Tamao de la Compaa 29 2,35 24 2,70
Cuidado Infantil 30 2,05 29 2,27
Fuente: Corporate Leadership Council; investigacin y anlisis,
base de datos de preferencias de empleados,
consulta de ejecutivos de RR.HH.
RANKING DE ELEMENTOS DE MOTIVACION EMPLEADOS
vs DIRECTIVOS RR.HH.
271
MOTIVADORES POR TIPOLOGIAS
CONSEGUI DORES
HOGAREOS
ORI ENTADOS
AL DI NERO
Desafio Trabajo
Variedad Roles
Empowerment
Localizacin geogrfica
Pocos Viajes
Trabajo Flexible
Equipo
Salario
Bonus
Salario Fijo
Viajes
Equidad
Bonus
Tipo de J efe
Desarrollo
Reputacin compaa
Tipologa
Ms I mportancia
que la media
Menos I mportancia
que la media
272
GESTION DEL RIEGO DE SALIDA
Alto
Bajo
Riesgo de
Salida
Alto Bajo Impacto de Salida
Alto Riesgo
Mnimo
Riesgo
273
EQUILIBRIOS BASICOS DEL SALARIO
SISTEMA SALARIAL
COMPETITIVIDAD
EXTERNA
- Salarios atractivos.

- Zona media/alta del sector

RENTABILIDAD
FFFFF
EQUIDAD INTERNA
- Salarios Justos.

- Trabajo realizado
- competencias disponibles
- rendimientos obtenidos

- Salarios compatibles
con
situacin financiera.

-Costes y productividad
laboral

ORIENTACION ESTRATEGICA
- Salarios favorecedores
de objetivos

- fijo/variable
- individual/colectivo
- trabajo actual/potencial

274

Colectivizacin vs. Individualizacin: expresa el
valor dado a las condiciones y a los rendimientos
personales, la diferenciacin individual frente a la
compensacin indiferenciada basada en la
categora o el nivel.
Fijeza vs. Variacin: seala el grado de variabilidad
del salario, su capacidad de adaptacin a la
situacin econmica de la empresa o de la unidad,
o a la concreta aportacin individual.
Valor actual vs. potencialidades: indica la
importancia que la organizacin confiere a las
realizaciones y rendimientos actuales frente a las
capacidades potenciales disponibles.

ORIENTACION ESTRATEGICA DEL SALARIO
275
FIJO
VARIABLE
INDIVIDUAL
COLECTIVO
ORIENTACION ESTRATEGICA DEL SALARIO:
REFUERZO DE VALORES Y ORIENTACION SARIAL
- Salarios base.
-Complemento de puesto

- Primas colectivas.
-Participacin en
beneficios

- Horas extra.
-Primas individuales.

- Salario personal.

- actuacin

-
competencias

276
CONSECUENCIAS SALARIALES
CONCEPTO
Estructura
funcional

_Valoracin de puestos.

_Primas de grupo o por proyecto
CAMBIOS ORGANIZATIVOS Y SISTEMA SALARIAL
Estructura
divisional

_Primas por divisin o planta.

_Escalas locales.
Equipos de
trabajo

_Primas de grupo.

_Enfsis en el salario-competencia
Rediseo de
puestos

_Valoracin de puestos de trabajo .

_Enfsis en el salario-rendimiento individual
277
CONSECUENCIAS SALARIALES
CONCEPTO
Emprendedora
y de
crecimiento
dinmico

_Salarios individualizados y variables.

_Incrementos sustanciales.
FASE ESTRATEGICA Y ORIENTACIONES SALARIALES
Madurez
y
beneficios

_Salarios colectivos y fijos.

_Incrementos mnimos.
_Cambios en el modelo .

_Sacrificios salariales.
Cambio
y

liquidacin

278

Por debajo, en la media o por encima de la media.
Por debajo inicialmente con posibilidades de
carrera profesional para situarse por encima.
Por debajo en la parte fija con posibilidades de
situarse por encima a tenor de los rendimientos o
de los resultados.
Por debajo, con otras compensaciones
(profesionalismo, beneficios, seguridades)
equilibradoras.

COMPETITIVIDAD EXTERNA
DEL SALARIO
279

Abanico salarial: es la apertura de la curva de salarios,
medido por el cociente entre los salarios ms altos y los
ms bajos de la escala. Expresa la amplitud de la curva
y su grado de dispersin.

Nmero de niveles: escalones de la curva de salarios,
muy relacionado con el abanico, ya que a menor nmero
de escalones menor amplitud general. Existen
posibilidades de 8, 9 y 12, 14. Seala tambin el nmero
de niveles jerrquicos de la organizacin.

Amplitud de niveles: a mayor amplitud mayor
posibilidad de recorrido en el interior del mismo nivel.
La tendencia es al aumento de la amplitud y al
solapamiento de niveles.

EQUIDAD INTERNA DEL SALARIO
280

Concepto: peso de la masa salarial en la economa de la
empresa.

Es el componente principal de los costes de personal,
pero no el nico significativo del conjunto pues las
cargas sociales, legales, convencionales y voluntarias y
los gastos de formacin, fundamentalmente, tienden a
alcanzar cada da ms nivel.

EQUILIBRIO FINANCIERO DEL SALARIO
281
282
Recompensas
Intrnsecas
Pblica Privada
Proteccin Retribucin
Por el tiempo
No trabajado
Servicios y
Bienes en especie
Indirecta
Fijo Variable
Directa
Financieras No financieras
Recompensas
Extrnsecas
Mapa Retributivo
283
Recompensas
Intrnsecas
Pblica Privada
Por el tiempo
No trabajado
Servicios y
Bienes en especie
Indirecta
Fijo Variable
Directa
Financieras
Recompensas
Extrnsecas
RETRIBUCIN
INTRNSECA
Todos aquellos elementos que son percibidos de manera subjetiva
por el empleado como una recompensa. Los elementos pueden ser
mltiples, pues varan de unos individuos a otros en funcin de sus
preferencias, valores, necesidades, etc.
Ejemplos: calidad del proyecto empresarial, contenido del puesto,
grado de responsabilidad, oportunidades a largo plazo percibidas,
etc.
II. Elementos de Compensacin
RETRIBUCIN
EXTRNSECA
Todos aquellos elementos objetivos o tangibles externos al individuo,
que el empleado recibe como recompensa. El efecto de recompensa
depende de la valoracin personal de cada empleado.
EXTRNSECA
NO
FINANCIERA
EXTRNSECA
FINANCIERA
Elementos que no tienen un valor monetario o que no
se pueden comprar en el mercado (Ejemplos:
galardones, disponibilidad de horario flexible, etc.)
Elementos que tienen un valor monetario en el
mercado (Ejemplos: retribucin fija y variable, coche
de empresa, tickets restaurant, plaza de parking, etc.)
No financieras
284
RETRIBUCIN
DIRECTA
Aquellos elementos extrnsecos y financieros que el empleado recibe
directamente de la empresa como consecuencia de la relacin
laboral. Normalmente se percibe en cuantas monetarias.
SALARIO
FIJO
-Compensacin en metlico que recibe un empleado por su
pertenencia a la organizacin y desarrollo de un puesto de
trabajo.
Salario Base (obligatoria, voluntaria)
Complementos Puesto (nocturnidad, peligrosidad,
etc.)
Complementos Personales (antigedad, titulacin,
etc.)
-Reconoce el nivel de responsabilidad y el valor que el
empleado aporta a la organizacin.
-Orientado a la mejora del desempeo y de las
competencias profesionales.
-Coste significativo para la organizacin.
Recompensas
Intrnsecas
Pblica Privada
Por el tiempo
No trabajado
Servicios y
Bienes en especie
Indirecta
Fijo Variable
Directa
Recompensas
Extrnsecas
285
Recompensas
Intrnsecas
Pblica Privada
Por el tiempo
No trabajado
Servicios y
Bienes en especie
Indirecta
Fijo Variable
Directa
Recompensas
Extrnsecas
RETRIBUCIN
VARIABLE
- Sistema de Direccin por Objetivos/ Gestin
por Resultados
- Objetivo y Sistemtico
- De alcance estratgico
- Individualizado
- Fidelizador
- Corto Plazo/ Largo Plazo
RETRIBUCIN
DIRECTA
286
Recompensas
Intrnsecas
Pblica Privada
Por el tiempo
No trabajado
Servicios y
Bienes en especie
Indirecta
Fijo Variable
Directa
Recompensas
Extrnsecas
RETRIBUCIN
INDIRECTA
Se compone de aquellos elementos extrnsecos y que la
empresa compra o produce para el empleado como
consecuencia de la relacin laboral.
=Servicios y bienes en especie
=Proteccin
=Retribucin por el tiempo no trabajado
Previsin Social
Seguro de Asistencia Sanitaria
Seguro de Fallecimiento o Invalidez
Seguro de Viajes
Personales
Tiempo Libre
Formacin
Descuentos en viajes, regalos,etc.
287
Salario
Variable
Extrasalariales
Previsin social
Acciones Identificacin intereses
Proteccin
Estatus, fiscalidad., etc.
Diferenciacin
Seguridad
Concepto
Objetivo
288
289
Estrategia de
Compensacin
Incentivos a
corto plazo
Salario fijo
competitivo
Beneficios
extrasalariales y
pagos en especie
Formacin continuada
y oportunidades de
desarrollo profesional
Incentivos a
largo plazo
El mix de la Estrategia de Compensacin
tiene que atraer, motivar y retener a los
mejores
290
Impacto de los elementos de compensacin
Elemento Atraer Retener Motivar
Salario
Beneficios
Incentivos a corto
Incentivos a largo
Bajo
Moderado
Alto
291
El MIX Retributivo moderno
Para todos
los niveles
-Salario fijo competitivo
-Incentivos a corto plazo
-Incentivos a largo plazo
-Beneficios y Pagos en Especie
-Formacin y Desarrollo Profesional
292
Valor del puesto en el mercado
(Ser Competitivos)
SALARIO FIJO

Valor del puesto para la empresa
(Promover equidad interna)

Polticas
Decisiones sobre
Salario Fijo
Desempeo Individual
Presupuestos
ESTRUCTURA SALARIAL

Clasificacin de Puestos
Agrupacin de Puestos
Diseo de Bandas
Valoracin de puestos
de trabajo

Encuestas Salariales
III. Modelo de Compensacin: Salario Fijo
293
Es la herramienta de gestin utilizada por las empresas para agrupar, ordenar y
clasificar la retribucin fija de sus empleados en varios niveles o grupos de puestos.
Se traduce en cantidades concretas para los diferentes puestos de trabajo y los
profesionales que los desempean.

- Base para la toma de decisiones retributivas.
- Gestionar el diferente valor de las ocupaciones.
- Gestionar el desempeo de las personas.
- Clarificacin salarial, incrementos salariales.
QU ES
PARA QU SIRVE
TIPOS
En funcin del colectivo y de la
cultura de la Organizacin
Niveles Salariales Fijos
Estructura salarial por bandas
Broadbanding
III. Modelo de Compensacin: Estructura Salarial
294
Anlisis de competitividad externa o benchmarking salarial:

Se compara la retribucin de cada puesto de la organizacin con lo que
paga el mercado por puestos de trabajo equivalentes.
1. El mercado
de referencia
2. Posicin
respecto a
dicho mercado
Tendremos que determinar:

Nacional
Internacional
Sectorial

Grupo ms bajo paga ( 1er Cuartil)
Estar en lnea con la Mayora (Mediana)
Grupo mejor paga ( 3er Cuartil)
Encuestas
Bases de datos
Artculos
Intercambio informal con
otras empresas
Valor del puesto en el mercado
(Ser Competitivos)
295
Informacin incluida:
lEmpresas Participantes
lRelacin de Puestos
lPolticas y Prcticas retributivas
lRetribucin Variable e incentivos
lPlanes de beneficios
lOtros elementos
lTablas de retribucin por puesto
Encuestas
Salariales
Tipos de encuestas:
lGenerales o Multisectoriales
lEspecficas de un sector de
actividad
lEstudios a medida o ad hoc
Marcan tendencias en el mercado
Hay que saber utilizarlas
No hay cultura de transparencia retributiva
296
CONCEPTO: COMPAA 1er Cuartil Mediana 3er Cuartil Promedio
Sal ario Base Anual 30.000 28.645 35.597 41.406,5 36.197 84,28%
Variabl e % / Sal ario Base 20,00% 6,30% 8,80% 12,50% 9,65% 227,27%
Retribucin Total 36.000 30.502 36.241 45.012 37.837 99,34%
COMPA-RATIO
MERCADO DE REFERENCIA
1 DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
2 DIRECTOR DE RELACIONES INSTITUCIONALES
3
DIRECTOR DE MARKETING
4 DIRECTOR FINANCIERO
5
DIRECTOR INFORMATICA
6 JEFE DE CONTABILIDAD
7 JEFE DE ADMINISTRACION DE PERSONAL
38.345
35.597
83.293
71.821
30.000
30.000
80.000
70.000
70.017
COMPAA
97%
COMPA RATIO
MEDIANA
MERCADO
90.000 92.820
82.038
80.000
84%
97%
114%
98%
96%
78%
80.000
Ejemplo: Competitividad Externa
Datos ficticios
Puesto: Jefe de Ventas
297
La compensacin debe corresponderse con los requerimientos, competencias y responsabilidades exigibles
a los titulares de cada puesto. Se considera que existe equidad interna cuando para mismos niveles de
aportacin a la empresa la retribucin es equivalente, aceptndose un grado de dispersin entre +/-20%.

Valor del puesto para la empresa
(Promover equidad interna)
Equidad Interna: Tcnico de Recursos Humanos
15.476
17.333
40.411
43.427
24.143
24.143
24.143 24.143
25.257
25.499
28.693
34.666
39.667
24.010
22.905
22.100
21.468 21.468 21.468
21.468
21.047
-
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
55.000
24.143 Mediana
298
Ordenacin de los puestos de trabajo en funcin de la puntuacin
obtenida en la valoracin de puestos de trabajo en orden
descendente. (generalmente de mayor a menor puntuacin).
Denominacin del Puesto Puntos
Director Funcional de RR.HH 950
Responsabl e de RR.HH 870
Tcnico de RR.HH. Sr 750
Tcnico de RR.HH. 625
Administrativo 320
Famil ia de Puestos: Recursos Humanos
ESTRUCTURA SALARIAL
Clasificacin de Puestos de Trabajo
Agrupacin de Puestos de Trabajo
Diseo de Bandas
299
Una vez clasificados los puestos se deciden los puntos de corte
que darn lugar a los niveles, teniendo en cuenta los siguientes
criterios:
Saltos producidos en la puntuacin
Homogeneidad Vertical y Horizontal

ESTRUCTURA SALARIAL
Diseo de Bandas
300
NIVEL I
NIVEL II
NIVEL III
NIVEL IV
NIVEL V
901-1000
830-900
701-830
450-700
300-450
Puestos Total
Director Funcional RR HH (950 Puntos)
Responsable RR HH (870 Puntos)
Tcnico RR HH Sr. (750 Puntos)
Tcnico RR HH (625 Puntos)
Administrativo (320 Puntos)
Ejemplo: Agrupacin de Puestos de Trabajo
301
ESTRUCTURA SALARIAL
Diseo de Bandas
Banda 2
Banda 1
R
e
t
r
i
b
u
c
i
n

F
i
j
a

Valor del Puesto
Punto Mnimo
Punto Medio
Punto Mximo
ESTRUCTURA SALARIAL:DISEO DE BANDAS
35.800
40.300
80.500
50.000
45.800
57.700
34.900
30.600
25.800
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
R
e
t
r
i
b
u
c
i
n

f
i
j
a

a
n
u
a
l

Lmite superior 45.800 50.000 80.500
Punto medio 35.800 40.300 57.700
Lmite inferior 25.800 30.600 34.900
BANDA 1 BANDA 2 BANDA 3
+8% Variable
+12% Variable
+5% Variable
Ejemplo: Diseo de Bandas
303
22 -
20 -
18 -
16 -
14 -
12 -
10 -
8 -
6 -
4 -
2 -
0 -
R
e
m
u
n
e
r
a
c
i
n

a
n
u
a
l

Bandas
1 2 3 4 5
Cmo se crea la Estructura salarial?
304
Agrupaciones puestos / salarios
I II III IV V VI VII VIII IX X ...
Estructuras Salariales
Tradicionales
+Muchas agrupaciones puestos
+Bandas estrectas
+Pcoa flexibilidad
Organizacuibes con
estructura jerrquica
..
+Muchas agrupaciones puestos
+Bandas estrechas
+Poca flexibilidad
Organizaciones con
estructura jerrquica
Bandas
Salariales
Orientacin
al Mercado
Impacto sobre
estructura y rangos
salariales
Bandas
Salariales
Estructuras Salariales
basadas en Broadbanding
+Pocas agrupaciones puestos
+Bandas anchas
+Mucha flexibilidad
Organizaciones con
estructura plana

Agrupaciones puestos / salarios
Orientacin
al Mercado
Impacto sobre
estructura y rangos
salariales
I II III IV V
Funcin / Competencias
Colocacin de personas en bandas salariales
en funcin del puesto que ocupan,
independientemente de su desempeo
individual
305
EJEMPLOS DE PROGRAMAS Y SERVICIOS QUE SE PUEDEN
OFRECER
Previsin Social
Seguro de Asistencia Sanitaria
Seguro de Fallecimiento o Invalidez
Seguro de Viajes
Planificacin Financiera
Planes de Jubilacin o Ahorro
Participacin en la propiedad
de la Empresa
Seguro de automvil
Seguro de vivienda
Asesoramiento financiero, legal, etc.
Personales
Tiempo libre
Formacin
Descuentos en viajes, gimnasios,
ocio, regalos, etc. Equipos
Vehculos
Telfono mvil
Equipos informticos /conexin Internet
Vivienda
Gastos corrientes
Tickets restaurant
Tickets gasolina
Gastos de transporte/parking
Tickets guardera
IV. Modelo de Compensacin: Beneficios Extrasalariales
306
QU ES UN PLAN DE COMPENSACIN A LA CARTA?

El Plan de Compensacin a la Carta es un esquema de retribucin
que permite al empleado elegir, de forma voluntaria, como quiere
percibir su retribucin anual y as adaptarlo a sus necesidades
individuales.

Al ser voluntario, modificable y flexible cada empleado decide
si desea percibir su retribucin en efectivo o bien elegir una nueva
distribucin entre efectivo y productos y servicios ofrecidos por
la empresa.

307
LAS DOS GRANDES VENTAJAS DE UN PLAN DE COMPENSACIN A LA
CARTA
ECONMICAMENTE
EFICIENTE
FISCALMENTE
VENTAJOSO
Permite obtener productos contratados por la empresa
en condiciones negociadas colectivamente, que por su
volumen son ms ventajosas.

Se adquieren productos con retribucin bruta y no neta,
siempre que exista una ventaja fiscal.

308
+ Reconocer mritos individuales o de grupo y orientar los comportamientos
de los empleados hacia el desempeo excepcional.
+ Ligar las recompensas al mensaje t eres valorado.
+ Desarrollar una cultura del agradecimiento. Que dar las gracias por realizar
un buen trabajo sea algo habitual en todos los niveles.
+ Celebrar el logro de objetivos organizativos (ej. calidad, satisfaccin del cliente).
+ Reconocer a la gente extraordinaria (ej. Empleado del mes).
+ Reconocer un servicio (celebrar de forma tangible los aos de pertenencia
a una empresa).
Concepto variable cuya principal caracterstica
es la ausencia de un sistema que lo soporte.
Suele concederse de forma subjetiva por la
realizacin de trabajos y la consecucin de
resultados extraordinarios.
OBJETIVOS
IV. Modelo de Compensacin: Programas de Reconocimiento
309
TIPOS DE RECONOCIMIENTO
Programa estructurado y definido
Plazo temporal marcado
Premios de gran cuanta
Poca frecuencia/Pocos premiados
FORMAL
INFORMAL
DA A DA
Programa menos estructurado
Sin plazo temporal definido
Premios de poca o media cuanta
Mayor frecuencia/Ms premiados
Programa sin estructurar
Reconocimiento del da a da
Premios de poca cuanta o sin coste
Gran frecuencia/Muchos premiados
310
Cheques Regalo
Viajes
Celebraciones
Tiempo libre
Placas y trofeos
Instrumentos de escritura
Accesorios de escritorio
Relojes
Ropa con logos corporativos
Entradas a eventos
Equipamiento de viajes
EJEMPLOS DE RECONOCIMIENTO
311
Agosto 2013
312
Agosto 2013
TIPOS DEL TALENTO
1.TALENTO INDIVIDUAL = Una persona
2.TALENTO ORGANIZATIVO=Trabajo en equipo
Es el ms importante, porque
desarrollndolo se consigue que la
organizacin aprenda e innove
Materia prima del talento organizativo
El talento no slo reside en los profesionales, sino en los
equipos de trabajo
313
Agosto 2013
TIPOS DE TALENTO
Cada organizacin necesita un tipo de talento u otro. El
talento va ms all de los especialistas en nuevas
tecnologas.
Talento directivo
Talento comercial
Talento tcnico
Conseguir que las cosas
ocurran
Captar y Fidelizar al
mercado
Dar soporte
Talento operativo
Ofrecer soluciones
314
Agosto 2013
QU ES EL TALENTO?
Talento es la capacidad puesta en
prctica de una persona o grupo de
personas comprometidas para obtener
resultados superiores en un entorno y
organizacin determinados
Ideas fundamentales que se extraen de la definicin:
E Existen dos tipos de talento: el que reside en una persona o
el que se encuentra en los equipos de trabajo
E El talento consta de tres elementos: capacidades,
compromiso y accin
E El talento depende de cada organizacin y entorno
315
Agosto 2013
COMPONENTES DEL TALENTO
INDIVIDUAL
Capacidad
Habilidades cognitivas
Conocimientos
Competencias
+

Compromiso

Accin
Resultados

316
Agosto 2013
CMO SE GESTIONA EL TALENTO?
_ Gestionando el Talento Individual
_ Gestionando el Talento Organizativo, mediante los
facilitadores
Capacidades
S
TALENTO
INDIVIDUAL
Compromiso
Quiero
Accin
Consigo
Liderazgo
Cultura
Modelo
Organizativo
Sistemas de
direccin
Clima
laboral
Talento Organizativo

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