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Introduo a Engenharia de Produo

Professora: Vvian Borges Martins e.mail: vivian@fat.uerj.br

O QUE ENGENHARIA DE PRODUO


Projeto e gerncia de sistemas - envolve pessoas, materiais, equipamentos e o ambiente, relacionados com produo e seu impacto; Pode ou no estar associada as engenharias tradicionais; Forma o Engenheiro: (Fsica, Matemtica, Estatstica, Qumica) + (Disciplinas Profissionalizantes Gerais: Materiais, Resistncia dos Materiais, Fenmenos de Transportes, Automao e Controle, Desenho Tcnico, etc) + Disciplinas das rea de EP. Tem tido preferncia na escolha de profisses pela sua abrangncia e conjunto de habilidades conferidas que so fortemente demandadas na atualidade;

Campo de atuao da Engenharia da Produo


reas Abrangidas pela EP (Em Processo de Discusso na Comunidade Abepriana) 1.Engenharia do Produto Planejamento do Produto Projeto do Produto Desenvolvimento Integrado do Produto 2.Projeto de Fbrica Anlise de Localizao Instalaes Industriais Arranjo Fsico Movimentao de Materiais

Campo de atuao da Engenharia da Produo


3.Processos Produtivos de Bens e Servios Processos Discretos de Produo Processos Contnuos de Produo Fundamentos de Automao Planejamento de Processos Servios 4.Gerncia da Produo Planejamento e Controle da Produo Organizao e Planejamento da Manuteno Logstica e Distribuio Estratgia da Produo Gesto Ambiental

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5.Qualidade Gesto da Qualidade Controle Estatstico da Qualidade Normalizao e Certificao Metrologia, Inspeo e Ensaios Confiabilidade 6.Pesquisa Operacional Programao Matemtica Processos Estocsticos Simulao de Sistemas de Produo Avaliao e Apoio Tomada de Deciso Sistemas de Informaes

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7.Engenharia do Trabalho Organizao do Trabalho Ergonomia Higiene e Segurana do Trabalho Engenharia de Mtodos e Processos 8.Estratgia e Organizaes Planejamento Estratgico Organizao Industrial Economia Industrial Gesto Tecnolgica

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9.Gesto Econmica Engenharia Econmica Custos da Produo Viabilidade Econmica-Financeira

10.Gesto Ambiental Gesto Ambiental Ciclo de Vida de Produtos Planejamento Energtico Polticas Ambientais
11.Ensino da Engenharia da Produo

Campo de atuao da Engenharia


Perfil do profissional de Engenharia (Dir.Curr.MEC): I - aplicar conhecimentos matemticos, cientficos, tecnolgicos e instrumentais engenharia II - projetar e conduzir experimentos e interpretar resultados III - conceber, projetar e analisar sistemas, produtos e processos IV - planejar, supervisionar, elaborar e coordenar projetos e servios de engenharia V - identificar, formular e resolver problemas de engenharia

Campo de atuao da Engenharia


VI - desenvolver e/ou utilizar novas ferramentas e tcnicas VII - supervisionar a operao e a manuteno de sistemas VIII - avaliar criticamente a operao e a manuteno de sistemas IX - comunicar-se eficientemente nas formas escrita, oral e grfica X - atuar em equipes multidisciplinares

Campo de atuao da Engenharia

XI - compreender e aplicar a tica e responsabilidade profissionais


XII - avaliar o impacto das atividades da engenharia no contexto social e ambiental XIII - avaliar a viabilidade econmica de projetos de engenharia XIV - assumir a postura de permanente busca de atualizao profissional

Campo de atuao da Engenharia da Produo


Perfil do engenheiro de produo (Dir.Curr. ABEPRO):
1. Ser capaz de dimensionar e integrar recursos fsicos, humanos e financeiros a fim de produzir, com eficincia e ao menor custo, considerando a possibilidade de melhorias contnuas (II, IV, XI) 2. Ser capaz de utilizar ferramental matemtico e estatstico para modelar sistemas de produo e auxiliar na tomada de decises (I, II, VII, VIII) 3. Ser capaz de projetar, implementar e aperfeioar sistemas, produtos, servios e processos, levando em considerao os limites e as caractersticas das comunidades envolvidas (III, IV, V)

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4. Ser capaz de prever e analisar demandas, selecionar tecnologias e know-how, projetando produtos ou melhorando suas caractersticas e funcionalidade (II, V, XIV) 5. Ser capaz de incorporar conceitos e tcnicas da qualidade em todo o sistema produtivo, tanto nos seus aspectos tecnolgicos quanto organizacionais, aprimorando produtos, servios e processos, e produzindo normas e procedimentos de controle e auditoria (VII, VIII) 6. Ser capaz de prever a evoluo dos cenrios produtivos, percebendo a interao entre as organizaes e os seus impactos sobre a competitividade (VI)

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7. Ser capaz de acompanhar os avanos tecnolgicos, organizando-os e colocando-os a servio da demanda das empresas e da sociedade (VI) 8. Ser capaz de compreender a inter-relao dos sistemas de produo com o meio ambiente, tanto no que se refere a utilizao de recursos escassos quanto disposio final de resduos e rejeitos, atento sustentabilidade (X, XI, XII) 9. Ser capaz de utilizar indicadores de desempenho, sistemas de custeio, bem como avaliar a viabilidade econmica e financeira de projetos (X, XIII) 10. Ser capaz de gerenciar e otimizar o fluxo de informao nas empresas utilizando tecnologias adequadas (V, IX, X)

Setores que demandam Engenheiro de Produo


Indstrias de automveis, eletrodomsticos, de equipamentos, etc. enfim setores que fabricam algum tipo de produto. Empresas de servios tais como: empresas de transporte areo, transporte martimo, construo, consultoria em qualidade, hospitais, consultoria em geral e cursos, etc. Instituies e empresas pblicas tais como: Correios, Petrobrs, Agncia Nacional de Energia, Agncia Nacional de Petrleo, BNDEs, etc. Empresas privadas de petrleo, usinas de acar, empresas de telefonia, agroindstrias, indstrias de alimentos, bancos (parte operacional), seguradoras e fundos de penso. Bancos de investimento (na anlise de investimentos)

reas de Atuao de Engenheiros de Produo


rea de operaes: execuo da distribuio dos produtos, controle de suprimentos, ... rea de planejamento: estratgico, produtivo, financeiro, ... rea financeira: controle financeiro, controle dos custos, anlise de investimentos. rea de logstica: planejamento da produo e da distribuio de produtos, ... rea de marketing: planejamento do produto, mercados a serem atendidos, ... rea Ambiental: gesto e polticas ambientais, ... rea da Qualidade: gesto da qualidade, implantao de sistemas de qualidade, ...

Mercado de trabalho em Engenharia da Produo


Mercado de trabalho est timo devido sua abrangncia de habilidades; Profisso competitiva: um profissional com uma slida formao cientfica e com viso geral suficiente para encarar globalmente os desafios profissionais em engenharia; Nos ltimos 15 anos 3 x mais cursos de EP (so 93 cursos de Graduao e 19 de PsGraduao)

Desenvolvimento Histrico
Revoluo Industrial Administrao Cientfica O Movimento de Relaes Humanas A Cincia do Gerenciamento A Era do Computador Just-in-Time Gesto da Qualidade Total Reengenharia de Processos Empresariais Flexibilidade Competio Baseada no Tempo Gesto da Cadeia de Suprimento Mercado Global Meio Ambiente Comrcio Eletrnico

Escolas da Administrao
ESCOLA CLSSICA DA ADMINISTRAO

No campo da administrao das empresas, coube a dois engenheiros o lanamento dos fundamentos de uma Teoria Geral da Administrao, dando origem chamada Escola Clssica da Administrao. O primeiro deles foi o norteamericano Frederick Taylor (1856-11915), com sua obra Shop Management (Gerncia de Fbrica), lanada em 1903, que teve uma repercusso enorme nos meios acadmicos e empresariais. O segundo - grego de nascimento, porm educado na Frana - foi o tambm conhecido engenheiro Henri Fayol (1841/1925), com seu trabalho Administracion Industrielle et Generale, publicado em 1916, e que, como o livro de Taylor, ganhou um prestgio extraordinrio.

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ESCOLA CLSSICA DA ADMINISTRAO Do ponto de vista didtico, costuma-se dividir a Escola Clssica ou Teoria Clssica da Administrao em dois grupos: o primeiro grupo encabeado por F. Taylor chamado Administrao Cientfica; e o segundo liderado por H. Fayol, denominado Teoria Clssica da Administrao. Assim, a abordagem clssica da Administrao cobre duas reas distintas: a operacional, de Taylor, com nfase nas tarefas; e a administrativa, de Fayol, com nfase na estrutura organizacional.

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ESCOLA DE ADMINISTRAO CIENTFICA A abordagem tpica dessa Escola a nfase nas tarefas e seu nome deriva da aplicao de mtodos cientficos (observao, experincia, registro, anlise) aos problemas da administrao, com vistas a alcanar maior eficincia industrial, produzir mais, a custos mais baixos. O objetivo inicial de F. Taylor estava voltado para eliminar os desperdcios nas indstrias americanas, comprovadamente um dos elementos importantes na formao dos preos dos produtos. Dessa forma, visava-se alcanar maior produtividade e, como menores custos e melhores margens de lucro, enfrentar a crescente concorrncia em todos os mercados.

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ESCOLA DE ADMINISTRAO CIENTFICA Para Taylor, a organizao e a administrao das empresas devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo cincia. Assim, a obra de Taylor se reveste de especial importncia pela aplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo dos problemas da organizao, no sentido de baixo para cima. Taylor foi o primeiro a fazer uma anlise completa do trabalho na fbrica, inclusive dos tempos e movimentos, estabelecendo padres de execuo. Ele treinou os operrios, especializouos de acordo com as fases do trabalho, inclusive o pessoal de superviso e direo; instalou salas de planejamento e organizou cada unidade, dentro do conjunto.

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FREDERICK TAYLOR Frederick Taylor nasceu de uma famlia quaker, de princpios rgidos de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Durante seus estudos, foi muito influenciado pelos problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo Industrial, na poca mais aguda do ento denominado capitalismo selvagem. Naquela poca, o sistema de pagamento era por pea ou tarefa, o que muitas vezes levava o patro a forar demasiado o ritmo de produo, criando conflitos com os empregados, ou levando esses a reaes que terminavam por afetar negativamente a produo.

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FREDERICK TAYLOR Isso levou Taylor a examinar o problema da produo em seus mnimos detalhes. Iniciou suas observaes e estudos pelo trabalho do operrio, no cho da fbrica, tendo posteriormente estendido suas concluses tambm aos nveis de administrao. Taylor registrou cerca de 50 patentes de invenes sobre mquinas, ferramentas e processos de trabalho.

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FREDERICK TAYLOR

Trabalhando junto aos operrios, no nvel de execuo, Taylor realizou um paciente trabalho da anlise das tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. Chegou concluso de que o operrio mdio produzia potencialmente muito menos do que era capaz, com o equipamento disponvel. Da, a idia mecanicista de fazer com que o trabalhador se ajustasse mquina. Observou, igualmente, que o trabalhador mais diligente perdia o estmulo e o interesse ao receber remunerao igual ao que produzia menos e concluiu pela necessidade de criar condies para pagar mais ao operrio que produzisse mais.

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FREDERICK TAYLOR Em seu livro Gerncia de Fbrica, Taylor expe as seguintes concluses: 1) O objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo. 2) A administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operaes fabris. 3) Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.

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FREDERICK TAYLOR 4) Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida. 5) Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade dessa ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados.

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FREDERICK TAYLOR Posteriormente, em uma fase que se costuma caracterizar com o 2 perodo de Taylor, este chegou concluso de que no basta a racionalizao do trabalho operrio, mas, que necessariamente, essa racionalizao deve abranger toda a empresa, a estruturao geral da empresa.

Assim, em seu livro Administrao Cientfica, Taylor concluiu que a baixa produtividade do trabalho que chegava a um tero do que seria normal decorre no apenas do operrio, mas, tambm de um sistema defeituoso de administrao, aos mtodos ineficientes de organizao e falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho.

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FREDERICK TAYLOR Nesse livro, Taylor enumera as bases da administrao cientfica: 1 o estudo do tempo e padres de produo; 2 a superviso funcional; 3 a padronizao de ferramentas e instrumentos; 4 o planejamento de tarefas e cargos; 5 o princpio da exceo; 6 a utilizao de instrumentos para economizar tempo; 7 fichas de instruo de servio; 8 a idia de tarefa, associada a prmios de produo; 9 um sistema de classificao dos produtos e dos insumos (matria prima, etc); 10- um sistema de delineamento das rotinas de trabalho.

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FREDERICK TAYLOR Ao abordar a questo dos tempos e movimentos, a idia de Taylor era a de eliminar os desperdcios do esforo humano, substituindo movimentos inteis por outros mais eficazes, treinar os operrios com vistas maior especializao, de acordo com as tarefas e estabelecimento de normas de atuao. Paralelamente, procurava melhorar a eficincia do operrio e o rendimento da produo, permitindo maior remunerao (prmios) pelo aumento da produo.

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HENRY FORD Ainda dentro da escola Clssica, temos Henry Ford que, como Taylor, iniciou sua vida como simples mecnico, chegando a engenheiro chefe de fbrica. Em 1899, fundou sua primeira fbrica de automveis (a Ford, empresa que, hoje, se situa entre as maiores do mundo), com srias dificuldades, mas, em 1913 j fabricava 800 carros por dia, modelos populares, com planos financiados de vendas e de assistncia tcnica, que revolucionaram a estratgia comercial da poca. Ford estabeleceu o salrio mnimo de 5 dlares por dia, para seus empregados e a jornada de 8 horas de trabalho, quando, na Europa, a jornada ainda variava de 10 a 12 horas.

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HENRY FORD Ele foi o idealizador da produo atravs de linhas de montagem, que permitiu enorme expanso na escala da produo industrial em srie e em massa. Ford adotou trs princpios bsicos: - Intensificao: diminuir o tempo da fabricao e da comercializao - Economicidade: manter estoques reduzidos de matrias primas - Produtividade: aumentar a capacidade de produo dos trabalhadores, atravs da especializao e do trabalho conjugado.

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TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO Conforme assinalamos antes, ao lado da Administrao Cientfica de F. Taylor, desenvolvida nos Estados Unidos, surgiu na Frana o outro pilar da Escola Clssica, comandado por Henry Fayol - tambm engenheiro -, nascido na Grcia e educado no Frana, onde trabalhou e desenvolveu seus estudos. Enquanto na Administrao Cientfica a nfase est colocada na tarefa que realiza cada operrio, na Teoria Clssica de Fayol e seus seguidores a nfase posta na estrutura da organizao. No fundo, o objetivo das duas correntes o mesmo: maior produtividade do trabalho, maior eficincia do trabalhador e da empresa.

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TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO A Teoria Clssica da Administrao partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, com uma viso anatmica e estrutural, enquanto na Administrao Cientfica a abordagem era, fundamentalmente operacional (homem/mquina).

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TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO A experincia administrativa de Fayol comea como gerente de minas, aos 25 anos e prossegue na Compagnie Comantry Fourchambault et Decazeville, aos 47 anos, uma empresa em difcil situao, que ele administra com grande eficincia e, em 1918, entrega ao seu sucessor em situao de notvel estabilidade. Fayol sempre afirmou que seu xito se devia no s s suas qualidades pessoais, mas aos mtodos que empregara. Exatamente como Taylor, Fayol procurou demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia, os resultados desejados podem ser alcanados.

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TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO Sua teoria da Administrao est exposta em seu famoso livro Administrao Industrial e Geral, publicado em 1916 e, basicamente, est contida na proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funes, a saber:

1) Funes tcnicas, relacionadas com a produo de bens e servios da empresa. 2) Funes comerciais, relacionadas com a compra e venda. 3) Funes financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de capitais.

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TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO 4) Funes de segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5) Funes contbeis, relacionadas com os inventrios, registros, balanos e estatsticas. 6) Funes administrativas, relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.

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Nenhuma das cinco funes essenciais tem o encargo de formular o programa geral da empresa. Essa atribuio compete 6 funo, a funo administrativa que constitui, propriamente, a Administrao.

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TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO Para deixar claro essa funo coordenadora, Fayol assim define o ato de administrar:

1) Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2) Organizar: constituir o duplo organismo da empresa, material e social. 3) Comandar: dirigir e orientar o pessoal 4) Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. 5) Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

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Segundo Fayol, a Administrao no se refere apenas ao topo da organizao: existe uma proporcionalidade da funo administrativa, que no privativa da alta cpula, mas, ao contrrio, se distribui por todos os nveis hierrquicos. Segundo ele, tudo em Administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso. Os princpios que regulam a empresa devem ser flexveis e maleveis, e no rgidos.

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So princpios fundamentais de Fayol: 1) diviso de trabalho; 2) autoridade e responsabilidade; 3) disciplina; 4) unidade de comando; 5) unidade de direo; 6) subordinao dos interesses individuais ao interesse geral; 7) remunerao justa ao pessoal; 8) centralizao; 9) linha de autoridade; 10) ordem; 11) equidade; 12) estabilidade do pessoal; 13) iniciativa e; 14) esprito de equipe.

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A Teoria Clssica de Fayol concebe a organizao em termos de estrutura, forma e disposio das partes que a constituem. Assim, a estrutura e a forma de organizao marca a essncia da Teoria Clssica, como concebida por Fayol.

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CONCLUSO V-se, pois, que diviso do trabalho o elemento comum mais importante entre Taylor e Fayol, mas enquanto na Administrao Cientfica a diviso do trabalho se processa ao nvel do operrio, fragmentando as tarefas, na Administrao Clssica a preocupao com a diviso se opera ao nvel dos rgos que compem a organizao, isto , os departamentos, divises, sees, unidades.

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CRTICAS A maior crtica relativa influncia negativa que os conceitos Taylor e Fayol tiveram na gesto de empresas - mais especificamente nas indstrias pode ser claramente observado no filme de Carlitos: "Tempo Modernos". Dessa forma, tanto as teorias desenvolvidas por Taylor, como as de Fayol, sofreram crticas por serem eminentemente mecanicistas e, at mesmo, motivadas no sentido da explorao do trabalhador, como se fora uma mquina. Principalmente a partir da contribuio de psiclogos e socilogos, iniciada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, surgem outras escolas de Administrao, a comear pela Escola de Relaes Humanas.

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CRTICAS A partir da, as teorias de Taylor so vistas como distorcidas, do ponto de vista do trabalhador, considerado uma simples pea no processo de produo e submetido a uma superviso policialesca. Por outro lado, no corresponde verdade o conceito genrico de que o trabalhador no tem outros interesses e motivaes seno os representados pela recompensa financeira. Da mesma forma se estendem as crticas s teorias de Fayol, s quais se nega a comprovao da validade dos princpios estabelecidos, pela ausncia de trabalhos experimentais.

Escolas da Administrao Resumindo

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ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

Essa escola foi basicamente um movimento em oposio Teoria Clssica de Administrao. Nasceu da necessidade de corrigir-se a tendncia desumanizao do trabalho decorrente da aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se. Nesta abordagem, o indivduo deixa de ser visto como uma pea da mquina e passa a ser considerado como um todo, isto um ser humano, com os seus objetivos e insero social prpria.

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ESCOLA DAS RELAES HUMANAS Grande nfase foi dada aos estudos de grupos informais, satisfao do empregado, tomada de deciso do grupo e estilos de liderana. O foco do movimento de relaes humanas recai mais sobre o grupo do que sobre o indivduo e mais sobre a democracia do que sobre a liderana autocrtica. Relativamente pouca ateno foi dada a estrutura organizacional. A escola das relaes humanas comeou a enfatizar a importncia da satisfao humana para a produtividade. Questes como sentimentos, atitudes e relaes interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relao direta com o alcance dos objetivos pretendidos pela organizao. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal.

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ESCOLA DAS RELAES HUMANAS AUTOR: ELTON MAYO

Cientista social Australiano emigrado para os Estados Unidos, foi considerado o fundador da Sociologia Industrial e do Movimento das Relaes Humanas. Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administrao de Empresas de Harvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fbrica de Hawthorne da Western Eletric, em Chicago de 1927 1932. Mayo escreveu trs livros, baseados nas descobertas da experincias realizada em Hawthorne, e que deram origem teoria das Relaes Humanas. Colaboraram com Mayo nas pesquisa em Hawthorne, Fritz J. Roethlisberger professor de Relaes Humanas em Harvard e Willian J. Dickson funcionrio do Departamento de Pessoal de Hawthorne.

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ESCOLA DAS RELAES HUMANAS Experincia da Hawthorne

A experincia de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932 por George Elton Mayo e seus colaboradores em uma fbrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficincia dos operrios, medida pela produo. Com os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotao do pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos operrios.

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ESCOLA DAS RELAES HUMANAS Experincia da Hawthorne

Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. A partir da, eles tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, motivo pelo qual a experincia se prolongou at 1932, quando foi suspensa devido crise de 1929. A fbrica da Western Electric Company, j desenvolvia uma poltica de pessoal voltada para o bem estar dos seus operrios e com a experincia pretendia, no o aumento da produo, mas sim, conhecer melhor os seus empregados. A experincia se desenvolveu em quatro fases.

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ESCOLA DAS RELAES HUMANAS Concluso da Experincia

O nvel de produo determinado pela integrao social e no pela capacidade fsica dos operrios. O comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo (agem como parte do grupo). O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais (agem de modo a obter recompensas sociais ou a no obter sanes sociais).

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ESCOLA DAS RELAES HUMANAS Concluso da Experincia

A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal. O moral do trabalhador influenciado pelo contedo e pela natureza do trabalho. Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior ateno.

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ESCOLA DAS RELAES HUMANAS CRTICAS

1. Houve uma inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais. A escola das Relaes Humanas so soube compreender o problema do conflito e dos interesses conflitantes dos empregados e dos empregadores. Ao invs de, atuar sobre as causas do conflito (controles formais, subutilizao das aptides dos empregados), procuraram tornar mais agradveis para os operrios as atividades extra-funcionais. A viso ingnua e romntica do operrio (trabalhador feliz, produtivo e integrado) foi desmentida por pesquisas posteriores em que encontraram trabalhadores infelizes e produtivas e vice-versa.

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ESCOLA DAS RELAES HUMANAS CRTICAS 2. Limitao do Campo Experimental Nas pesquisas, a equipe do pesquisadores ateve-se ao ambiente restrito das fbricas, deixando de verificar outros tipos de organizaes. Nas primeiras fases da pesquisa as amostras eram muito pequenas, e dentro de uma situao especfica.Parcialidade das concluses. Apresentam uma tendncia a favorecer a administrao em detrimento dos trabalhadores. Investigam a indstria quase sem levar um conta o seu background social. Ignoram a teoria e adotam uma atitude que exalta o empirismo. No demostra que salrios e tempo para descanso no exeram um estmulo ao aumento da produo.

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ESCOLA DAS RELAES HUMANAS CRTICAS

3. nfase exagerada nas grupos informais A escola concentrou-se exageradamente nos grupos informais e relegou a organizao formal a um plano secundrio.
4. Enfoque manipulativo Os pesquisadores favoreciam decisivamente a administrao em detrimentos dos operrios (pesquisa patrocinada pelo Western Eletric). Desenvolveram uma estratgia manipulativa na qual enganavam os operrios, fazendo-os trabalhar mais e exigir menos.

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TEORIA GERAL DE SISTEMAS Surgiu da percepo dos cientistas, de que certos princpios e concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos da cincia. A partir disso, Ludwig Von Bertalanffy lanou em 1937 a Teoria Geral de Sistemas. Foi difundida devido a necessidade de sntese e integrao das teorias anteriores. Simultaneamente com o desenvolvimento de outras reas cientficas, a Teoria Geral de Sistemas pode ser aplicada na administrao. Bertanlanffy defendia que no apenas os aspectos gerais de vrias cincias so iguais, os aspectos especficos tambm poderiam ser usados de forma sinrgica pelas outras.

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TEORIA GERAL DE SISTEMAS Fazendo uma anlise retrospectiva das abordagens anteriores, podemos perceber a referncia desta teoria nas obras de outros estudiosos. Taylor preconizava a sistematizao da seleo dos trabalhadores e das condies de trabalho. Fayol via a administrao como a integrao de vrias tarefas, integradas para a realizao de uma meta em comun. Mayo defendia a empresa como um sistema social, composto por seres humanos. Follet propunha a unidade integrativa e Barnard defendia o equilbrio entre as comunicaes formal e informal, na empresa e fora dela.

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TEORIA GERAL DE SISTEMAS Organismos X Organizaes

Zaccarelli props um esquema comparativo entre os organismos vivos e organizaes, envolvendo aspectos relacionados origem, ciclo de vida, conceito e disfunes.

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TEORIA GERAL DE SISTEMAS Organismos X Organizaes

Ele conclui que ambos apresentam uma srie de aspectos especficos que os diferenciam. A caracterstica mais particular da empresa sua capacidade de ampliar seu ciclo de vida valendose de reorganizaes contnuas. Nota-se a necessidade vital das empresas modernizarem-se constantemente.

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TEORIA GERAL DE SISTEMAS Caractersticas Gerais Um sistema pode ser visto com um todo organizado ou complexo; uma combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. Churchman disse que um sistema um conjunto de partes, coordenadas para realizar determinadas finalidades. O objetivo do cientista da administrao justamente detalhar o sistema total: seu ambiente, sua finalidade, a estrutura de seus integrantes e os recursos disponveis para as aes do sistema.

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TEORIA GERAL DE SISTEMAS Caractersticas Gerais As idias bsicas da Teoria de Sistemas aplicadas administrao podem ser explicadas a partir dos seguintes aspectos: Homem social - Os papis so mais enfatizados do que as pessoas em si. Nas empresas, as pessoas se relacionam atravs de um conjunto de papis, variveis distintas interferem nesses papis. A interao de todas elas ( variveis) vital para a produtividade da empresa.

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TEORIA GERAL DE SISTEMAS Caractersticas Gerais Conflitos de papis - As pessoas no agem em funo do que realmente so e sim dos papis que representam. Cada papel estabelece um tipo de comportamento, transmite uma certa imagem, define o que uma pessoa deve ou no fazer. De forma similar, ns reagimos aos papis que as outras pessoas assumem. Expectativas frustradas quanto aos papis dos outros podem gerar conflitos na organizao.

Incentivos mistos - A empresa deve encontrar o melhor equilbrio entre incentivos monetrios e no monetrios. De posse disso o desempenho dos funcionrios ir melhorar.

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Teoria Geral de Sistemas Caractersticas Gerais Equilbrio integrado - Qualquer ao sobre uma unidade da empresa, atingir as demais unidades. A necessidade de adaptao ou reao obriga o sistema a responder de forma una a qualquer estmulo externo. Estado estvel - A empresa procura manter uma relao constante na troca de energia com o ambiente. Estabilidade pode ser atingida a partir das condies iniciais e atravs de meios diferentes. A organizao distingue-se dos outros sistemas sociais devido ao alto nvel de planejamento.

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TEORIA GERAL DE SISTEMAS O Enfoque Sistmico na Organizao Toda empresa se insere num meio ambiente onde se originam os recursos utilizados para desenvolver sua atividade e destina os seus resultados. Existem 3 elementos interdependentes no esquema de um sistema organizacional: entradas, processos e sadas, todas cercadas pelo meio ambiente que provoca mudanas na estrutura e desempenho, assim, afetando o sistema como um todo.

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TEORIA GERAL DE SISTEMAS O Enfoque Sistmico na Organizao

Alguns aspectos relevantes que influenciam no desempenho do sistema organizacional so:


1. Atuao do estado nas reas poltica e legal.

2. Situao da economia e do sistema financeiro do pas.


3. Desenvolvimento e disponibilidade tecnolgica. 4. Nvel educacional e cultural da sociedade.

5. Concorrncia de outras empresas.


6. Preocupao com ecologia e preservao do meio ambiente.

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TEORIA GERAL DE SISTEMAS O Enfoque Sistmico na Organizao

Entradas - So os recursos que a empresa obtm ou extrai do ambiente, abrangem as informaes, capital, mo-de-obra, equipamentos, etc.
Processamento - Refere-se a competncia dos funcionrios que compem a empresa para transformar os recursos da entrada em bens e servios. Sadas - So os resultados do processamento na forma de bens, servios ou produtos que so destinados ao usurio ou cliente final.

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TEORIA GERAL DE SISTEMAS O Enfoque Sistmico na Organizao Embora seja natural considerar o lucro como objetivo principal da empresa, a satisfao do cliente o que realmente conduz ao lucro, porque trs vantagens competitivas mais palpveis, como compras repetitivas valorizao da marca, participao no mercado, etc. O processo de feedback (retorno das informaes), aparecer na forma de uma avaliao qualitativa e quantitativa dos resultados da atividade empresarial e do grau de atendimentos s necessidades que almeja-se satisfazer. Tais informaes podem ser provocadas ou aparecer naturalmente.

Escolas da Administrao
TEORIA GERAL DE SISTEMAS Crticas A crtica mais severa sobre a Teoria de Sistemas refere-se a excessiva cientificidade no tratamento dos problemas organizacionais. O sistema administrativo possui caractersticas prprias, as relaes que ocorrem no ambiente empresarial e na natureza, devem ser colocadas dentro de limites claros. O paralelismo acentuado pode levar a falsa idia de que a empresa funciona to previsivelmente quanto um sistema biolgico.

Escolas da Administrao
TEORIA GERAL DE SISTEMAS Crticas Outro aspecto apontado como crtica a nfase desproporcional no ambiente. Embora a vitalidade e sucesso da empresa esteja relacionado ao meio ambiente, a nfase nas condies empresariais externas no deve ser exagerada. O ambiente interno da empresa no deve ser constantemente alterado em funo das variaes ambientais externas, que no tiveram impacto ainda avaliado.

Walter A. Shewhart Pai do Controle Estatstico da Qualidade


Inspeo por Planos de Amostragem Cartas de Controle

Intensa utilizao dos mtodos estatsticos nas compras do governo americano durante a Segunda Grande Guerra W. Edwards Deming Responsvel pela Revoluo da Qualidade
Curso de mtodos estatsticos para a indstria japonesa (1949) Prmio Deming da Qualidade (1951) Os quatorze pontos: Mtodo Deming de Administrao

Joseph M. Juran Ensinando a Administrar para a Qualidade CQ como ferramenta de gerncia Responsvel pela transformao da gerncia japonesa de alto e mdio nveis (1954) Envolvimento da alta administrao / Princpio de Pareto / Abordagem / Projeto / Treinamento generalizado / Trilogia da Qualidade

A. V. Feigenbaum

Controle da Qualidade Total TQC (1951)


Envolvimento de todas as funes sistematicamente Os 40 Princpios do TQM (Total Quality Management)

Definio de custos da qualidade como: Custos de avaliao + Preveno + Falhas


Kaoru Ishikawa Desenvolvimento de estratgia da Qualidade especfica para o Japo (a partir de Deming e Juran) Enfatiza envolvimento amplo com a qualidade: durante todo o ciclo de vida do produto / envolvendo toda a organizao, de baixo para cima e de cima para baixo Os Crculos de Controle da Qualidade (1962) Diagrama de causa-e-efeito (Espinha de Peixe)