Reducida dimensin

Entorno estable

Negocio poco complejo

Gestin y control simples

Toma de decisiones por la alta direccin

Gran dimensin

Entorno dinmico

Negocio complejo

Gestin y control complejas

Toma de decisiones con influencia de la direccin intermedia

Organizacin de las actividades de la empresa en centros de decisin En cada centro de decisin se sita a una persona en la que se delega autoridad Esta es la responsable, en mayor o menor grado, de las decisiones y sus consecuencias

MODA?

+
ENTORNO

+
TIPO/TAMAO ORGANIZACIN

=
CENTRALIZAR DESCENTRALIZAR

SISTEMA CONTROL

SISTEMA CONTROL

centralizacin

se retiene el control
comunicacin fluida

consideracin de informacin relevante dispersa

descentralizacin

Organizacin de las actividades de la empresa en centros de decisin En cada centro de decisin se sita a una persona en la que se delega autoridad Esta es la responsable, en mayor o menor grado, de las decisiones y sus consecuencias

Centros de responsabilidad Controlabilidad

tcnicas

Objeto y objetivo

Centros de coste: el responsable tiene a su cargo los costes Centros de ingresos: el responsable tiene a su cargo los ingresos Centros de beneficios: el responsable tiene a su cargo los ingresos y costes Centros de inversiones: el responsable tiene a su cargo ingresos, costes e inversiones

determinados costes van a ser controlados por el director general otros costes van a ser controlados por diferentes personas a lo largo de la estructura jerrquica Ejemplo ministerio de defensa www.mde.es/Home

Determinados ingresos van a ser controlados por el director general otros ingresos van a ser controlados por diferentes personas a lo largo de la estructura jerrquica Ejemplo el corte ingles venta on line: www.elcorteingles.es

el responsable lo es de algn tipo de resultado econmico-financiero su centro va a tener asignados costes e ingresos Ejemplo Arcelor www.ibermatica.com/ibermatica/noticias/2 006/arcelordistribucioniberia

mejor atribucin responsabilidades aprovechar informacin

sobre

las e

capacidades

Saber a quin preguntar

Saber a quin culpar

1. examen de las posibilidades de influencia, directa e indirecta, que tiene sobre costes, ingresos, etc. 2. pocos dependen nicamente de un centro en la empresa 3. controlabilidad

objetivos establecidos resultados reales

desviaciones

Autonoma

Participacin Consulta
Comunicacin

Autonoma

Informacin distante Informacin media Informacin local

Participacin Consulta
Comunicacin

facilitar una gestin global del resultado que sea compatible con una gestin individual del resultado resultado: resultado econmico, contable, fiscal, obtenido o distribuido, ordinario o extraordinario, etc. Objetivo: obtener beneficios, creacin de nuevas lneas de negocio, substitucin de lneas de productos, etc.

Medida del rendimiento de las divisiones

Ingresos (-) Costes variables = MARGEN DE CONTRIBUCIN (-) Costes fijos controlables = RESULTADO CONTROLABLE (-) Costes fijos no controlables = RESULTADO DIRECTO (+) Resultado directo del resto de divisiones (-) Costes generales = RESULTADO NETO

el responsable lo es de algn tipo de rentabilidad sobre las inversiones su centro va a tener asignados costes, ingresos y activos

ROI = B/I

rotacin

ROS

WC

AF

Evaluacin versus planificacin

+
Director versus centro de beneficios

+
Segmentacin de los presupuestos

=
Perjuicios del ROI

IR

Coste de capital

Medida a corto plazo (ms flexible que ROI)

+
Seleccin de activos a incluir

+
Valoracin de activos

+
Medida del Resultado

EVA

B (dT)

- Coste de capital

CENTRO DE COSTES

CENTRO DE INGRESOS

CENTRO DE INVERSIN

CENTRO DE BENEFICIOS

COSTE + MARGEN

COSTE

MERCADO

PRECIO DESCUENTO

REALISTA?

NEGOCIACIN

ADMINISTRADO

ARBITARIO?

Fijacin de precios de transferencia

Con capacidad Al lmite de la ociosa capacidad ociosa Precios de Precio de mercado mercado descuento
Coste Coste + margen

Mercado de referencia Sin mercado de referencia

Mercedes Asorey. Madrid, www.expansiondirecto.com Una encuesta realizada por la firma Ernts & Young asegura que las empresas desaprovechan importantes oportunidades de ahorro fiscal por no tener una buena poltica de precios de transferencia, aquellos que las filiales deben abonar a las sociedades matrices por sus productos o servicios. El estudio, que se ha realizado entre distintas sociedades de diferentes pases, asegura que muchas de las empresas son conscientes de la importancia de los precios de transferencia, puesto que el 85 por ciento de los directores financieros de las empresas aseguran que los precios de transferencia son el asunto ms importante en la tributacin internacional. El informe deja de manifiesto que las empresas estn perdiendo importantes oportunidades por tener una mala estrategia de precios de transferencia, puesto que no aprovechan todas las posibilidades fiscales de las que podran beneficiarse.Ernst & Young asegura que slo el 29 por ciento de las matrices tiene en cuenta los precios de transferencia como parte del plan estratgico corporativo. Adems de esto, las empresas se arriesgan al pago de multas si no cumplen con la normativa. En este sentido, el estudio manifiesta que dos tercios de las multinacionales han sufrido alguna inspeccin en los ltimos dos aos.La mitad de las empresas han realizado alguna fusin o adquisicin en los ltimos dos aos y han aplicado la poltica de precios de transferencia de la compaa dominante. Respecto a Espaa, el estudio destaca la creciente preocupacin de los empresarios de sufrir una inspeccin. Aunque slo el 32 por ciento de ellas considera probable o muy probable que se produzca esta inspeccin en los prximos aos. Sin embargo, las autoridades fiscales en Espaa siguen concentrando las revisiones de los precios de transferencia las reas de clientes y en la evaluacin de intangibles, as como en la facturacin y los servicios dentro del grupo.El informe de Ernst & Young mantiene que no se espera que se corrija esta regulacin a corto plazo. La encuesta manifiesta tambin que el 32 por ciento de las empresas espaolas incluyen los precios de transferencia dentro del plan estratgico de actuacin de la entidad.

Bibliografa complementaria
Horngren, C.T.; Foster, G. y Datar, S. 2007 Contabilidad de costos: Un enfoque gerencial. Prentice Hall.