Le SI dans la stratgie de lentreprise lments danalyse

Nabil El Haddad
Une partie de ce cours est reprise partir de celui de Yves Tabourier. Avec mes remerciements

Plan
Stratgie de lentreprise : quelques dfinitions Perspective historique :

Le SI dans la stratgie de lentreprise Un bilan et des perspectives en 1990

SI et stratgie dentreprise :

Concept dalignement stratgique Stratgie SI et alignement : R. Reix

Le business model : modle daffaires

Dfinition

Stratgie : dfinitions, dmarches et outils

Stratgie : concept signification plus ou moins large :

La stratgie est la dtermination des buts long terme de lentreprise et le choix

des actions et de lallocation des ressources ncessaires leur atteinte (Chandler) La stratgie est lensemble des desseins, des buts et des objectifs dune organisation, ainsi que les principales politiques et les plans pour atteindre ces buts, tablis de faon dfinir ce quest le domaine daction de lentreprise ou ce quil devrait tre et le type dentreprise quelle est ou quelle devrait tre (Learned, Christensen, Andrews et Guth) Les stratgies sont les principales actions ou ensemble dactions pour atteindre les objectifs de lentreprise (Paines et Rosenblum)
Schmas interprtatifs, valeurs, croyances Buts

Missions vocation

Quoi
Objectifs

Formulation de la stratgie : -Diagnostic -vocation de solutions -valuation et choix

Politiques

Pourquoi

Comment
Mise en oeuvre

Attention : stratgie dsigne la fois le processus et le rsultat !

3

Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier Stratgie

Niveaux de diagnostic et de dcision stratgiques

Niveaux de diagnsotic : Lenvironnement Lorganisation dans son ensemble Le mtier (ensemble de domaines dactivits stratgiques) Le domaine dactivit stratgique (dtermin par la segmentation
Trois niveaux de dcision stratgique : Stratgie globale Stratgie par domaine dactivit stratgique Stratgie fonctionnelle
stratgique: type de client - besoin satisfait - technologie) Les fonctions au sein dun domaine dactivit stratgique

Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier Stratgie

Diagnostic stratgique (1)

Le modle SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats Facteur stratgique Interne Externe
Bon Mauvais Force Faiblesse Opportunit Menace

Porter (1980) :

les sources de lavantage concurrentiel dans la cration de

valeur (cots, diffrenciation) des activits internes. Importance de la chane de valeur Une chane nest forte que du plus faible de ses maillons
Activits secondaires

Activits primaires

Logistique amont

Infrastructure de la firme Gestion RH Dveloppement technologique Approvisionnement Logisiti- Commerciaque lisation Producti Services on aval &vente 5

Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier Stratgie

Diagnostic stratgique (2)

Lapproche ressources et comptences (annes 1990) : la combinaison unique de ressources et comptences de lentreprise est lorigine de lavantage concurrentiel
Ressources et comptences : - acquises - dveloppes dans lentreprise Caractristiques des ressources et comptences : - Valeur (& redployabilit) - Raret - Imitabilit imparfaite - Substituabilit limite lentreprise

Avantage Concurrentiel Durable

Diagnostic : Identifier les ressources et comptences et les classer en

fonction de leur degr de supriorit sur la concurrence Stratgies : construire, dvelopper, protger et exploiter les ressources et comptences pour prserver et augmenter son avantage concurrentiel

Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier Stratgie

Le SI dans la stratgie de lentreprise Perspective historique

les annes 60 : la naissance de l'informatique de gestion ; la recherche de la productivit administrative et les traitements les annes 70 : les donnes ; mergence de la notion de systme d'information comme modle de l'entreprise

les annes 80 : la recherche de la performance, le SI interventionniste et les communications

les annes 90 : le SI comme levier de la transformation de lentreprise et de sa stratgie

Problmatique dominante des annes 60 : l'automatisation du travail de bureau

Il n'y a pas proprement parler, au dbut des annes 60, de notion de "systme d'information" ;

Il y a plutt une notion de "systme informatique", vu comme une machine produire des rsultats ;
Les traitements accomplir possdent dj un mode opratoire "manuel" dont l'analyse est cense fournir ce qu'il y a faire :
Donnes initiales SYSTME DE TRAITEMENT INFORMATIS Donnes rsultantes
Dans les annes 60, l'informatique de gestion ne s'adresse pas aux forces vives de l'organisation, seulement son "systme administratif"
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L'mergence de la notion de MIS (Management Information System = SI de gestion)

En 1965, Robert N. Anthony (Harvard) introduit la notion de "Management Information System"

Selon des thses qui seront amplifies tant au MIT (Zani) qu' la Sloan School (Gorry), le modle de prise de dcision devait dterminer les informations utiles aux dirigeants, donc les informations collecter :

Donnes recueillir

SYSTME D'INFORMATION DE GESTION

Donnes dcisionnelles

La double crise de l'approche par l'analyse des traitements

Crise "philosophique" : "C'est un fait aujourd'hui vident : l'analyste systme ne peut pas dcouvrir ce que le management a besoin de savoir !... "
Robert N. Anthony, 1967
(1)

Crise technique : Paralllement la ncessit de construire des systmes de donnes adressables, partageables par des traitements multiples, menait la crise technique de l'approche par les traitements.

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Pourquoi ne peut-on savoir ce dont le management aura besoin ?

Alors mme que le management connat les types d'vnements observer, il n'a pas de "grille" claire pour dfinir les informations recueillir Les fentres de regroupement des vnements en temps (priodes), espace (zones) et forme (catgories de produits, clients, etc.) du dpart ne sont pas celles dont on aura besoin l'arrive

critre 2 critre 1
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Problmatique dominante des annes 70 : le "modle commun" et la triade Opration Information Dcision

Systme de Dcision Infos dcisionnelles Systme d'Information Infos constates Infos opratoires

Dcisions

Dcisions Systme d'Opration

Dans les annes 70, le systme d'informationobservatoire "plane audessus du systme oprationnel" ; il l'cume mais lui donne peu

Flux entrants Environnement

Flux sortants

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Les grandes bases de donnes d'entreprise et le SI "observatoire de l'entreprise"

Une importante rvolution opre par l'approche modlisatrice, est que les vnements y sont capts et mmoriss de la faon la moins "biaise" possible par l'expression du "besoin" managrial Mme si les vnements sont capts et mmoriss parce qu'ils sont jugs "d'intrt" par le management, la prcision de cette mmorisation correspond au point de vue oprationnel La rentabilit du capital investi dans les projets devient subjective ("meilleures" dcisions)

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Problmatique dominante des annes 80 : l'intgration du SI et de l'oprationnel

Systme de Dcision Infos dcisionnelles Systme d'Information Infos constates Infos opratoires

Dcisions

Dcisions Systme d'Opration

Dans les annes 80, le systme d'informationaction rend rellement service l'oprationnel.

Flux entrants Environnement

Flux sortants

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L'accs facile aux donnes partages et le SI oprationnel stratgique

Les annes 80 voient un essor important des communications La technologie des bases de donnes (en particulier relationnelles) arrive maturit La possibilit de faire partager commodment les donnes par des acteurs multiples permet de briser de nombreuses contraintes d'organisation

Le systme d'information devient un rouage interventionniste du systme oprationnel : il est un facteur critique de succs de nombreux projets d'organisation

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Un exemple : la re-conception des processus d'entreprise (Business Process Reengineering)

Popularis par un ouvrage, ce type de rorganisation prne l'utilisation crative des technologies de l'information pour : briser d'anciennes rgles et contraintes lies la difficult stocker,

changer et partager l'information, et ainsi : restructurer l'organisation autour des processus (en diminuant leur nombre d'tapes mais en multipliant leurs variantes) obtenir par ce moyen des gains spectaculaires dans les performances globales et les services rendus

Quoique plus radicale, cette mthode de "d-Taylorisation" du travail de bureau utilise souvent les mmes techniques que les "flux de travaux"

"Le reengineering" de Michael Hammer et James Champy

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Types de ringnierie de processus (rappel) "Business Process Reengineering"

Le cas IBM Credit

Le cas Kodak
Le cas Ford Motor
Dfinition du Business Process Reengineering : Le Process Reengineering est une redfinition fondamentale et une reconception radicale des processus oprationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les cots, la qualit, le service et la rapidit

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Le cas IBM Credit

Gain dtapes par une organisation le long du processus

IBM
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Le cas Kodak
Gain de dlai par la mise dtapes en parallle

o d a

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Le cas Ford Motor

Remplacement dun processus par un autre
Commande pice

1)
Client

Rception Pice Facture Rglement Commande pice

Fournisseur

2)
Client Rception Pice Rglement Utilisation Fournisseur

3)
Client

Approvisionnement
Rglement

Fournisseur

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Problmatique des annes 90 : La triade OID revisite

Systme
Dcision Information

Opration

Flux entrants Environnement

Flux sortants

Dans les annes 90 la rentabilit du capital investi dans les projets est dlibrment recherche dans un effet de levier

La thorie ne peut plus considrer le SI comme un sous-systme qui change des flux avec les systmes de dcision et d'opration : ces trois "systmes" sont des facettes du systme global
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Problmatique des annes 90

Flux changs Systme X Dcision Information Opration Systme Y Dcision Information Opration

Flux entrants

Flux sortants

Flux entrants

Flux sortants

Environnement

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Bilan des annes 90 Lentreprise comptitive au futur M. Scott Morton (1)

Constat 1 : les TI permettent dapporter de profonds changements la faon de travailler :

Production : robotique pour le travail physique, production

dinformations dans le travail administratif, production de connaissances Coordination : impact sur les distances et la localisation; impact sur le temps; cration de mmoires de lorganisation Management : aide la dcision par la cration de connaissances sur lenvironnement externe et interne ; meilleurs outils de mesures pour le contrle

Constat 2 : les TI rendent possibles lintgration de fonctions tous niveaux, lintrieur de lorganisation aussi bien quavec dautres organisations :

Intgration des activits lintrieur de la chane de la valeur ajoute Liaisons de bout en bout de chanes de valeur ajoute entre

organisations Substitution de chanes de valeur ajoute grce une sous traitance ou une alliance Marchs lectroniques
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Bilan des annes 90 Lentreprise comptitive au futur M. Scott Morton (2)

Constat 3 : les TI crent des modifications dans le climat de concurrence de nombreuses branches professionnelles :

De nouvelles formes de concurrence et de collaboration entre

entreprises Enjeux et luttes autour des normes Interdpendance accrue entre concurrents

Constat 4 : les TI offrent de nouvelles opportunits stratgiques aux organisations qui rvisent leurs missions et leurs fonctionnement

1er stade : automatisation (rduction des cots) 2me stade : informatisation (processus de travail, connaissance
des processus, valorisation de cette connaissance) 3me stade : transformation : modle dalignement stratgique o lentreprise cherche les occasions offertes par lenvironnement et rendues possibles par les TI

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Problmatique des annes 90 Lentreprise comptitive au futur M. Scott Morton (3)

Constat 5 : Pour russir dans lutilisation des TI, il faut apporter des changements dans le management et dans la structure de lorganisation
Culture

Structure Stratgie Management Technologies

Frontires de lorganisation

Individus & rles

Constat 6 : un problme majeur des annes 90 sera, pour les directions, de faire passer leurs organisations par toutes les transformations ncessaires pour russir dans un environnement globalement concurrentiel
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Cinq niveaux de reconfiguration dentreprises provoques par les TIC (VENKATRAMAN)

Fort
5 : Redfinition des objectifs de lentreprise
4 : Reconception du rseau de gestion

Degr de transformation de lentreprise

3 : Reconception des processus de gestion

2 : Intgration interne

Faible

1 : Exploitation en local

Faible

Eventail des gains potentiels

Fort
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Stratgie des SI. R Reix : un processus et un contenu / rsultat du processus

Objectif essentiel de toute stratgie : aboutir un avantage concurrentiel fort, garantissant une profitabilit durable

Les volutions de lutilisation et de limpact des SI (1960 aujourdhui) ont montr que les SI peuvent constituer des armes stratgiques efficaces au service dune stratgie daffaires prdfinie ou comme dterminant des stratgies originales, totalement nouvelles
Le management stratgique des SI cest :

Un processus dlaboration de la stratgie, fond sur une

recherche de cohrence (alignement) Un contenu : choix dactivits et choix dans lallocation des ressources

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La stratgie processus

La dcision stratgique en SI (cf Reix): Un enjeu significatif en termes dinvestissement et de

cration de valeur pour lentreprise Un caractre global visant lensemble des ressources de lentreprise et leur emploi Un positionnement spcifique de lentreprise dans sa relation lenvironnement (produits marchs, choix technologiques, partenariats) Une perspective long terme

Evolution des entreprises vers un processus formalis (acteurs, activits, mthodes) dlaboration de la stratgie des SI. Dmarche : schma directeur SI, plan directeur SI Processus dynamique de recherche de cohrence (alignement)

Cf Reix Stratgie des SI

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La stratgie contenu

Apprhende comme des choix stratgiques : Dans les emplois :

rpondre la question pourquoi ? quels objectifs assigns aux SI ? cest la composition du portefeuille dapplications

Dans les moyens :

dvelopper ?

rpondre la question comment ? quelles ressources techniques, logicielles, humaines acqurir, organiser et

Soumise une problmatique de cohrence : Principe de lalignement stratgique

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Le portefeuille dapplications source davantage concurrentiel

Les applications SI peuvent apporter un avantage concurrentiel :

Confronter concurrents actuels (baisse de cots) Amliorer le pouvoir de ngociation vis--vis des clients

(largissement marchs et clientles, cot de changement pour le client, limination des intermdiaires) Amliorer le pouvoir de ngociation vis--vis des fournisseurs (largir base des appels doffres, marchs lectroniques) Lutter contre la menace des nouveaux entrants (baisse de cots, qualit produit, relation forte la clientle) Limiter la menace de produits ou services de substitution (rapport performance prix, largissement gamme produits)

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Les technologies des SI sources dagilit comptitive

La durabilit de lavantage concurrentiel dpend de lagilit stratgique et de la capacit de changement

Plusieurs formes de lapport des SI cette agilit :

Les TIC apportent de la flexibilit stratgique : reconfiguration

rapide des processus, des rseaux de partenariats, alliance de spcialisation et de coopration dans les entreprises en rseaux Les TIC sont des ressources permettant de constituer des capacits et des comptences spcifiques source de valeur : apprentissages de routines neuves avec un savoir faire difficilement imitable (pouvoir rendre un service dans certaines conditions) Les TIC sont une plate forme pour lagilit stratgique car ils permettent la cration de processus et de connaissances quon peut rapidement mobiliser, combiner pour faire face plus de possibilits et dopportunits offertes par lenvironnement

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Management stratgique des SI

Stratgie des SI : dcisions structurantes, plus ou moins LT, impact large, concernant :

Les objectifs des SI : quels SI pour quoi faire Les ressources SI : des SI comment
Elle se traduit en politiques :

Politique offre et demande de services informatiques Choix technologiques , infrastructures et normes Choix du portefeuille SI, Politique de ressources humaines et des comptences SI, Politique de partenariat avec fournisseurs / diteurs / prestataires Choix dorganisation des SI : Urbanisme et architecture des SI Politique de scurit Politique de formation et de soutien aux utilisateurs

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Management stratgique des SI

Les enjeux : Vision traditionnelle : Dfinir des objectifs et des ressources SI cohrents avec la stratgie de lentreprise (dfinie en amont)

Vision rcente : Contribuer llaboration de la stratgie de

lentreprise, en dfinissant les objectifs et les ressources SI

Dfinir des politiques SI et mobiliser des ressources pour raliser

ces objectifs Les dmarches : schma ou plan directeur, urbanisme & architecture des SI, processus de dcision ad hoc

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Management stratgique des SI : volution des dmarches

Evolution de dmarches privilgiant la cohrence interne (le SD des SI ne contribue pas la dfinition des choix stratgiques de lentreprise) vers celles o les TI sont considres comme un lment dterminant des choix stratgiques (dmarche rcente)
Choix stratgiques de lentreprise Etude des technologies de linformation

Choix dorganisation de lentreprise

Systmes dinformation usage comptitif

Caractristiques des SI de lentreprise

Choix stratgiques de lentreprise

Schma Directeur
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Schma Directeur

Schma directeur SI : processus, dcisions et rsultat

Phase prise de connaissance Phase analyse
Analyse circulation flux dinformation de lorganisation, et des environnements logiciels, matriels, rseaux Cartographies applicatives, matrielles, rseaux, processus & rapport de synthse
Validation directions oprationnell es & DSI

Phase dfinition objectifs Dfinition objectifs en matire dinformation, organisation, et technologie Rapport dfinissant les diffrents axes dvolution avec des choix multiples (plans alternatifs) Arbitrages direction gnrale
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Phase laboration schma directeur

Comprhension de la stratgie de lentreprise

Prparation des plans daction

S C H E M A D I R E C T E U R

Mmorandum dtaillant contexte et stratgie

Dossier de dfinition des projets dtaills lancer, de lordonnancement, des budgets, des ressources et des dlais mise en oeuvre

Validation direction gnrale

-

Acceptation toutes directions

Vidal & Planeix

Urbanisation du SI

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MECI - PISE - Systme d'Info et Entreprise

Urbanisation des SI : pourquoi ?

Dmarche darchitecture des systmes dinformation en rponse une situation informatique spaghetti

Pour faciliter lintgration de progiciels, des logiciels historiques et des composants htrognes
Pour amliorer

la flexibilit et ladaptabilit du SI aux volutions stratgiques,

fonctionnelles, techniques, la mutualisation (versus redondances) la maintenabilit, la scalabilit (capacit se dployer sur diffrentes chelles sans remis en cause de larchitecture, robustesse)

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Urbanisation : comment ?
Organiser le SI autour des processus mtier de lentreprise Dcomposer hirarchiquement en sous-systmes et composants Normaliser les changes entre sous-systmes et composants Viser une architecture ouverte pour faciliter lvolution

Exemples

Cf Y Cazeau, le projet durbanisation du SI , Dunod

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Alignement stratgique

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Lalignement stratgique : Problmatique des SI ds les annes 90

Concept dsignant la place du SI dans la stratgie dentreprise, dans une perspective de recherche de cohrence et de synergie entre les dcisions et entre les politiques menes Venkatraman : trois manires de considrer le SI comme ressource stratgique :

Mode indpendant : le dveloppement a lieu lextrieur du contexte

stratgique (linformatique comme dpense et comme support) Mode ractif : on se sert des technologies de linformation pour mettre en place la stratgie adopte. On aligne le SI sur la stratgie Mode interdpendant : il y a interdpendance bi-directionnelle, les modifications de linfrastructure informatique menant des modifications stratgiques et des modifications de pousses stratgiques dclenchant les changements de linfrastructure informatique. Mode interdpendant
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Mode indpendant

Mode ractif

Lalignement stratgique (2) (cf Reix, Stratgie des systmes dinformation)

2 propositions de base :

La performance conomique de lentreprise est fonction

directe de la capacit du management raliser un accord stratgique entre le choix dune position de lentreprise dans le domaine concurrentiel (produit-march) et la conception dune organisation adquate pour supporter cette position : cohrence entre les choix stratgiques externes et internes. Cet accord stratgique est dynamique : cest un processus dadaptation continue et de changement

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Recherche de cohrence entre 4 domaines

Rechercher lalignement : rechercher la cohrence des choix dans 4 domaines :

Stratgie daffaire : positionnement produits marchs ,

comptences distinctives, mtiers, rseaux partenariats alliances Conception de lorganisation : structure, entits, hirarchie, spcialisation, centralisation, processus et activits Stratgie des technologies dinformation : positionnement externe dans trois domaines de choix : choix dans le domaine des technologies, comptences requises, mcanismes de choix et dusage des technologies (alliances, externalisation, licences dexploitation) Systmes dinformation: choix darchitecture, les processus de dveloppement et maintenance, la politique des comptences et connaissances requises pour la ralisation et lexploitation des SI

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Lalignement stratgique (3)

(Venkatraman et Henderson)

Accord stratgique Stratgie daffaire : Stratgie daffaire : Produits marchs

Accord stratgique Stratgie Stratgie TITI : :

Domaine de de technologie Doamaine technologie Comptences Comptences Modes de gouvernance Modes de gouvernance

Produits marchs Comptences distinctives Comptences distinctives Rseaux daffaires Rseaux daffaires Stratgies gnriques Stratgies gnriques

Organisation : Organisation : Infrastructure

Systmes dinformation : Systmes dinformation : Architecture

Architecture Portefeuille dapplications Portefeuille Processus dapplications de dveloppement Processus de Contrle dveloppement Contrle

Infrastructure administrative administrative Processus daffaires, Processus daffaires, Processus de management Processus de management

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Lalignement stratgique (4)

(Venkatraman et Henderson)

Stratgie daffaire :

Produits marchs Comptences distinctives Rseaux daffaires Stratgies gnriques

Stratgie TI :

Domaine de technologie Comptences Modes de gouvernance

Intgration fonctionnelle

Organisation :

Systmes dinformation :
Architecture Portefeuille dapplications Processus de dveloppement Contrle

Infrastructure administrative Processus daffaires, Processus de management

Intgration fonctionnelle

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Bibliographie
R Reix Stratgie des SI article R Reix Changements organisationnels et technologies de linformation (confrence Beyrouth 2002) M Scott Morton Lentreprise comptitive au futur M. Scott Morton, ed dOrganisation 1995 Site GMSIH (groupement pour la modernisation des SI hospitaliers): tudes et proposition de mthodes et dmarches pour le schma directeur, processus mtiers dans les tablissements de sant

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Annexe : Le SI et la stratgie dentreprise S (IS) ou (SI) S ?

S. dinformation stratgique = S (IS) S (IS) : systme manipulant de linformation stratgique au pluriel : des systmes dinformation stratgique

SI stratgique
SI pilotage aide dcision

SI oprationnel SI stratgique = (SI) S (SI) S : systme dinformation dintrt stratgique = facteur critique de

succs dans la conqute davantages stratgiques (rapport lenvironnement) au pluriel : des systmes dinformation stratgiques

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Systme dinformation stratgique : S (IS)

Un tel systme est un SI pour le management (MIS), destin clairer la dtermination ou le suivi de la stratgie Un tel systme est souvent dvolu lacquisition ou lexploitation dinformations concernant lenvironnement ...

... ou la mise en comparaison des performances de lentreprise par rapport lenvironnement

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Systme dinformation stratgique : (SI) S

Un tel systme est un SI oprationnel, destin jouer un rle dans la chane de valeur Un tel systme est souvent dvolu lamlioration dun processus critique existant ...

... ou la mise en place dun processus nouveau, porteur d un avantage concurrentiel

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Modle daffaires ou modle conomique

(BUSINESS MODELS)

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Lectures
HIKKEROVA L., ARLOTTO J MUTTE JL., 2011 Le concept de Business Model dans la littrature , Revu Gestion 2000, vol 28 numro 4 ASSADI D., 2004 Les modles conomiques dInternet Gualino Editeur, Paris CHANAL V. (ss direction) 2011 Business models dans linnovation Presses universitaires de Grenoble OSTERWALDER A. PIGNEUR Y. Business Model Generation 2010 VERESTRAETE T.et JOUISON LAFFITE E., 2009, Business model pour entreprendre Le modle GRP : thorie et pratique , de Boeck Universit

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Business model : concept riche mais flou et peu stabilis

Il dsigne la combinaison de trois lments :

La proposition de valeur dlivre au client La fabrication de cette proposition de valeur Un modle de revenus indiquant comment cette proposition est rmunre
Modle de revenus : La gnration de revenus pour lentreprise est la rsultat du MB

- Comment lentreprise gagne-t-elle de largent ? Comment mne-t-elle ses affaires pour en gagner? Comment gnre-t-

elle durablement des revenus ? - Quelle est la structure de ses revenus, notamment en termes de cots et de marge ? Quelles sont les sources de revenus?

- Qui et pour qui ? Qui sont les clients ? Qui sont les parties prenantes ? - Pourquoi les clients achtent-ils ? Pourquoi les parties prenantes adhrent-elles ? Quelle est la valeur cre pour toutes les parties prenantes ?

- Que fait lentreprise ? Quelle est son offre ? Quelle est sa mission ?

La proposition de valeur

- Ressources : quelles sont les ressources / comptences ncessaires pour construire la proposition de valeur ? Auprs

La fabrication de la valeur

de qui doit-on se procurer ces ressources / comptences ? Comment les obtenir ? Comment ces ressources / comptences se combinent elles pour former des capacits uniques, fondement de lavantage concurrentiel? - Fonctionnement : Quelles organisation interne ? Les acteurs ? Quelles activits ? Qui fait quoi ? - Quels rseau de valeur : quels sont les acteurs de ce rseau ? Quelle est la palce de lentreprise dans ce rseau ? Quelles sont ses relations avec les partenaires ? En quoi chaque acteur du rseau contribue-t-il llaboration de la proposition de valeur ? 51

VERESTRAETE T.et JOUISON LAFFITE E., 2009, Business model pour entreprendre Le modle GRP : thorie et pratique

Mise en uvre pratique : Canevas de Business Model

OSTERWALDER A. PIGNEUR Y. Business Model Generation 2010

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Canevas de Business Model

Qui sont nos partenaires cls ? Qui sont nos fournisseurs cls ? Quelles sont les ressources cls acquises auprs des partenaires ? Quelles sont les activits cls ralises par les partenaires ?
Motivation pour le partenariat : Optimisation et conomie Rduction des risques / de lincertitude Acquisition de ressources et activits particulires

Quelles activits cls requises par nos propositions de valeur ? Par nos canaux de distribution ? Par nos relations clients ? Par les flux de revenu ?
Catgories : Production, rsolution de problmes, plateforme / rseau

Quelle valeur nous livrons au client ? Quel sont les problmes des clients que nous aidons rsoudre ? Quels paquets de produits et services offrons nous chaque segment de clientle ? Quels besoins du client satisfaisons nous ?
Caractristiques : Nouveaut, Performance, Personnalisation, Sentiment du travail fait, Marque et statut, Prix, Rduction du cot, Rduction du risque, Accessibilit, commodit/ utilisabilit

Quel type de relations chaque segment de clients attend que nous tablissions et maintenions avec lui ? Quels sont ceux tablis ? Comment sont-ils intgrs avec le reste de notre modle daffaires ? Combien cela cote ? Exemples : assistance personnelle, assistance personnelle ddie, Self service, Services automatiss, Communauts, Co-cration

Pour qui crons nous de la valeur ? Qui sont nos clients les plus importants ? March de masse March de niche March segment March diversifi Multisided Platform

Quelles ressources cls requises par nos propositions de valeur ? Par nos canaux de distribution ? Par nos relations clients ? Par les flux de revenu ?
Types de ressources : Physiques, Intellectuelles, Humaines, Financires

A travers quels canaux atteindre les segments de clientle ? Comment les atteint-on actuellement ? Comment nos canaux sontils intgrs ? Quels sont ceux qui fonctionnent le mieux ? Quels sont les canaux les plus efficients? Comment les intgrons nous dans les routines des clients ?
Phases : Attention : comment suscitons nous lattention concernant nos produits et services ? Evaluation : comment aidons nous le client valuer nos propositions de valeur ? Achat : comment permettons nous aux clients dacheter des produits et des services spcifiques ? Livraison : Comment livrons nous une proposition de valeur au client ? Aprs-vente : comment fournissons nous un support aprs-vente au client ?

Quels sont les cots les plus importants inhrents notre modle daffaires ? Quelles sont les ressources cls les plus chres ? Quelles sont les activits cls les plus chres ?

Est-ce que votre business est plutt tir par les cots (la structure la plus lgre de cot, proposition de valeur bas prix, automatisation maximum, outsourcing large) ou tire par la valeur (focus sur cration de valeur, prime la proposition de valeur) ? Caractristiques : Cots fixes, cots variables, conomie dchelle, conomies denvergure (scope)

Pour quelle valeur nos clients sont-ils prts payer ? Pour quoi payent-ils couramment ? Comment payent-ils couramment ? Comment prfreraient-ils payer ? A Combien chaque flux de revenu contribue au revenu total ?

Types : Vente dactif ; prix dusage ; frais de souscription ; prt, location, leasing ; licence ; courtage (commissions) ; promotion (publicit) Fixation des prix : Prix catalogue ; prix dpendant des caractristiques produit ; prix dpendant du segment de clientle ; prix dpendant du volume Dynamique du Pricing : Ngociation; yield management ; march en temps rel

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Innovation : utilisation la dynamique du business model pour crer de la valeur

QUELLE EST LINNOVATION ?

OU EST LA VALEUR ?

Domaines dapplication

Choix de segments cibles

Solutions alternatives Critres de valeur

Brique Nouveau concept technologique doffre

A QUI SADRESSE LINNOVATION ?

Chane de valeur

Modles de revenus

COMMENT CAPTURER DE LA VALEUR ?

COMMENT CREER DE LA VALEUR ?

CHANAL V. (ss direction) 2011 Business models dans linnovation Presses universitaires de Grenoble

Ecosystme

Partage de la valeur au sein du rseau de valeur

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Les modles conomiques dInternet D. ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004

Le modle conomique (business model) dtermine le processus ncessaire entre stratgie et procdure oprationnelle ; il repose sur la combinaison de quatre principes de base :
dit avantage Le support technologique ncessaire et/ou les partenariats engags dans la chane de valeur Les types de revenu ou modalits de facturation

Modles conomiques dinternet

Lavantage , spcifique pour le client Les activits ncessaires pour la fabrication et la communication du

Sept modles conomiques types de lInternet :

vente directe
vente cyberspace back et front office
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vente numrique
facilitation dchanges

info mdiation
conomie de transactions

1 - Modle de la vente directe

Modles conomiques dinternet

Une vente distance de produits et services grce un espace dchanges virtuels Transformations du processus achat : anticipation des besoins, ciblage des informations, interrogation des prospects, simulation et estimation des produits offerts, relations post achats volution du marketing direct : gestion des relations avec clients, CRM, fidlisation et apprentissage, marketing relationnel Bases technologiques : recueil interactif de donnes, norme capacit de stockage, capacits de traitement des donnes Rtribution & modalits de facturation au client : prix du produit / service + logistique + livraison SI : systme CRM (solution rassemblant informations commerciales, satisfaction des clients et actions marketing)

7 Modles conomiques Internet DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004

56

2 - Modle de la vente numrique

Modles conomiques dinternet

Commercialisation de produits virtuels, (logiciels, livres, musiques, images et films, services virtuels enrichissant les produits physiques) Transformations du processus achat : satisfaction de besoins rares, introduction au produit (chantillons), valuation et essai, accs direct pour lacquisition, mises jour et suivi, appartenance des communauts virtuelles 3 composantes essentielles de la vente virtuelle : le savoir, la miniaturisation, la numrisation. Bases technologiques : stockage et compression des fichiers, diffusion de fichiers multimdia, systmes de synthse de la parole Rtribution & modalits de facturation au client : cot de distribution minimis, plusieurs types de facturation : achat par tlchargement, paiement lentre, forfait; services drivs (espace pub).

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3 - Modle de linfo mdiation

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Recherche et collecte de donnes varies pour crer une information valeur ajoute pour les demandeurs Transformations du processus achat : aide la connaissance des besoins, ciblage de lattention, aide la bonne dcision . Deux stratgies dinfo mdiation : rcuprer des informations disponibles (sites spcialiss, moteurs de recherche), crer de nouvelles informations (sondages, enqutes, bases de donnes clients avec profils, intrts). On cre un contenu irremplaable, et / ou lon joue un rle dintermdiaire valeur ajoute Bases technologiques : stockage et compression des fichiers, diffusion de fichiers multimdia, systmes de synthse de la parole Rtribution & modalits de facturation au client : cot de linformation (?) (acquisition, conservation, transmission et partage) ; abonnement, forfait, rmunration la communication

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4 - Modle de la vente du cyberespace

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Vente despace publicitaire sur internet : mettre le cyberespace la disposition des annonceurs prts payer pour diffuser leurs messages auprs des internautes

Transformations du processus achat : rception personnalise du message, admission dlibre du message, exhortation lacte, communauts postachat (chat, groupes discussion) Stratgies : importance de laudience du site ; les campagnes de masse et campagnes cibles ; dinfo mdiation : rcuprer des informations disponibles (sites spcialiss, moteurs de recherche), crer de nouvelles informations (sondages, enqutes, bases de donnes clients avec profils, intrts). On cre un contenu irremplaable, et / ou lon joue un rle dintermdiaire valeur ajoute Bases technologiques : stockage et compression des fichiers, diffusion de fichiers multimdia, systmes de synthse de la parole Rtribution & modalits de facturation au client : cot de la cration des bandeaux pub, lachat des diffrentes formes despace, cot des prestataires publicitaires
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5 - Modle de la facilitation dchanges

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Offrir un espace facilitateur des changes qui abaissent les cots de transaction pour les acheteurs et vendeurs

Transformations du processus achat : satisfaction du besoin un cot bas de linformation, rduction des cots dchange et lacte dachat
Formes : ventes aux enchres, appels doffre, troc, shopping agents (comparateurs doffres), achats groups Rtribution & modalits de facturation au client : rtribution de la facilitation des changes et de la simplification; commission ou forfait

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6 - Modle des conomies sur transaction

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Contribution de linternet loptimisation de la chane de valeur des processus de lentreprise, en interne ou dans la coordination des relations avec les acheteurs et les fournisseurs

Transformations du processus achat : focalisation des besoins, concentration des informations et acclration du traitement des donnes, prennit du travail collaboratif Forme : Dmarche processus, gains de productivit, et places de march Places de march : espaces scuriss runissant des entreprises concernes par un thme dintrt commun afin de raliser des changes et des transactions sur internet. Gain : rationaliser lensemble des processus dachat et de vente de lentreprise avec ses partenaires (raccourcissement du processus, conomies) Rtribution & modalits de facturation au client : bnfices de la rorganisation (rduction des cots, abandon des supports durs comme les catalogues, baisse des cots de fonctionnement et gains de productivit) ; rmunration des oprateurs des places de march : abonnement, commission sur transactions, publicit
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7 - Modle du back et front office de linternet

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Contribution de linternet aux politiques dexternalisation des activits, et notamment celles cres par linternet lui-mme Transformations du processus achat : le cyber marketing dentre off-line (presse..) et en ligne (adresse, indexation sur les moteurs de recherche et les rpertoires, le cyber marketing de circulation dans le site(contenu, interactivit, navigation, convivialit) sur le site, le cyber marketing de sortie (paiement scuris, services clients, logistique livraison, Formes : offre de linfrastructure technologique (hbergement, cyber galeries marchandes), le dveloppement de site, les prestations de fonctionnement (agence et rgies publicitaires, cabinets de mesure publicitaire) Rtribution & modalits de facturation au client : les prestataires externes sont rtribus en contrepartie des conomies ralises. Forait ou temps dutilisation pour lhbergement, prix mensuels pour lhbergement et la conception de sites marchands cls en main
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