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Al final de la unidad los estudiantes estarn en capacidad de identificar y clasificar los valores econmicos de la empresa; adems, comprender la importancia, objetivos, tipos y los aspectos generales ms relevantes del proceso de presupuestacin.
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Costos
Egresos
Valores Econmicos

Gastos Inversiones

Ventas
Ingresos Otros
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Los costos y los gastos son diferentes, es decir, una cosa es costo y otra es gasto, entre ellos existe una separacin, bsicamente los costos siempre estn relacionados con produccin y los gastos siempre con la operacin (administracin)

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Costos
Depreciacin Materia Prima Mano de obra Salarios Mercancas Servicios pblicos Fletes Arrendamientos Otros

Gastos
Salarios del personal operativo y administrativo Servicios pblicos Capacitacin Seguros Publicidad y promocin Mercadeo Papelera Otros

Son los desembolsos causados por el proceso de fabricacin de un producto, o por la prestacin de un servicio
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Son los desembolsos causados por la operacin de la empresa.

Los costos se clasifican en: costos variables y costos fijos.

Los costos variables aumentan o disminuyen de acuerdo con el volumen de produccin y ventas; en cambio, los costos fijos permanecen, independiente de la produccin y las ventas.

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Costos Variables
Su valor vara ante los diferentes niveles de produccin y ventas Materia Prima, mercancas Mano de obra al destajo Comisin por ventas Empaques Fletes Otros

Costos Fijos
Su valor no depende del volumen de produccin y ventas Salarios fijos Alquiler local Mantenimiento Servicios pblicos Seguros Otros

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Valor en $

Costos Fijos

Produccin y ventas
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Valor en $

Costos Variables

Produccin y ventas
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Costo Variables de Bienes


Empresa: Departamento: Nombre del Producto Precio de Venta Fecha de Elaboracin: Materia Prima

Unidad de Costo Unidades Vendidas

Unidad de Compra Costo de la Unidad Unidades Utilizadas

Costo Total
-

Costo Total de la Materia Prima Otros Costos Variables


Mano de Obra al destajo Insumos Comisiones Empaques Otros

Total Otros Costos Variables Total Costos Variables


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Costo Variables Sector Comercio


Empresa: Departamento: Fecha de Elaboracin: Unidad de Compra Precio de Adquisicin Costo Variable Precio de Venta

Producto

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Costo variables de servicios


Empresa: Departamento: Servicio: Precio de Venta Servicios vendidos por periodo Fecha de Elaboracin: Insumo y/oRespuesto Unidad de Compra Costo de la Unidad Unidades Utilizadas Costo Total
-

Costo Total de Insumos y/o Repuestos Otros Costos Variables


Mano de Obra al destajo Otros

Total Otros Costos Variables Total Costos Variables


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Se define como el nivel de operacin donde los ingresos igualan a los costos y gastos totales; es decir, el nivel de operacin donde las utilidades son iguales a 0

Ingresos ventas

Ingresos ventas

N.O.

N.O.

Costos y Gastos

Utilidades

Costos y Gastos

Empresa con Utilidades


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Empresa en Punto de Equilibrio

Cmo desagregar el precio del producto?

Precio del Producto

Costos Variables del Producto

=
Margen de Contribucin Unitario = MCU

Contribucin del Producto para cubrir Costos y Gastos Fijos y Utilidades

Precio Unitario del Producto = PU


Costos Variables = CV

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Nmero de unidades que deben venderse para alcanzar el Punto de Equilibrio (QE) Costos y Gastos Fijos = CFT

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ndice de Contribucin = %MCU = MCU/PU

Ventas para el Punto de equilibrio = VE

+ = %

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rea de Utilidades

Punto de Equilibrio (P.E)

Costos Fijos
rea de Prdidas

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El Margen de Seguridad (MS) se define como el porcentaje de disminucin de las ventas presupuestadas que podra soportar la empresa sin incurrir en perdidas.

El P.E y el M.S son cifras complementarias que dan una idea del riesgo operativo de la empresa.

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Cmo cambiaria el PE, Margen de Seguridad y la Utilidad para el caso de un incremento del Precio de los Productos, si se mantienen costos variables y fijos?

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rea de Utilidades

Punto de Equilibrio (P.E) Punto de Equilibrio (P.E)


Costos Fijos
rea de Prdidas

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Cmo cambiaria el PE, Margen de Seguridad y la Utilidad para el caso de una disminucin de los Costos?

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rea de Utilidades

Punto de Equilibrio (P.E) Punto de Equilibrio (P.E)

rea de Utilidades

Costos Fijos rea de Prdidas


rea de Prdidas

Costos Fijos

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Es la expresin financiera del Plan de Operaciones de la Organizacin en un periodo de tiempo determinado, a travs del cual se busca el logro de los objetivos fijados en la planeacin.
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Es un documento que traduce los planes en dinero: el que se necesita gastar para realizar las actividades planificadas (gasto) y dinero que se han planeado generar (ingresos). Son estimaciones o conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en trminos monetarios para realizar las operaciones.

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Los presupuestos anuales se enmarca dentro del proceso de planificacin global, de largo plazo de la empresa; estn vinculados con la estrategia y la estructura organizativas. Ser preciso, para cada rea funcional, concretar objetivos y recursos especficos de forma que estn articulados con: Los objetivos globales de la empresa Los objetivos de las dems reas y Las responsabilidades definidas en la estructura organizativa de la propia empresa.

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Cundo es til el presupuesto?


Cuando terminado el plan estratgico y el plan de operaciones de la empresa y se requiera conocer cunto dinero har falta para hacer lo que se ha planificado. Cuando se necesite saber cunto costar un proyecto o la operacin de un rea en particular. Cuando se quiera justificar una iniciativa de gasto o de inversin ante un ente interno o externo para la consecucin de recursos

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Por qu es til el presupuesto?


Porque indica cunto dinero se requiere para llevar a cabo las actividades. Porque obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de la planificacin de las actividades. Porque realizado correctamente indica el momento en que se necesita el dinero. Porque permite controlar los ingresos y gastos e identificar desviaciones del plan a tiempo. Porque permite realizar proyecciones financieras y determinar los requerimientos de efectivo con anterioridad. Porque permite justificar ante terceros iniciativas de gastos o inversiones.
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Quin debera participar en la elaboracin del presupuesto?


Los participantes en la elaboracin del presupuesto deben comprender: Los valores, estrategia y planes de la organizacin El significado de rentabilidad y la relacin costobeneficio Las implicaciones de generar y recaudar fondos. Independiente de quien participe, deberan hacer parte del equipo: El Director financiero y/o contable; y El Director de la organizacin o el rea involucrada

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Quin debera participar en la elaboracin del presupuesto?


La gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la confeccin de los presupuestos y con el concurso de principios de autoridad y poder mal entendidos, disponer el acatamiento de los mismos por parte de quienes integran la organizacin. Si se pretende que cada nivel de la estructura adquiera compromisos y aporte su mximo potencial, es imprescindible que todos participen y asuman responsabilidades en el proceso de presupuestacin.
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Objetivos
Obtener informacin que facilite la toma de decisiones Planificar cuantitativamente las actividades que se realizaran en cada rea Coordinar financieramente las actividades de las diferentes reas Comunicar los objetivos a los encargados en las reas y departamentos Motivar la consecucin de los objetivos Facilitar el control del desarrollo de las actividades Facilitar la evaluacin del resultado y el desempeo de los responsables y las reas centros
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Proceso de elaboracin del presupuesto


1) Fase de Planificacin Formulacin de objetivos especficos por parte de la direccin por medio de programas cuantificados en trminos econmico- financieros para cada centro de responsabilidad y referidos a un perodo de tiempo determinado

Permitir: Profundizar en el conocimiento de los objetivos individuales y organizativos que se esperan alcanzar. Anticipar resultados antes de que se produzcan. Clarificar el comportamiento y el resultado esperado y guiar, en consecuencia, el proceso de decisin. Motivar hacia el logro de los objetivos e integrar y coordinar a las diferentes personas y centros

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Proceso de elaboracin del presupuesto


Fase 1

Fijacin de objetivos a corto plazo. Establecimiento de programas Bsqueda de soluciones alternativas Evaluacin y seleccin de las alternativas Elaboracin e implantacin de los presupuestos

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Comparacin de las acciones tomadas y los resultados obtenidos en relacin a los objetivos reflejados en los presupuestos Fase 5

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Integracin
El presupuesto global de la empresa se confecciona mediante la integracin de los diferentes presupuestos de los centros de responsabilidad, siendo preciso asegurar su coherencia con la estrategia de la empresa. Tal cometido puede requerir llevar a cabo ajustes adicionales que supondran volver a las fases anteriores, hasta conseguir el presupuesto integrado adecuado
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El presupuesto maestro
El presupuesto maestro agrupa todas aquellas lneas de actuacin que han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa. Su desarrollo comienza con la estimacin de las variables que van a condicionar el desarrollo de la actividad econmica, finalizando con la presentacin de los estados previsionales globales. Para llegar a ellos, es preciso desarrollar los presupuestos intermedios, que pueden ser:
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El presupuesto maestro

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El proceso de evaluacin y control


El proceso de control de gestin requiere llevar a cabo la evaluacin de la actuacin y del resultado de cada centro. Dicha evaluacin se realiza de forma preferente mediante el clculo de las desviaciones respecto a los objetivos iniciales considerados en el presupuesto de cada centro de responsabilidad

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Anlisis de desviaciones
El anlisis de las desviaciones debe estar vinculado con la estrategia de la empresa, la poltica especfica de cada centro, la estructura organizativa de la empresa y las responsabilidades especficas de cada centro. A partir del clculo de las desviaciones se determinarn las causas que las han producido, adoptando las oportunas acciones correctoras
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Las variables que han de ser controladas mediante el clculo de las desviaciones sern las relacionadas con: 1.- Las ventas (desviacin en precios de venta, en unidades, por productos, reas geogrficas, etc.). 2.- Los costes de ventas (desviacin en composicin, en consumo y en precio de los factores productivos). 3.- Los costes de estructura de cada departamento
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Las tcnicas de presupuestacin


Cuatro son las tcnicas bsicas de confeccin de presupuestos: 1.- El Presupuesto Rgido. 2.- El Presupuesto Flexible. 3.- El Presupuesto por Programas. 4.- El Presupuesto Base Cero

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El presupuesto rgido
Los costes de algunos departamentos no dependen del volumen de ventas o produccin. Tales presupuestos no se ven afectados por los cambios habidos en las anteriores variables, ya que, o bien el volumen de operaciones es siempre el mismo, sin que se produzcan fluctuaciones importantes, o bien, ninguna partida de costes y gastos presenta oscilaciones importantes. El presupuesto fijo se disea para un nico volumen de produccin o de actividad
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El presupuesto rgido
En los presupuestos incrementales las cifras se basan en aquellos gastos reales del ao anterior, con un porcentaje aadido por el aumento de la inflacin del prximo ao. ste es un mtodo sencillo que ahorra tiempo, pero que supone un modo perezoso y con frecuencia poco preciso. Esta tcnica slo es apropiada para organizaciones en las que los aos varan poco en cuanto a actividades se refiere. Muy pocas organizaciones o proyectos dinmicos son tan estables para que esta tcnica llegue a funcionarles de manera satisfactoria

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Presupuesto flexible
Supone la elaboracin de un conjunto de planes presupuestarios alternativos correspondientes a los diferentes niveles de actividad previstos, conceptuados stos como una serie de rangos alternativos de actividad, ms que como determinados volmenes de produccin. Este tipo de presupuestos permite establecer comparaciones entre las realizaciones y las previsiones, en funcin del nivel de actividad alcanzado, ya que es posible conocer los costes vinculados a un determinado nivel

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Presupuesto por programas


La elaboracin de un presupuesto por programas segn Smithies (1955), supone: 1.- Determinacin de objetivos, jugando la experiencia un importante papel, ya que frecuentemente slo es posible fijar los objetivos futuros basados en el conocimiento presente. 2.- Elaboracin de los programas, materializando los objetivos propuestos. 3.- Seleccin de los programas ptimos para la consecucin de un mismo objetivo, por medio del anlisis de eficiencia. 4.- Confeccin definitiva del presupuesto como expresin cuantitativa en trminos fsicos y monetarios de todos los programas.

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Presupuesto base cero


Su caracterstica principal consiste en que se inicia la formulacin de los presupuestos de gastos a partir de cero. Requiere por parte de cada responsable de los centros de gastos la justificacin de la necesidad y conveniencia de cada partida presupuestaria, determinando, si ello es posible, su rentabilidad especfica. Hay que demostrar en cada rea especfica de la empresa que el beneficio generado va a ser mayor que el coste incurrido. Esta tcnica suele aplicarse a las reas de finanzas, control, relaciones industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigacin y desarrollo y otras similares, y no al mbito de los factores productivos.

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Presupuesto base cero


En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto de partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con las actividades propuestas para el ao. El resultado es un presupuesto ms detallado y preciso, pero su preparacin requiere ms tiempo y energa. Esta tcnica es esencial para nuevas organizaciones y proyectos, pero quiz sea tambin la mejor va de trabajo para una organizacin dinmica que es muy activa en la aceptacin de nuevos retos.

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Etapas para la elaboracin


Las etapas para su elaboracin son: 1.- Establecer las bases de la planificacin, teniendo en cuenta las restricciones de recursos humanos y econmicos, as como el entorno econmico de la empresa. 2.- Determinar los paquetes de decisin, o actividades diferenciadas por centros de responsabilidad o por la frecuencia de las operaciones realizadas. 3.- Anlisis de las unidades de decisin o bases de la planificacin, que implica el anlisis de sensibilidad entre diferentes opciones, la seleccin de la opcin mejor y el diseo de las herramientas cualitativas y cuantitativas de evaluacin. 4.- Jerarquizacin de los paquetes de decisin, en funcin de su rentabilidad, nivel de riesgo o repercusin sobre la liquidez de la empresa. 5.- La elaboracin del presupuesto anual, de acuerdo con el nivel de actividades a desarrollar, y su integracin al presupuesto global. 6.- Control de resultados, mediante el seguimiento que permita corregir las desviaciones

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Los planes operacionales


Podramos al menos preparar un presupuesto para aquellos gastos que ya se saben que van a tener lugar de todos modosalquiler, telfono, material de papelera antes de iniciar una planificacin estratgica?

La respuesta es no. Tus gastos generales deberan depender de lo que pretendas hacer. As, por ejemplo, si decides poner tu atencin en las reas rurales, puede que decidas que necesitas oficinas mucho ms pequeas en las reas urbanas, las cuales antes han sido tu base de trabajo. As pues, podemos decir que tus planes operacionales afectan a tus gastos generales o bsicos.

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Los planes operacionales

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Calculo de costes
El clculo de costes te ayudar a determinar de manera realista lo que te costar poner en prctica tu plan operacional. Cuando lleves a cabo tus planes, necesitars utilizar una amplia serie de aportaciones. Estas aportaciones incluyen a personas, informacin, equipamiento y destrezas. La mayora de ellas implicarn un coste aadido, que es el que ha de ser calculado para desarrollar un presupuesto. Un clculo meticuloso de estos costes ayuda de la siguiente manera: Te ayuda a desarrollar un presupuesto preciso; y Te ayuda a seguir y controlar el coste real resultante de las actividades.

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Clasificacin de los costes


Costes operacionales: costes directos resultantes de la realizacin del trabajo. Por ejemplo: el coste del alquiler de instalaciones para la celebracin de actos, la impresin de una publicacin, los viajes en donde se van a llevar a cabo los trabajos de campo; tambin se podran incluir materiales, equipamiento, transporte y servicios. Costes organizativos (tambin llamados costes bsicos): costes de tu base organizativa que incluyen a la direccin, administracin o gobierno. Una vez que te hayas decido por el mejor sistema de organizacin para apoyar tus planes organizativos, incurrirs en los gastos organizativos de manera regular, aunque no lleves a cabo tus planes o no tengas niveles de actividad tan altos como habas esperado. Por ejemplo: si alquilas instalaciones para tus proyectos, pero slo consigues llevar a cabo dos de ellos, an tendrs que pagar el alquiler de los otros espacios; si has contratado a una recepcionista, le tendrs que pagar, aunque se haya dispuesto poco de sus servicios. Costes de empleo de personal: costes de tu personal bsico, como son los participantes en la administracin, las personas que realizan un trabajo transversal de proyectos (este tipo de costes se pueden categorizar dentro de costes organizativos). Estos costes incluyen sus salarios y cualquier otro subsidio como la asistencia mdica o el pago de los fondos de pensiones de los que son responsables. Puedes cancelar los costes de personal a ciertos proyectos a cargo de la organizacin. As, por ejemplo, si tu agente de publicaciones va a gastar la mitad de su tiempo trabajando en publicaciones para un proyecto en particular, entonces puedes incluir la mitad de su salario y subsidio en tus costes del proyecto. Si tu Director va a gastar un 15% de su tiempo proporcionando apoyo administrativo para el jefe del mismo proyecto, entonces el 15% de su tiempo y subsidio tambin puede ser cargado a nombre del proyecto. Costes de inversin: costes para grandes inversiones que, mientras sean necesarias debido al proyecto o proyectos, permanecern como capital organizativo incluso despus de que acabe el proyecto. Los vehculos y equipamiento como tambin los ordenadores y fotocopiadoras se pueden incluir en esta categora. Puede que todos los proyectos los utilicen, o bien, slo un proyecto en particular los necesiten. Dependiendo de cmo pretendas utilizar el equipamiento, lo podran presupuestar dentro de los costes operacionales o de los costes organizativos.

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Calculo de costes operacionales


Empresa: Departamento: Presupuesto de costos operacionales Responsable: Fecha de Elaboracin: Actividad: Items Materiales Transporte Servicios Equipamentos Costo Unitario Cantidad Costo Total

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Calculo de costes organizacionales


Empresa: Departamento: Presupuesto de Gastos Organizacionales Responsable: Fecha de Elaboracin: Actividad: Items Direccin : Representacion Recaudacin de fondos: Reuniones de la Junta: Procesos organizativos: Centro de recursos: Administracin: Equipamiento: Software: Material de papelera: Gastos generales: Alquiler de la oficina: Electricidad y agua: Seguro: Mantenimiento: Honorarios legales y de auditora:
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Valor por Unidad

Cantidad

Costo Total

Calculo de costes de personal


Empresa: Departamento: Presupuesto de Gastos de Personal Responsable: Fecha de Elaboracin: Actividad: Personal /Cargo Gerente general Gerente de cuenta Asistente Secretaria Vendedor Salario Basico Prestaciones Sociales Costo Total

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Calculo de costes
Empresa: Departamento: Presupuesto de costos y gastos Responsable: Fecha de Elaboracin: Actividad: Items Operacionales: Materiales Transporte Servicios Equipamentos Organizacionales: Direccin Representacion Recaudacin de fondos: Reuniones de la Junta: Procesos organizativos: Centro de recursos: Administracin Equipamiento: Software: Material de papelera: Gastos generales Alquiler de la oficina: Electricidad y agua: Seguro: Mantenimiento: Honorarios legales y de auditora Personal /Cargo Gerente general Gerente de cuenta Asistente Secretaria Vendedor 2014 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo n

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Presupuesto de ingresos
En la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera aparecen muchas ideas sobre cmo puede una organizacin generar ingresos. En la herramienta Redaccin de una propuesta financiera, tambin aparecen muchas ideas sobre cmo relacionarse con los donantes y cmo preparar una propuesta financiera que realice esta tarea: recaudar dinero para tu trabajo. En este apartado queremos considerar el modo de proceder incluyendo ingresos en tu presupuesto. Qu tipo de categoras deberan incluirse en tu presupuesto de ingresos? Depender de tus fuentes habituales o planificadas de creacin de ingresos. stas son algunas categoras generales: Donaciones prometidas. Donaciones probables. Donaciones posibles. Ingresos generados de las ventas. Ingresos generados de los servicios. Suscripciones. Cuota de afiliacin. Acontecimientos especiales. Inversiones. Campaas.

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Directrices presupuestarias
Aunque la elaboracin del presupuesto depende en cierta manera de las particularidades de tu organizacin, hay ciertas directrices que se pueden aplicar transversalmente en proyectos y organizaciones

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Directrices presupuestarias
Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un presupuesto que pronostique varios aos de una misma vez Las contribuciones en especie deberan incluirse Algunos gastos que se tienen que calcular pero que se olvidan frecuentemente: costes iniciales, Investigacin y desarrollo, marketing o relaciones pblicas, sustitucin de bienes de capital, Costes de seguimiento y evaluacin para proyectos Los clculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con fundamento Para tus propios propsitos administrativos, divide el presupuesto para el ao siguiente en presupuestos mensuales, pues te ayudar a vigilar tu flujo de dinero

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Directrices presupuestarias Cul nivel de detalle utilizar?


Esta pregunta no es fcil de contestar. Por un lado, cuanto menos detalles des, ms flexible eres; y por otro, el hecho de dejar el presupuesto demasiado abierto lo convierte en una herramienta de administracin menos til. Esto no quiere decir que cada opinin o detalle deba incluirse en los artculos de referencia del presupuesto. Por ejemplo: podras tener una cuanta global para formacin en un proyecto, siempre y cuando tengas tus propias anotaciones sobre cmo obtuviste esta cuanta; sin embargo, el detalle te proporciona generalmente informacin administrativa de utilidad, aunque tambin pueda limitarte en las negociaciones con los donantes. Uno de los modos de tratar este asunto consiste en disponer de diferentes versiones del presupuesto para los donantes, donantes potenciales y para ti mismo. La versin del donante sera ms flexible y menos detallada y la versin de administracin aun menos.

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Directrices presupuestarias Qu es una cuanta de contingencia?


Una cuanta de contingencia es un importe que se reserva en caso de imprevistos. A pesar de que los presupuestos deberan ser una conjetura hecha sobre cierta base, an contienen cierta parte de prediccin. El futuro es incierto, por los que las organizaciones y proyectos tienen que sobrevivir en tiempos de incertidumbre. Por este motivo, algunas organizaciones tienen en cuenta un artculo de referencia de contingencia en sus presupuestos (normalmente un 10% del presupuesto anual general).

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Directrices presupuestarias Formato presupuestario


Tu formato presupuestario debe tener en cuenta ingresos y gastos al mismo tiempo (dirgete al Ejemplo de un presupuesto consolidado para observar cmo se ha llevado a cabo). Tambin debe reflejar las categoras y los artculos de referencia que has considerado que son significativos para la organizacin o proyecto (ver el apartado Clculo de costes: categoras, Marco para calcular costes y Definicin de tus artculos de referencia). Asimismo, en el caso de un presupuesto para una organizacin, te debera permitir la inclusin de cuantas para proyectos de unos tres aos de duracin, como se muestra en el Ejemplo de un presupuesto consolidado. Este formato tambin ha de tener en cuenta subtotales, gastos totales y una cuanta de ingresos totales.
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Directrices presupuestarias Anotaciones


Dentro de tu presupuesto deberas incluir ciertas notas, que explicaran las cuantas o artculos de referencia que podran confundir a un donante, miembro de la Junta o cualquier otro miembro del personal o del equipo administrativo. Asimismo, anticipa cuestiones que podran plantearse y utiliza tus anotaciones para realizar explicaciones. No necesitas cargar tu presupuesto con estas anotaciones, pero all donde exista algn tipo de confusin explica con una anotacin, pues te ahorrar tiempo a la hora de atender las dudas.

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Seguimiento de los presupuestos


El presupuesto es la herramienta ms importante que tienes para el seguimiento de las finanzas de tu organizacin, proyecto o departamento. Utiliza el presupuesto para: Hacer un seguimiento de tus ingresos y gastos para observar que estas en el buen camino. Informar a tu personal, Junta y donantes sobre tu trabajo en finanzas. Pronosticar flujos de dinero. Tomar decisiones financieras

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Seguimiento de los presupuestos


Empresa: Departamento: Seguimiento al Presupuesto de costos y gastos Responsable: Fecha de Elaboracin: Actividad: Periodo Variacin

Items Operacionales: Materiales Transporte Servicios Equipamentos Alquiler de la oficina: Electricidad y agua: Seguro: Mantenimiento: Honorarios legales y de auditora Gerente general Gerente de cuenta Asistente Secretaria Vendedor

Presupuestado Ejecutado (Real)

Anotaciones

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Seguimiento al flujo de dinero


La previsin de tu flujo de dinero te permite anticipar los ingresos y gastos esperados mensualmente: traza un mapa sobre cmo fluir el dinero dentro y fuera de tu cuenta bancaria. Con la vigilancia de tu flujo de dinero puedes prever la falta de dinero y, por consiguiente, la puesta en marcha de medidas compensatorias. Este mapa que necesitas consiste en tu presupuesto dividido en meses, con una serie de filas extras al final para mostrar los pronsticos de entrada y salida de fondos netos, adems de tus saldos de apertura y cierre

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Seguimiento al flujo de dinero


Empresa: Departamento: Seguimiento Flujo de caja Responsable: Fecha de Elaboracin: Actividad: Conceptos / Cuentas Saldo Inicial Ingresos Ventas Prestamos Aportes de Capital Otros Egresos Operativos Materia prima mano de obra insumos Administrativos salarios seguros alquileres Distribucin y ventas Salarios Comisiones Transporte Total Ingresos menos Egresos Superavit (Deficit) enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto sept. octubre nov. diciemb.

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Presupuestos de Mercadeo
Presupuesto de Ventas

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Objetivos
Describir las etapas que permitan elaborar un buen presupuesto de ingresos basados en un programa de mercadeo Presentar aspectos conceptuales y matemticos para realizar la cuantificacin del presupuesto de ingresos Presentar los diferentes mtodos de proyeccin de ventas. Plantear las fuentes de informacin y los procedimientos de cmputo que ayudan a confeccionar los presupuestos de ingresos
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Importancia
El plan financiero de una empresa comienza con el presupuesto de ventas, el cual es la base de todo el programa presupuestal, ya que las ventas constituyen la principal fuente de fondos de una empresa. Deben soportar los Costos y Gastos. Se deben desarrollar presupuestos de ventas a corto y largo plazo, detallado y especfico el primero y en forma general el segundo.
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Componentes
El Presupuesto total de ventas est compuesto por las siguientes partes: 1.- Pronstico de Ventas. 2.- Plan de Mercadotecnia. 3.- Presupuesto de Publicidad y Promocin. 4.- Presupuesto de Gastos de Ventas

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Pronostico de ventas
El pronstico de ventas lo define Welsch, Glenn A. en su libro: "Presupuestos: planificacin y control de utilidades", como la proyeccin tcnica de la demanda potencial de los clientes durante un horizonte de tiempo especificado y con suposiciones fundamentales especificadas Un pronostico se convierte en un plan de ventas cuando la administracin incorpora en l juicios, estrategias planeadas, compromiso de recursos y la dedicacin administrativa a las acciones agresivas para lograr las metas de ventas

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Pronostico de ventas
Para los pronsticos de ventas se emplean numerosos anlisis tales como modelos matemticos, tcnicas de investigacin de operaciones, ajustes de tendencia, anlisis de correlacin, suavizacin exponencial y otros. Los pasos a seguir en la proyeccin de la demanda son tres: Recoleccin de Datos e informacin. Anlisis de los datos recolectados. Utilizacin de los mtodos para proyectar la demanda
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Pronostico de ventas
Recoleccin de Datos e informacin. Sin la obtencin de datos e informaciones auxiliares, un especialista en mercados o en ventas, o un formulador de proyectos no podr saber exactamente lo que es el producto, ni definir al consumidor, ni mucho menos proyectar la demanda en una forma tcnica o al menos aceptable. Solo despus de tener definido el producto y el consumidor se puede pasar a la recoleccin de datos e informaciones cuantitativos para as poder definir la demanda actual y proyectar la futura. Los datos a recolectar deber ser relacionados con el producto, tales como: los relativos al consumo histrico, los relativos a la poblacin consumidora potencial, los relativos a la produccin, a las preferencias del consumidor, al consumo segn los precios, al consumo segn el ingreso per-capita

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Pronostico de ventas
Anlisis de los datos recolectados. Despus de la obtencin de la informacin y de los datos necesarios para la proyeccin, se clasifican y se analizan estos, para entrar a definir los criterios y los parmetros con los cuales se van a llevar a cabo las proyecciones. Estos anlisis se efectan casi siempre en forma estadstica buscando principalmente las tendencias histricas y los puntos fuertes y dbiles que permitan la proyeccin ms exacta y confiable posible
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Pronostico de ventas
Utilizacin de los mtodos para proyectar la demanda. Mtodos de proyeccin se pueden clasificar en las siguientes categoras: Mtodos Estadsticos: - Anlisis de tendencia.- Mnimos cuadrados. - Anlisis de correlacin. - Analoga histrica especfica. - Mtodo de la seccin transversal. Mtodos no estadsticos: Son todos aquellos basados criterios personales. - Criterio de los vendedores. - Criterio de los supervisores de ventas. - Criterio de los ejecutivos de ventas. - Criterio de los ejecutivos de la empresa. Mtodos de propsito especfico: - Anlisis de la industria. - Anlisis de las lneas de productos. - Anlisis del uso final del producto. Combinacin de mtodos.

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Pronostico de ventas-Mtodos Estadsticos


Anlisis de tendencia Conocido tambin como el "mtodo del ritmo econmico" y se basa en la proyeccin de las tendencias. Esto se logra por medio de series cronolgicas de los datos que interesa estudiar. Los mtodos ms usuales para obtener las tendencias son: - El mtodo grfico. - El mtodo de semipromedios. - El mtodo de promedios mviles. - El mtodo de mnimos cuadrados. - Los mtodos de incrementos porcentuales. - Otros A partir de un anlisis de tendencia solamente se explicaran cuatro (4) de ellos, a saber: Mnimos cuadrados, incremento porcentual relativo, incremento porcentual absoluto y anlisis de correlacin simple
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Pronostico de ventas-Mtodos Estadsticos


Mtodo de Mnimos cuadrados Este mtodo se utiliza cuando al graficar los datos se presenta una tendencia con caractersticas de lnea recta, cuya ecuacin es: () = = + Especficamente la ecuacin de los mnimos cuadrados se establece de la siguiente manera = +
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Pronostico de ventas-Mtodos Estadsticos


= = 2 =

= = = =

=
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Pronostico de ventas-Mtodos Estadsticos


Mtodo del Incremento porcentual relativo. Se determina el incremento de la demanda de cada perodo con respecto al anterior, tanto en valor como en porcentaje, posteriormente se saca el promedio aritmtico de los incrementos porcentuales y se aplica dicho incremento al ltimo valor real conocido y as sucesivamente. La formula a aplicar es: = (1 + %)
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Pronostico de ventas-Mtodos Estadsticos


Mtodo del Incremento porcentual relativo. = (1 + %) = = % = = El % promedio = % = ( %)/n
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Pronostico de ventas-Mtodos Estadsticos


Mtodo del Incremento porcentual absoluto. Se determina el incremento de la demanda del ltimo perodo conocido con respecto al primero, tanto en valor como en porcentaje, posteriormente se saca el promedio geomtrico para determinar el incremento porcentual promedio peridico y se aplica dicho incremento al ltimo valor real conocido y as sucesivamente. La formula a aplicar es la misma pero vara en la determinacin del incremento porcentual promedio: = (1 + %)
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Pronostico de ventas-Mtodos Estadsticos


Mtodo del Incremento porcentual relativo. = (1 + %) = = % = =

El % promedio = 1 + %
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Pronostico de ventas-Mtodos Estadsticos


Anlisis de Correlacin. Es uno de los temas ms importantes de la estadstica y consiste en el estudio de la relacin entre dos variables. Ej.: Ver como varan las ventas de acuerdo con diferentes volmenes de gastos en campaas publicitarias El objetivo consiste en expresar la relacin entre dos variables en forma tal que, conocido el valor de una de ellas se pueda estimar el valor de la otra. De esta manera podemos proyectar la demanda con base en la relacin existente entre dos o ms variables

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Pronostico de ventas-Mtodos Estadsticos


Existen cuatro relaciones que se pueden presentar entre dos variables, a saber: 1. Que una variable afecte a la otra, es decir que exista dependencia para una de ellas. Ej.: La irrigacin de un campo de arroz, en este caso la cosecha depende de la humedad y no al contrario. 2. Que las dos variables tengan una dependencia recproca. Ej.: La generacin de empleo con la creacin de nuevas empresas 3. Que la relacin de las variables sea condicionada por factores exgenos. Es el caso de una finca donde se cultivan diferentes productos y que debido a la poca se produzcan cosechas considerables de cada cultivo. 4. Que la relacin entre las dos se deba a una coincidencia especial. Tal puede ser el caso de que el aumento en la demanda de gaseosas ocurra cuando se presenta un tiempo caluroso

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Pronostico de ventas-Mtodos Estadsticos


El grado de correlacin o de dependencia () de una variable con respecto a otra, se calcula mediante la siguiente frmula: =

= grado de dependencia de la demanda y con relacin a x = . = ( ) = = 1 1


2

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Pronostico de ventas-Mtodos Estadsticos


Es de anotar que el valor de flucta entre -1 y 1. Cuando = -1, se dice que hay una variacin perfecta negativa. Y cuando = 1, se dice que hay una variacin perfecta positiva El grado de correlacin elevado al cuadrado, 2 nos da el porcentaje de dependencia de Y con relacin a la variable X. En el caso de la demanda de un producto con relacin a otra variable, 2 nos dira que porcentaje (%) de la demanda total del producto depende de la otra variable. Si el porcentaje de la demanda de un producto con relacin a otra variable es superior al 50% se puede estimar que la relacin es aceptable y se pasa a determinar la proyeccin de la demanda. La proyeccin de la demanda normalmente se hace por la frmula de regresin de mnimos cuadrados, a saber

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Pronostico de ventas-Mtodos Estadsticos

Nota: Para poder proyectar por este mtodo, es necesario conocer previamente el valor esperado de la variable independiente (x) para los aos que se vaya a proyectar.
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Pronostico de ventas-Mtodos no Estadsticos


Son todos aquellos mtodos basados en la experiencia o en los criterios personales. Dentro de ellos tenemos: - Los criterios del personal de ventas. - Los criterios de los supervisores de ventas. - Los criterios de los ejecutivos de ventas, y - Los criterios de los ejecutivos de la empresa. Las empresas que utilizan estos mtodos piden a cada persona componente del grupo, que calcule las ventas, ya sea para su territorio o zona especfica o para la empresa. Cada persona elabora sus clculos, de acuerdo con lo solicitado y posteriormente son revisados por los superiores y en consenso se determina en el presupuesto global.

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Pronostico de ventas-Mtodos no Estadsticos


Son todos aquellos mtodos basados en la experiencia o en los criterios personales. Dentro de ellos tenemos: - Los criterios del personal de ventas. - Los criterios de los supervisores de ventas. - Los criterios de los ejecutivos de ventas, y - Los criterios de los ejecutivos de la empresa. Las empresas que utilizan estos mtodos piden a cada persona componente del grupo, que calcule las ventas, ya sea para su territorio o zona especfica o para la empresa. Cada persona elabora sus clculos, de acuerdo con lo solicitado y posteriormente son revisados por los superiores y en consenso se determina en el presupuesto global.

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Pronostico de Mtodos De Propsito Especfico


Dentro de stos tenemos: El mtodo de Anlisis de la industria: Este procedimiento determina la relacin que existe entre, las ventas totales previstas para el sector industrial total, en un pas o en una regin determinada y, la participacin porcentual del mercado que se espera en la empresa especfica. El Mtodo de Anlisis de la lnea del producto: El procedimiento se basa en un anlisis separado para cada producto y su proyeccin respectiva. La suma de todas las proyecciones individuales constituyen la proyeccin total de ventas de la empresa El Mtodo de Anlisis del uso final: Consiste en analizar cuidadosamente el uso final de cada producto a vender y si su demanda est relacionada con la venta o fabricacin de otros artculos de empresas diferentes, ya sea porque lo utilicen como un insumo de sus productos o porque sirva para el mercado de reposicin o repuesto de dichos productos. Ej.: La fabricacin y venta de radiadores de automviles esta relacionada con la fabricacin de autos

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Plan de mercadotecnia
El plan general de mercadotecnia incluye todo un estudio que no corresponde analizar en esta materia y que hace parte de toda una carrera profesional. Digamos que se refiere al anlisis y estudio cuidadoso de: PRODUCTO, PRECIO, PROMOCION, PLAZA, COMPETENCIA, TRANSPORTE Y ALMACENAMIENTO, PERSONAL Y EMPAQUE.

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