LA NEGOCIACION

Que es una Negociacin??

Ha

sido Ud. Parte de una negociacin???

Que

tipo de negociador es usted???

son sus aspectos positivos para

Cules

negociar???

LA NEGOCIACION
Es un proceso de interrelacin o un medio alternativo de resolucin de conflictos que tiene por fin llegar a un acuerdo o solucin de una controversia sin la presencia de tercero alguno.

LA NEGOCIACION

Cundo negociamos Es usted negociador???

Ha ganado negociaciones??
Que es lo mas importante en una negociacin??

Que es lo mas importante de un buen negociador??? Que es negocio gana gana??

CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR

Toda negociacin exitosa requiere de: Una habilidad para comunicar intereses y metas conjuntas. Confianza mutua y/o mecanismos de verificacin. Obligatoriedad en el cumplimiento.
(Lewicki y Litterer)

IDEAS CLAVES DE LA NEGOCIACION COMO PROCESO 1. La negociacin es un proceso y un juego con unas mismas reglas. 2. La negociacin slo existe si queremos llegar a un acuerdo y ste slo existe si hay cooperacin.

IDEAS CLAVES DE LA NEGOCIACION COMO PROCESO 3. En la negociacin gran parte del problema o del conflicto se mantiene oculto. 4. Las necesidades son muchos valiosa que nuestros deseos.

IDEAS CLAVE PARA LA CONDUCTA DE LOS BUENOS NEGOCIADORES 1. La clave est en la comunicacin, y esto se puede aprender. 2. El buen negociador dedica mas tiempo a aquellos aspectos que son comunes y unen a las dos partes.

IDEAS CLAVE PARA LA CONDUCTA DE LOS BUENOS NEGOCIADORES 3. Se debe practicar la comunicacin verbal y no verbal (especialmente la escucha activa) para comprender la posicin del oponente.

4. Se debe negociar cuantos ms aspectos mejor para tener ms margen de maniobra.

5. Para negociar es imprescindible controlar las emociones.

COMUNICACIN: ARMA FUNDAMENTAL

SOFTENER = SUAVIZADOR

Sonrisa Open abierto Forward adelante Toque Eye visual Nod asentir Eco Radio

CANALES DE COMUNICACION

Tono de voz 38%

Palabras 7%

Lenguaje del cuerpo 55%

MATRIZ DE POSIBILIDADES NOSOTROS GANAR GanaGana Pierde gana

ELLOS

GANAR PERDER

PERDER Gana pierde Pierde pierde

TIPOS DE NEGOCIACIN

METODO DE NEGOCIACION DE HARVARD

1. Fue creado por el profesor de la Facultad de Leyes Robert Fisher.

2. Ha tenido xito en negociaciones conflictivas internacionales Camp Davis, entre Israel y Egipto, as como en los principales temas conflictivos del mundo, los pases africanos del problema tnico ruso.

I. POSICION CLASICA DE NEGOCIACION

REGATEO (No aconsejable)
Las negociaciones a menudo se parecen a un regateo en un bazar. Cada parte se compromete en una posicin y despus regatea. Concesiones.- Cada una adopta una posicin extrema y va concediendo lentamente.
Suposiciones.- La torta es fija y el nico trabajo del negociador es reclamar valor.

II. HARVARD: MODELO DE NEGOCIACION EN BASE A INTERESES (modelo aconsejable)

Utilizando los Elementos como una gua para conducir Negociaciones.

COMUNICACIN
RELACION

Intereses Opciones Legitimidad

NEGOCIACIN
Asunto:
Problema Posiciones Intereses : el tema o punto que separa a las partes. : aquella solucin que las partes quieren o exigen. : aquellas razones por las cuales las partes exigen su solucin.

INTERESES
Los intereses pueden ser: Tangibles o intangibles.
Comunes. Complementarios. Opuestos.

II. HARVARD: MODELO DE NEGOCIACION EN BASE A INTERESES (modelo aconsejable)

ALTERNATIVAS COMPROMISOS

Suposiciones: La Torta (o pastel) puede

agrandarse, la Negociacin debe ayudar a crear valor

antes de dividir la torta, la Relacin y la Comunicacin

son los medios para crear valor y dividir valor.

LOS SIETE ELEMENTOS

A. Alternativa.- Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra este de acuerdo. Son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone. B. Intereses.- Es aquello que quiere alguien alguien; detrs de las posiciones de las partes se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.

LOS SIETE ELEMENTOS

C. Opciones.- Las gamas de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora lo mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes. D. Legitimidad.- El acuerdo ser justo para las partes en comparacin con alguna referencia externa, que vaya mas all de la simple voluntad de cualquiera de las partes.

LOS SIETE ELEMENTOS

E. Compromiso.- Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte har o no har. Un acuerdo ser mejor en la medida que las promesas sean prcticas, duraderas , de fcil comprensin y verificables.

F. Comunicacin.- Un resultado ser mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo ni esfuerzo, la negociacin eficiente requiere de una efectiva comunicacin bilateral.

LOS SIETE ELEMENTOS

G. Relacin.- Una negociacin habr producido mejores resultados en la medida que las partes hallan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias.

A. Alternativas: Logrando acuerdos de los que no se arrepentir

Premisa utilizable.- Determinar y desarrollar su mejor alternativa a un acuerdo negociable (MAAN), le protege de malos resultados y el ayuda a lograr mejores acuerdos. 1. Problema.- La gente llega a acuerdos que despus lamenta. Usualmente puede retirarse presionado a aceptar una oferta demasiado rpido o sienta que podra haber obtenido un mejor acuerdo o hubiera actuado con mas determinacin o cautela.

A. Alternativas: Logrando acuerdos de los que no se arrepentir

2. Causa.- Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo segn las posibilidades que hay en la mesa. Cuando la otra partea a) le hace una oferta b) amenaza marcharse de la negociacin, o c) le dice tmalo o djalo . Para retirarse o quedarse se considera a veces slo el resultado de la negociacin o el regateo, no considera la alternativa.

A. Alternativas: Logrando acuerdos de los que no se arrepentir

3. Aproximacin al problema.- Analiza las alternativas de cada parte a un acuerdo negociado. Considere las consecuencias de marcharse de la negociacin. Qu har si no llegamos a un acuerdo??. Cul es mi MAAN? Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera haber aceptado, compare la oferta sobre la mesa con su MAAN.

A. Alternativas: Logrando acuerdos de los que no se arrepentir

Considerar las siguientes pautas:

a) Dedicar recursos a mejorar su MAAN.Verifique que su MAAN sea realista, si lo puede mejorar a un costo razonable, hgalo. Dedicar recursos para hacer su MAAN mas atractivo asegurar un mejor resultado.

A. Alternativas: Logrando acuerdos de los que no se arrepentir

b) Calcular la posibilidad de retirarse.- Si los MAAN de ambas partes no son satisfactorias para los que negocian, conviene reconsiderar si las negociaciones son apropiadas.

B. Intereses: La llave para evitar negociaciones de regateo

Premisa utilizable: Centrarse en los interese en lugar de las posiciones aumenta nuestras posibilidades de alcanzar un buen resultado. 1. Se tiende a centrarse en las posiciones, no en los intereses.- Muchas partes suponen que negociar es presentar su solucin al principio, defender su posicin y atacar a la de la otra parte. Cada parte busca ganar logrando un acuerdo que refleje su posicin inicial.

B. Intereses: La llave para evitar negociaciones de regateo

2. Suponemos que todos nuestros interese son opuestos.- Cuando se consideran las posiciones, las otras se oponen a las nuestras, por lo tanto sus intereses tambin. Un examen detenido de los intereses fundamentales revelar la existencia de mas intereses compartidos que opuestos. 3. Centrarnos en los intereses facilita la solucin creativa de problemas.- Cuando buscamos los intereses motivadores tras las posiciones, a menudo podemos encontrar una posicin alternativa que sea satisfactoria tanto para nuestros intereses como la de ellos.

DE POSICIONES A INTERESES
Posicin de A (la solucin que exige A) Posicin de B (la solucin que exige B)

Asuntos Conflictivos (Problemas)

Intereses (motivaciones, temores, deseos)

Intereses Comunes

Intereses (motivaciones, temores, deseos)

ACUERDO

(basado en intereses en lugar de posiciones)

B. Intereses: La llave para evitar negociaciones de regateo

Considerar las siguientes pautas: a) Al prepararse concentrarse en los intereses.- Aclarar nuestros intereses y tratar de entender los de ellos. Esto har que aumente nuestra comprensin del problema e idear soluciones creativas que satisfagan a ambos. b) Enfocar el anlisis en los intereses no en las posiciones.- Es difcil descubrir soluciones creativas, si los intereses de cada uno no se analizan explcitamente.

B. Intereses: La llave para evitar negociaciones de regateo

c) Pensar en las posiciones como si fueran claves.- Si siguen hablando de ellas a pesar de sus esfuerzos que haga en contrario, pdales ayuda para entender que los conduce a tomar esta posicin . Pregnteles Por qu. d) Utilizar el liderazgo.- Asuma el liderazgo, si no estamos dispuestos ha hablar de nuestras propias necesidades, deseos y temores. Por qu esperar a que ellos estn dispuestos a hacerlo??.

C. Opciones:
Considerar las siguientes pautas: a) Asumir que la torta se puede agrandar.- Es prudente pensar que la torta es de un tamao fijo, a ambas partes les interesa una torta mas grande, cmo hacerlas crecer es un problema compartido. b) Usar nuestra comprensin de los intereses para guiar la inventiva.- Se debe enfocar nuestra inventiva a formas que satisfagan los intereses. Recordar que va en beneficio propio una opcin que satisfaga los intereses de la otra parte, caso contrario no tendr ninguna opcin para apoyar dicha opcin.

C. Opciones:
c) Separar el proceso de inventiva del de Decisin.Arreglar sesiones de lluvias de ideas, donde no se permitan compromisos ni criticas. Aunque las ideas parezcan un poco locas, dedicar un poco de tiempo y despus analizarlas, seleccionar algunas y desarrollarlas.

D. Criterios de Legitimidad: Utilizando Criterios.

Objetivos: como una espada y un escudo

Premisa utilizable: Usar los criterios de legitimidad como el medio predilecto de persuasin.
1. Sobre que base decidiremos los asuntos?.- Puede decidirse en base al PODER (una parte fuerza a la otra) o con base a la legitimidad (persuadir a la parte que el enfoque propuesto es justo y adecuado, con base a normas y criterios independientes a las partes.

D. Criterios de Legitimidad: Utilizando Criterios.

2. La razn fundamental detrs del uso de la legitimidad.- Los seres humanos parecen estar programados para desear la equidad, ninguna de las partes quiere que se les trate injustamente.

3. Cundo podra ser til la legitimidad.- La legislacin, estudios tcnicos, derecho internacional, la reciprocidad, etc. Pueden ser tiles para PERSUADIR a otros sobre cual es la respuesta adoptada y para protegernos contra la coaccin.

D. Criterios de Legitimidad: Utilizando Criterios.

4. Uso de la legitimidad: Firme pero flexible
a. En lugar de preguntar que esta dispuesto a hacer la otra parte, pregunte cmo debe decidir el asunto, que principios se usarn.
b. En la Preparacin buscar las normas que pudieran aplicarse en la Negociacin empezar con el argumento mas favorable y si el otro enfoque es mas apropiado no dudar en reconocerlo. c. No ceder a la presin, slo ante un principio. Si cedemos a la presin ilegtima, alentaremos se mal comportamiento. Mientras que el ceder ante un mejor enfoque estamos reconociendo que la legitimidad funciona y alentamos a usarla.

E. Compromiso: Logrando acuerdos durareros

Premisa utilizable: Abstenerse de hacer compromisos sobre la sustancia hasta el final del proceso, mejora la eficiencia de las negociaciones y calidad del resultado. 1. Problema,. La gente a menudo se encuentra encerradas en compromisos durante las negociaciones. Cada parte adopta al principio posiciones extremas y concede lentamente, por eso pasan la mayora de su tiempo y esfuerzo determinando si un acuerdo es posible en vez de inventar el mejor acuerdo posible.

E. Compromiso: Logrando acuerdos durareros

2. Causa. Es la calidad de la promesa lo que mas cuenta y es raro que se pueda juzgar prematuramente. Nuevos problemas aparecen requiriendo nuevos compromisos, frecuentemente las promesas prematuras llegan a ser promesas pobres. 3. Aproximacin al problema.- Posponga para el final los compromisos sobre temas sustanciales, el mejor momento de hacer las cosas es cuando todos los interese hallan sido comprendidos y muchas opciones estn sobre la mesa y despus de llegar a un acuerdo de la seleccin de criterios para decidir los trminos justos.