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CAPACITACION DE RECURSOS HUMANOS IRHS006 III SEMESTRE AÑO 2013 INGENIERÍA DE EJECUCIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
CAPACITACION DE RECURSOS HUMANOS IRHS006 III SEMESTRE AÑO 2013 INGENIERÍA DE EJECUCIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
CAPACITACION DE RECURSOS HUMANOS IRHS006 III SEMESTRE AÑO 2013 INGENIERÍA DE EJECUCIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
CAPACITACION DE RECURSOS HUMANOS
IRHS006
III SEMESTRE AÑO 2013
INGENIERÍA DE EJECUCIÓN EN
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
36
HORAS PRESENCIALES
36
HORAS
NO PRESENCIALES
Profesor: RICARDO ERIC GONZALEZ AYARZA
UNIDAD I: CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL – Sesión N° 9 LUNES 06 DE MAYO DE 2013

UNIDAD I: CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Sesión N° 9 LUNES 06 DE MAYO DE 2013

Sesión

Nº 10 13.05.2013 1º SOLEMNE:

UNIDAD I : CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

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PRESENCIAL

Identifica diferencia entre capacitación y desarrollo.

Reconoce

los

factores que

influyen

en

el desarrollo

de

los

Recursos Humanos Formula objetivos de desarrollo de Recursos Humanos Reconoce el proceso de desarrollo del Recursos Humanos. Reconoce las etapas de la inducción en la organización.

Aplica programa de inducción

VIRTUAL

Identifica los diferentes métodos de realizar una DNC Determina los medios empleados en la detección de necesidades Establece los indicadores de necesidades de capacitación. Determina la programación de la capacitación

Ejecutar programas para la DNC.

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PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LOS RRHH Etapas:

1ª se estudia la situación actual 2ª se efectúa una previsión de las futuras necesidades 3ª se desarrolla un programa para afrontar las futuras necesidades

No se puede efectuar la planificación de los RRHH sin tener una visión

clara de las capacidades de los empleados actuales y los que han de tener los empleados futuros.

TÉCNICAS:

El análisis del puesto de trabajo. Examinan los elementos y tareas que lo conforman, así como las características y requisitos que ha de

cumplir. Descripción del puesto de trabajo. Objetivos del puesto, el trabajo que se ha de realizar, las responsabilidades... Especificación del puesto de trabajo. Requisitos necesarios para ocuparlo.

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ORIENTACIÓN, FORMACIÓN Y DESARROLLO LA FORMACIÓN DEL PERSONAL Hay 2 tipos de programas de formación:

La formación en el puesto de trabajo: se utiliza en trabajos sencillos y repetitivos, los trabajadores aprenden con la práctica. La formación fuera del puesto de trabajo: incluyen clases y simulaciones que los trabajadores tendrán que realizar.

LA EVALUACION DEL TRABAJO

Tiene 3 objetivos:

1-Informar al trabajador, así conoce sus puntos fuertes y débiles 2-Informar a la dirección para que ésta tome las medidas oportunas 3-Motivar al trabajador

LA DETERMINACIÓN DE LAS REMUNERACIONES Y LA PROMOCIÓN FACTORES:

  • 1.- Capacitación para desempeñar el puesto

    • 2.- Disponibilidad de personas cualificadas

      • 3.- Nivel de autoridad y responsabilidad

        • 4.- Grado de contribución del puesto a los objetivos de la

empresa

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  • 5.- Sueldos que abona la competencia

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EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Debe ser un proceso DINÁMICO en donde se produzcan los CAMBIOS PLANEADOS partiendo de DIAGNÓSTICOS REALES de la situación, en

donde se planteen ESTRATEGIAS Y METODOLOGÍAS que busquen la

OPTIMIZACIÓN EN LA INTERACCIÓN producida entre las personas y los grupos de personas con el objetivo de PERFECCIONAR los SISTEMAS TÉCNICO ADMINISTRATIVOS para el incremento de la EFICACIA EMPRESARIAL.

Se trata de cambios planteados en la organización que se concentran en la calidad de las relaciones humanas.

Los valores del desarrollo organizacional son:

El desarrollo del potencial humano Apreciar las necesidades de los empleados Poner énfasis en la colaboración y no en la competencia Motivación laboral Creación de ambientes confiables

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Debe ser un proceso DINÁMICO en donde se produzcan los CAMBIOS PLANEADOS partiendo
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PROCESO EN LA GESTIÓN DE PERSONAL

OBJETIVO: Fomentar la solidaridad, la mirada crítica y el sentido de pertenencia a la empresa. ¿?

Para promover la competitividad de la empresa, en donde intervienen la

planificación y la participación de las personas para tratar de desarrollar las actitudes, los valores, las destrezas y los conocimientos que son

necesarios para lograr los objetivos empresariales.

Se considera a la persona de manera integral en donde puede adquirir conocimientos, fortalece su voluntad, disciplina el carácter y adquiere

habilidades y destrezas para lograr la eficacia y la excelencia en las

tareas que desarrolla.

Se trata de un componente importante para que la empresa logre alcanzar el éxito institucional mediante la capacitación del personal

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LLEGAR AL ÉXITO

1.Compromiso con la empresa

2.Las personas marcan la diferencia

3.Crear climas laborales positivos

4.Desarrollo de fuerzas de trabajo 5.Satisfacer las expectativas del usuario interno

¿Cómo?

Mediante el planeamiento, la estructuración, la educación y la

capacitación del personal, en donde se brinde conocimientos específicos

y se logre el compromiso de los colaboradores para el cumplimiento de

las metas organizacionales.

Desarrollar el potencial humano implicará el incremento de la cantidad y la calidad de los recursos humanos de la empresa, pero también debe tratar de alcanzar y defender la equidad, la generación de empleo, la protección del medio ambiente, aumentar la educación, la salud y el nivel de vida de las personas y algo fundamental.

LA IMPORTANCIA RECONOCIDA LA ESTABILIDAD

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  • 1. Planificación organización

sistemática

para

apoyar

la

misión

de

la

  • 2. Mayor capacidad para lograr las metas de la organización

  • 3. Definición clara de las responsabilidades de cada uno de los empleados y su vínculo con la misión de la organización

  • 4. Mayor

equidad

entre

responsabilidad

la

compensación

y

el

nivel

de

  • 5. Niveles definidos de supervisión y apoyo gerencial

  • 6. Mejor nivel de rendimiento y utilización eficiente de las habilidades y conocimientos de los empleados

  • 7. Ahorro

en

los

productividad

costos a través

de una mayor

eficiencia y

  • 8. Mayor habilidad para manejar el cambio

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El Diagnóstico de las necesidades de Capacitación (DNC), es la parte

medular del proceso de capacitación por el cual nos permite conocer las necesidades de aprendizaje existentes en una empresa.

Cuando hablamos sobre necesidades de capacitación, se refiere

específicamente a la ausencia o deficiencia en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que una persona posee, por tal razón se debe de analizar detalladamente cuales son nuestras necesidades para de ésta manera llevar a cabo las capacitaciones adecuadas y a los colaboradores que necesitan del mismo.

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DETECCION DE NECESIDADES DE CAPACITACION (DNC)

METODOS UTILIZADOS
METODOS UTILIZADOS
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MEDIOS UTILIZADOS (NDC)

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INDICADORES

Indicadores capacitación previsibles:

a

Priori:

Provocaran

futuras

necesidades

de

  • Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

  • Reducción del número de empleados.

  • Cambio de métodos y procesos de trabajo.

  • Sustituciones o movimiento de personal.

  • Faltas, licencias y vacacione del personal.

  • Modernización de maquinarias y equipos

  • Producción y comercialización de nuevos productos o servicios

PROBLEMAS DE PERSONAL

  • Relaciones deficientes entre el personal.

  • Número excesivo de quejas.

  • Poco o ningún interés por el trabajo.

  • Falta de cooperación

  • Errores en la ejecución de las ordenes

  • Dificultades en la obtención de buenos elementos

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Indicadores a Posteriori: Problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas:

PROBLEMAS DE PRODUCCIÓN

Calidad inadecuada de la producción

Baja productividad.

Averías frecuentes en equipos e instalaciones

Comunicaciones defectuosas

Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo

Gastos excesivos en el mantenimiento de máquinas y

equipos

Exceso de errores y desperdicios.

Elevado número de accidentes

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INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS Es el registro o catalogación pormenorizada de la información sobre el personal

de la empresa en cuanto a sus datos generales de identificación, instrucción,

capacitación, experiencia, trayectoria en la empresa, perfil aptitudinal y de

personalidad, así como desempeño laboral.

Constituye una base general manual o mecanizada, que concentra todos los datos e información sobre los colaboradores, a partir de la cual será posible determinar el potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los elementos más idóneos con los que se podrá disponer para la cobertura de vacantes.

Se organizará clasificando la información del personal por rubros.

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El proceso de inducción juega un rol preponderante para que este se

sienta informado respecto a sus nuevas labores y a la empresa a la que ahora pertenece. Unas cuantas horas de capacitación, inclusive algún gesto alentador, ayudará a que se convierta en un entusiasta de tiempo completo. El proceso, también denominado de acogida, incorporación o acomodamiento, permite al empleado sociabilizarse de mejor manera

con su nuevo entorno.

Se debe explicar temas tales como: Misión, visión, objetivos e historia de la organización, políticas de la empresa. Horarios laborales, días de descanso y pago; programas especiales, servicio de medicina preventiva, entre otros puntos.

Este proceso ayudará a producir en el empleado una sensación de

pertenencia y aceptación, lo que a su vez ayudará a crear entusiasmo y a elevar su nivel de interés por el trabajo Se debe tener en consideración que entre más rápido los trabajadores recién ingresados sean autosuficientes y productivos, la empresa podrá elaborar su estrategia de negocio con mayor facilidad. A medida que nuevos empleados ingresan en la empresa, se requiere que se integren a sus funciones mediante la socialización empresarial, que es una integración entre un sistema social y los nuevos miembros que ingresan en él, y constituye el conjunto de procesos mediante los cuales aprenden el sistema de valores, las normas y los patrones de comportamiento requeridos por la empresa en la que ingresan

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El grado en que el nuevo empleado debe aprender estos valores, normas y patrones de comportamiento depende del grado de socialización exigido por la empresa.

A menudo el proceso de socialización empresarial se conoce como programa de integración de nuevos empleados

Muchas veces la socialización empresarial requiere un proceso destructivo o de desaprendizaje de valores y patrones de

comportamiento propios de otras empresas en las que haya trabajado

anteriormente; otras, sólo incluye reafirmación de algunas normas.

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CAPACITACION Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

CAPACITACION Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS El sistema de CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS en

El sistema de CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS en la empresa nace del equilibrio necesario entre las competencias

(conocimientos y habilidades) actuales y futuras de las personas, y las

necesidades presentes (representadas por el cargo) y futuras de la organización en función de su entorno, su misión y su estrategia.

Si bien el sistema de capacitación o entrenamiento presente en la organización apoya a sus miembros para desempeñar su trabajo actual,

sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden

CAPACITACION Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS El sistema de CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS en

colaborar en el DESARROLLO DE ESA PERSONA para cumplir futuras responsabilidades.

Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Como resultado de esta situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Podríamos decir adicionalmente que la capacitación se relaciona con el

“HACER ACTUAL” del empleado en la organización, y el desarrollo con aspectos del “SER” que facilitan o permiten la expansión de sus dominios necesarios para sus desafíos futuros.

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CÓMO BENEFICIA LA CAPACITACIÓN A LAS ORGANIZACIONES

  • 1. Provoca mejores resultados económicos aumentando el valor de las empresas

  • 2. Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles

  • 3. Mejora el clima organizacional personas

y aumenta la satisfacción de las

  • 4. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización

  • 5. Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza

  • 6. Mejora la relación jefes-subordinados

  • 7. Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel

  • 8. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas

  • 9. Incrementa la productividad y la calidad del trabajo

    • 10. Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas

    • 11. Se promueve la comunicación a toda la organización

    • 12. Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto

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BENEFICIOS PARA LA PERSONA QUE IMPACTAN FAVORABLEMENTE EN LA ORGANIZACIÓN

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Ayuda

a

las personas en

problemas

la toma

de decisiones y solución de

Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones

Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas

Sube el nivel de satisfacción con el puesto

Permite el logro de metas individuales.

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

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COMPETENCIAS:
1.
Presentación Oral.
2.
Comunicación Oral.
3.
Comunicación Escrita.
4.
Análisis de problemas de la organización.
5.
Comprensión de los problemas de la organización.
6.
Análisis de los problemas de fuera de su organización.
7.
Comprensión de los problemas de fuera de su organización.
8.
Planificación y organización.
9.
Delegación.
10.
Control.
11.
Desarrollo de sus subordinados.
12.
Sensibilidad.
13.
Autoridad sobre individuos.
14.
Autoridad sobre grupos.
15.
Tenacidad.
16.
Negociación.
17.
Vocación para el análisis.
18.
Sentido común.
19.
Creatividad.
20.
Toma de riesgos.
21.
Decisión.
22.
Conocimientos Técnicos y profesionales.
23.
Energía.
24.
Apertura a otros intereses.
25.
Iniciativa.
26.
Tolerancia al estrés.
27.
Adaptabilidad.
28.
Independencia.
29.
Motivación.
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SUPRACOMPETENCIAS:

Energía e iniciativa. Deseos de Éxito. Sensatez Para los NEGOCIOS Sensibilidad Interpersonal. Comunicación Oral. ADAPTABILIDAD: Adaptación
Energía e iniciativa.
Deseos de Éxito.
Sensatez Para los NEGOCIOS
Sensibilidad Interpersonal.
Comunicación Oral.
ADAPTABILIDAD:
Adaptación al Medio.
ORIENTACION A RESULTADOS:
Planificación y Organización.
INTERPERSONALES:
Dirigir Colaboradores.
Persuación.
Análisis y Sentido Común.
Perspectiva Estratégica.
INTELECTUALES:
Decisión.
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COMPETENCIAS INDIVIDUALES:

Se identifican a través del análisis de los comportamientos

COMPETENCIAS DE LA EMPRESA:

Se utilizan métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la empresa. Esto permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo. La superviviencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos.

Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad

laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada. (OIT)

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La socialización laboral es “un proceso mediante el cual el individuo alcanza a apreciar los valores, las competencias, los comportamientos esperables, los conocimientos sociales que son esenciales para asumir un determinado rol laboral, y las actitudes precisas para participar como miembro en las actividades de una organización”.

A través de este proceso el empleado comprende y acepta los valores y las normas que se postulan en una organización. Tiene que haber una coincidencia de los valores de la compañía y del individuo.

La persona busca aceptación, intenta adoptar las pautas de conducta que rigen en la empresa y trata de tener actitudes favorables hacia las políticas y los niveles de relación entre los jefes y sus equipos de trabajo.

La incorporación de cualquier funcionario/a a la empresa o a nuevos

cargos, demanda un tiempo de adaptación necesario de aprendizaje de los

objetivos y funciones del cargo, niveles de exigencia de las tareas, normativas existentes, contexto socio-político institucional, integración al equipo de trabajo y adaptación a la cultura del establecimiento.

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BENEFICIOS AL IMPLEMENTAR UN PROCESO DE INDUCCIÓN:
BENEFICIOS AL IMPLEMENTAR UN PROCESO DE INDUCCIÓN:
1. Cuanta más información previa tengan los nuevos colaboradores en relación con la organización, tanto más
  • 1. Cuanta más información previa tengan los nuevos colaboradores en relación con la organización, tanto más fácil será el proceso de socialización.

  • 2. Cuanto más se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades que van a realizar en la organización, más fácil será su integración y mayores serán su compromiso y su rendimiento.

  • 3. Construir

un

organización.

sentimiento

de

pertenencia

y

permanencia

en

la

  • 4. Reforzar el contrato psicológico permitiendo que el empleado forme y tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados.

  • 5. Reducir la rotación.

  • 6. Ahorrar tiempo a los jefes y compañeros.

  • 7. Mejorar el compromiso del colaborador.

  • 8. Costos más bajos de reclutamiento y capacitación.

  • 9. Facilitar el aprendizaje.

10.Reducir el estrés y la ansiedad en los nuevos empleados.

11.Reducir los costos de la puesta en marcha.

UNIDAD I: CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL – Sesión N° 9 LUNES 06 DE MAYO DE 2013

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FASES DE UN PROGRAMA DE INDUCCIÓN Las fases del diseño del programa de inducción son:

objetivo,

contenidos

seguimiento.

referidos

a

la

organización,

evaluación

y

En el seguimiento garantizamos de recibir una retroalimentación por parte del nuevo empleado y se hacen las mejoras o ajustes pertinentes del programa.

Es importante también que el supervisor tenga una entrevista con el

nuevo empleado, verificando la comprensión de la inducción y aclarando

los puntos que quedaron poco claros.

Esta instancia facilita la descripción de tareas, los objetivos del puesto y del área, la relación con otros puestos, la presentación a compañeros o equipo de trabajo, y el sistema de evaluación de desempeño.

Por último, este proceso de orientación facilita la adaptación al equipo de trabajo, y el colaborador siente alegría de trabajar en la organización y ganas de continuar trabajando en la misma.

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La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal,

influenciada por sus características personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial.

El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente así como sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeño.

El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante cursos, talleres, que propicien una elevación de los conocimientos a la par que un cambio de actitudes, soportado sobre el perfeccionamiento de las habilidades) a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización.

El Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los

empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más

elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como la promoción "desde dentro" en una organización.

NECESIDADES GERENCIALES:

El talento gerencial con el que se

cuenta a través de la información pertinente que se tenga de las personas

que aspiran a tener un cargo gerencial. = evaluación de desempeño, habilidades, experiencia, etc

Se analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo indicando en qué deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor resultado.

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TECNICAS DE CAPACITACIÓN GERENCIAL:

ROTACIÓN DE PUESTOS: "Saber de todo un poco" sería el lema en este punto, donde se rota a un empleado por diferentes departamentos, para que gane en experiencia en todas las operaciones de una organización y pueda descubrir sus preferencias en contacto con disímiles actividades, así como sus fortalezas y

debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este

podría entender, de una mejor forma, las necesidades de los demás. MÉTODO DE ASESORÍA Y REEMPLAZO: Explica que la persona que va a ocupar un cargo gerencial trabaje y se capacite bajo la asesoría directa de la persona que va a reemplazar y este es el responsable del entrenamiento y evolución del proceso de enseñanza. Es imprescindible la comunicación entre los dos actores

en este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo que se demostraría en

el ejercicio posterior de la actividad por parte del reemplazante.

PANELES DE GERENTES EN ENTRENAMIENTO: Se busca en este punto, proporcionar capacitación e información a gerentes de nivel medio acerca de los procedimientos generales de una compañía y motivarlos a que propongan soluciones ante problemas o situaciones difíciles que se estén presentando. El objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de

incertidumbre a nivel organizacional.

APRENDIZAJE ACCIÓN: también tiene que ver con la capacitación a gerentes de nivel medio donde estos trabajan en la solución de problemas en departamentos que no le son propios y analizan y discuten propuestas para luego determinar resultados y logros alcanzados.

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W. French y C. Bell (1966) Los seis nuevos intereses en el desarrollo organizacional empresarial están en:

  • 1. La transformación de la organización,

  • 2. La cultura,

  • 3. El aprendizaje,

  • 4. Los equipos,

  • 5. La calidad y

  • 6. Las visiones compartidas.

Esta perspectiva involucra necesariamente la formación como parte de la

estrategia y pone de manifiesto la necesidad de entrar de lleno en la

formación de actitudes de cambio e innovación. En la actualidad comienza a alcanzar cada vez más relevancia la denominada DIRECCIÓN POR VALORES (DPV) como el modo global para rediseñar continuamente la cultura de la empresa de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.

W. French y C. Bell (1966) Los seis nuevos intereses en el desarrollo organizacional empresarial están

Es una herramienta conceptual idónea para relacionar e integrar la dirección con la gestión de recursos humanos, es procurar por parte de los directivos el alto rendimiento de sus colaboradores para lo cual deberá manejar los valores (M. González, 2000) y complementa, por tanto, la dirección estratégica y por objetivos. De ahí la relevancia de la educación en valores para este tipo de dirección.

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Son los gerentes quienes reciben de la cúspide de la empresa tanto

recursos humanos como materiales debiendo ellos conseguir incrementar la performance y eficiencia organizacional.

Sin la pieza clave representada por los gerentes, esto no sería posible dentro de las empresas, y alerta a la dirección máxima de la organización

como así también a los accionistas señalándoles que, en relación con la necesidad de encontrar el perfil apropiado “del gerente” éstos se están tornando cada vez más escasos, los más costosos y también los elementos más perecederos dentro de las empresas.

Drucker tiene muy en cuenta que una de las dificultades mayores que confronta toda empresa tiene que ver con “la medición”. Solamente cuando algo es medido existe una evidencia y aparece como algo “real”.

Cuando uno lee la temperatura de su hijo en el termómetro tiene una idea bastante precisa de cómo está. Sin embargo las mediciones en la sociedad, en la organización y a nivel individual están “crudas” por decir lo menos. Las notas y calificaciones en los mejores centros educativos

no guardan una relación con el éxito de las personas en la vida.

“Todo lo que no se mide no se controla”.

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Una de las preguntas que se formula Peter Drucker en relación con el gerente tienen que ver con ¿ Cuál es realmente el rol del gerente dentro de la organización? ¿ Qué es lo que el gerente realmente tiene que hacer en su jornada de trabajo? Aquí Peter Drucker señala que el trabajo del gerente incluye dos dimensiones principales:

La primera de ellas tiene que ver con aspecto económico, y para hacerlo propone distinguir entre el gerente y el administrador.

El gerente conforma el equipo de las organizaciones dedicadas a negocios, es decir, básicamente las empresas privadas, mientras que por el contrario el administrador está más bien relacionado con empresas que

pueden estar subsidiadas y / o que no son autosuficientes (ONG´s,

Fundaciones, Instituciones educativas, etc.), donde la tarea del administrador no está tan directamente relacionada con los resultados

económicos que debe alcanzar el gerente; el administrador puede rendir cuentas perfectamente y mostrar un saldo cero de un dinero que le ha sido asignado sin necesidad de generar más dinero del dinero que el haya

recibido.

En ésta dimensión económica el gerente debe siempre asignar prioridad a la performance económica y financiera por sobre todas las cosas, lo que lo distingue del “administrador”.

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El segundo aspecto a tener en cuenta es la variable tiempo, que se encuentra presente en todo momento desde la toma de decisiones hasta la implementación y el control. Y en la toma de decisiones debe saber actuar discrecionalmente teniendo en cuenta la implicancia de las decisiones tanto en el corto como en el mediano y en el largo plazo.

Esto sugiere que los gerentes son evaluados en relación con su performance económica y financiera tanto en el corto como mediano y largo plazo, lo cual no necesariamente significa maximización de utilidades.

Mas bien la utilidad tiene que ser suficiente como para cubrir los distintos riesgos inherentes al negocio (y las necesidades / proyectos de las épocas menos propicias) como así también para evitar una pérdida.

Estos dos aspectos la dimensión económica y la dimensión tiempo deben ser manejados con maestría por los gerentes quienes deben tener la discreción y la autoridad acorde con la situación que confronta, lo que los hace responsables y respondables de ésta misión mini organizacional.

Para cumplir con esta misión mini-organizacional que es consecuencia de la departamentalización en la empresa, Peter Drucker desarrolla un modelo que denomina “Dirección por objetivos”.

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La necesidad, importancia y beneficios de la dirección por objetivos es manifiesta para Drucker, y los justifica en los siguientes puntos:

  • 1. La dirección por objetivos tiene un efecto sumamente importante sobre el mismo gerente ya que se “elimina” el costo de entrenamiento y, particularmente, trabajar sobre las tres “p” del entrenamiento o de toda otra capacitación: practice, practice y practice. No son muchas las herramientas, técnicas y metodologías incluidas en programas de entrenamiento que permitan satisfacer este requerimiento en forma tan eficaz.

  • 2. La organización tiene una metodología sencilla, ya que teniendo objetivos y necesidades a satisfacer, la dirección por objetivos (MBO) actúa como una brújula en acción.

  • 3. Los procesos de diferenciación que están presentes en todo cuerpo organizado exigen alguna forma de departamentalización y a su vez los departamentos y sectores tienen sub-metas y sub- necesidades que deben satisfacer para su propia exitosa marcha. Los objetivos “son necesarios en cada área donde su performance y sus resultados influyen e impactan directa y en forma vital la supervivencia y prosperidad del negocio”.

  • 4. La necesidad de coordinación resultante de la descentralización y departamentalización hace necesaria la tarea de “trabajar en equipo” debatiendo formas de integrarse entre ellos obligando a los gerentes a conocer, identificar y poner en práctica mecanismos de integración donde los individuos y departamentos en particular deben tener en

cuenta principalmente los intereses de la empresa.

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5.

por objetivos

dirección

La

una efectiva best

es

practicepara

controlar

predecir,

explicar

y

lo

sucede

que

dentro

del

funcionamiento organizacional. Es mejor pensar en términos de MBO que en las simples palabras de “maximizar utilidades”.

QUE PRODUCE ÉSTOS BENEFICIOS:

  • a. Permite explicar todo el fenómeno empresarial en una serie de principios muy simples;

  • b. Permite poner a prueba dichos principios simples;

  • c. Permite predecir comportamientos;

  • d. Las decisiones tomadas y sus consiguientes consecuencias pueden ser observadas durante el transcurso mismo del proceso lo que permite tomar acciones correctivas antes de culminar todo el ciclo;

  • e. Permite sentar una base sobre como compensar a los distintos gerentes, teniendo en cuenta las expectativas de “producción” contra los resultados alcanzados en términos de objetivos alcanzados por los distintos gerentes;

  • f. Permite mejorar las acciones futuras de los gerentes como resultado de un análisis de las experiencias concretas pasadas.

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I. posicionamiento en el mercado II. innovación III. productividad IV. recursos físicos y financieros V. rentabilidad

VI. performance y desarrollo gerencial

VII. performance y actitud del personal VIII. responsabilidad pública

Peter Drucker ha identificado las áreas principales donde necesariamente las organizaciones deben establecer objetivos de performance bajo la metodología de MBO. Ellas son:

El gerenciamiento no es tarea de una sola persona, ni siquiera la del

director máximo; es un trabajo grupal, y ésta es una de las funciones que

debe acometer el gerente: la de tener el mejor equipo de trabajo bajo su mando

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Muchas organizaciones no llegan a ser eficientes puesto que “tienen un número importante de gerentes que dedican mucho de su tiempo mirando

hacia arriba esperando directivas que nunca llegan

directivas éstas que

... deben convertir en instrucciones que a su vez deben ser cumplidas por

sus subordinados

que muchas veces tienen variadas razones e

... intereses en NO cumplirlas.

Peter Drucker sugiere que en la forma moderna en que se desarrollan los negocios a través de las empresas existen diversas “fuerzas de oposición” que alteran negativamente la dirección que debe tomar la organización, siendo ellas:

  • 1. El trabajo especializado que realiza el gerente;

  • 2. La existencia de una jerarquía;

  • 3. Las diferentes visiones y por consiguiente como encaran sus respectivas misiones que tienen cada uno de los gerentes. En el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado “Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional” se destaca que uno de los problemas vitales en toda organización se debe a que el modelo organizacional que tienen en su cabeza muchos profesionales y

gerentes no siempre coincide con el “modelo real” que está en vigencia.

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La empresa tenía que estar orientada a reducir los riesgos, a aumentar la previsibilidad, que fue en cierta forma lo que Taylor hizo con la administración científica y Henry Fayol con los principios de administración. Peter Drucker sugiere realizarlo a través de la dirección por objetivos como una metodología donde los errores (gerenciales) se reducen al máximo y si realmente existieran pudieran identificarse para poder corregirlos y modificarlos hacia la dirección correcta. Drucker se orienta a conseguir algo que “aparece” como que resulta muy fácil: quiere alcanzar resultados extraordinarios a través de personas que no necesariamente tienen que ser extraordinarias.

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EVALUACION DE DESEMPEÑO

EVALUACION DE DESEMPEÑO CON SUPERVISORES Y OBSERVACION REUNIONES INTERDEPARTAMENTALES

CUESTIONARIO

EVALUACION DE DESEMPEÑO CON SUPERVISORES Y OBSERVACION REUNIONES INTERDEPARTAMENTALES

CON

SUPERVISORES

Y

OBSERVACION

EVALUACION DE DESEMPEÑO CON SUPERVISORES Y OBSERVACION REUNIONES INTERDEPARTAMENTALES
EVALUACION DE DESEMPEÑO CON SUPERVISORES Y OBSERVACION REUNIONES INTERDEPARTAMENTALES

REUNIONES

INTERDEPARTAMENTALES

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SOLICITUD DE SUPERVISORES Y GERENTES

ENTREVISTA

GERENTES

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EXAMEN DE EMPLEADOS

ENTREVISTA DE SALIDA MODIFICACION DE TRABAJO

ENTREVISTA DE SALIDA

ENTREVISTA DE SALIDA MODIFICACION DE TRABAJO

MODIFICACION DE TRABAJO

ENTREVISTA DE SALIDA MODIFICACION DE TRABAJO

ANALISIS DE CARGO

ENTREVISTA DE SALIDA MODIFICACION DE TRABAJO
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LA ACCIÓN DE CONDUCIR La administración de RRHH tiene como una de sus tareas proporcionar la capacitación humana, requerida por las necesidades de los puestos de la

organización.

La capacitación auxilia en el desempeño del trabajo actual, y sus beneficios pueden prolongarse a toda la vida laboral así mismo auxilia en el desarrollo de la persona para cumplir futuras responsabilidades. 1 .- CONCEPTO DE CAPACITACIÓN La capacitación es una técnica de formación la cual se manifiesta en un Conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar el rendimiento de la

persona nen el presente o futuro en donde este puede desarrollar sus

conocimientos, habilidades y actitudes de manera más eficaz. El programa de capacitación implica brindar conocimientos, que luego

permitan al Trabajador desarrollar su labor y ser capaz de resolver los problemas que se le presenten Durante su desempeño. Esto eleva su nivel de vida: aspirando a un mejor salario.

Eleva su productividad: Esto beneficia a ambos, a la Empresa y al

empleado.

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2.- CAPACITACIÓN DEL SUPERVISOR

Es un beneficio a corto plazo que responde a las necesidades de la empresa para desarrollar sus recursos y mejorar la calidad en el ámbito

laboral en general.

Ayuda a fijar objetivos de capacitación de una empresa. Algunas preguntas que debemos hacernos antes de capacitar:

¿a qué se dedica nuestra empresa? ¿qué clase de empresa somos?,

Con estas dos preguntas se puede iniciar un programa de capacitación

para fortalecer la base de la empresa.

3.- IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN DEL SUPERVISOR

El Supervisor es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas de contar con un personal calificado y productivo, la capacitación procura actualizar sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan su eficiencia.

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BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN DEL SUPERVISOR A LA EMPRESA

  • 1. Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.

  • 2. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

  • 3. Crea mejor imagen.

  • 4. Mejora la relación jefes-subordinados.

  • 5. Se promueve la comunicación a toda la organización.

  • 6. Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos

  • 7. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

  • 8. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.

  • 9. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN EN EL SUPERVISOR

  • 1. Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.

  • 2. Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

  • 3. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

  • 4. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

  • 5. Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

  • 6. Permite el logro de metas individuales.

  • 7. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

  • 8. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

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EVALUACIÓN DE LA NECESIDAD DE CAPACITACIÓN DEL SUPERVISOR

La capacitación es necesaria sólo cuando un supervisor carece del

conocimiento que se requiere para que realice su trabajo actual o uno

nuevo como consecuencia de un ascenso o Transferencia. El administrador notará estas deficiencias durante el transcurso de su rutina de supervisión o durante la evaluación del desempeño, si se tiene un proceso regular de Evaluación.

Como siempre, debe tenerse en cuenta el hecho que la capacitación

puede no resolver el problema. Por ejemplo, un empleado puede recibir capacitación pero el desempeño del programa puede no mejorar, porque el problema real es la falta de recursos, o porque hay una estructura organizativa muy rígida que evita una buena comunicación entre Departamentos o por una supervisión inadecuada.

También hay que considerar que el problema puede ser que el trabajador no tenga aptitudes para el empleo, y es mejor dárselo a otro empleado que gastar recursos en su capacitación.

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OBJETIVO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA

SUPERVISORES El objetivo es asegurar la excelente calidad de los productos y servicios

y la satisfacción de los clientes a través de:

  • Enseñar a los supervisores y empleados a trabajar en armonía

  • Crear una actitud positiva en el lugar de trabajo.

  • Desarrollar un mejor trabajo en equipo a través de la sinergia y cooperación.

  • Reducir los conflictos que causan problemas, ineficiencia, estrés y perdida de dinero.

  • Mejorar la relación entre el personal de administración y los

empleados. Con este tipo de capacitaciones los supervisores pueden comunicarse mas efectivamente con respeto y motivación en lugar de hacerlo con intimidación y abuso de autoridad.

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Para Martha Alles el desarrollo de competencias fuera del trabajo y

dentro

de

las

actividades

de

formación

se

realiza

a

través

del

codesarrollo

Desarrollo de Competencias son las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfección.

Codesarrollo son las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que asiste a una actividad de formación guiado por su instructor para el

desarrollo de sus competencias.

Para que la capacitación sea efectiva deben desarrollar las competencias, Las actividades, aun bajo la estructura de un seminario, curso o taller, deben permitir poner en juego la competencia, ofreciendo además, un espacio de reflexión sobre lo actuado.

UNIDAD I: CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL – Sesión N° 9 LUNES 06 DE MAYO DE 2013
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COMPETENCIA SE DEBEN DAR LAS SIGUIENTES CONDICIONES:

  • 1. Reconocimiento de la necesidad de desarrollo.

  • 2. Tomar conocimiento sobre el tema; puede ser a través de un curso o de una lectura específica sobre la competencia.
    3.

Poner en juego la competencia a desarrollar

  • 4. Observar y reflexionar al respecto

Frente a cualquier proceso de capacitación el objetivo buscado

es el cambio de comportamiento

PASOS

SUGERIDOS

PARA

UNA

ACTIVIDAD

DE

CODESARROLLO:

  • 1. Diseño de actividades a medida de la organización, eficaces para el desarrollo de competencias.

  • 2. Presentar el tema. (explicar la o las competencias que se desean desarrollar).
    3. Proponer a los participantes actividades que impliquen la puesta en juego de la competencia y que permitan reflexionar sobre la misma.

  • 4. Conducir al participante a la reflexión y a su propia autoevaluación,

  • 5. Conducir al participante a la acción.
    6. Proponer un seguimiento.

PARA

QUE

SE

VERIFIQUE

EL

DESARROLLO

DE

UNA

UNIDAD I: CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL – Sesión N° 8 LUNES 29 DE ABRIL DE 2013

UNIDAD I: CAPACITACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Sesión N° 8 LUNES 29 DE ABRIL DE 2013

Hasta la próxima clase