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Introduccin

Para que la organizacin sea competitiva en estos tiempos de internacionalizacin. general es necesario plantearse polticas orientadas en diferentes dimensiones para lograr que sus productos y Io servicios resulten atractivos y necesarios para los clientes. Una de las polticas que debe tenerse en cuenta es la de contar con un factor humano creativo y comprometido con la empresa donde presta sus servicios. Existen muchas variables manipulables en administracin de personal pero con una combinacin ptima de ellas pueden obtenerse resultados favorables en procura de alcanzar esa visin planteada por la organizacin. Entre las variables que tienen que ver con el factor humano est! la remuneracin pero no una remuneracin cualquiera o asignada en forma de costumbre o empricamente sino una remuneracin que t"cnicamente tenga en cuenta el cargo como ob#eto y la persona que e#erce sus funciones con diferentes grados de creatividad y compromiso.

3.1 Metodologa para la elaboracin de la estructura.


$a creatividad y el compromiso deben ser valores de toda organizacin y deben practicadas los miembros de "sta pero hay necesidad de motivar al factor humano a este respecto para que los convierta realmente en valores. $uego debe procurarse que esta creatividad y este compromiso no se vean afectados por estrechez econmica de personas altamente eficientes y especializadas teni"ndose que buscar o aceptar un nuevo cargo por descuido o por no existir una asignacin t"cnicamente dise%ada.

El salario tcnicamente asignado cumple con tres principios:


Ser atractivo es decir atrae el factor humano que necesita la

organizacin.

Ser retenedor retiene al personal creativo y comprometido es

decir "ste no tiene necesidad de estar completando por otros lados su salario para poder vivir sin preocupaciones. presencia del salario #usto no motiva podra asegurar que al compararse el empleado con la competencia siente gran satisfaccin si su salario es igualo superior en condiciones equivalentes.

Ser motivador porque aunque &c'regor dice que la

Tcnicas y metodologa de asignacin salarial.


(!sicamente las t"cnicas de asignacin salarial se pueden clasificar en tres)
1. Asignacin con base en el valor relativo de los cargos 2. Asignacin combinada 3. Asignacin por mritos

Asignacin con base en el valor relativo de los cargos


*e utilizan dos tipos de t"cnicas)

Tcnicas cualitativas

Sistemas de jerarquizacin Sistemas de clasificacin

Sistemas de asignacin de puntos

Tcnicas cuantitativas

Sistemas de matrices y perfiles de Hay Sistemas de alineamiento

Sistema de jerar ui!acin


*e puede definir como la ordenacin que se hace de los cargos de una organizacin tomando como criterio de posicin el traba#o como un todo es decir sus funciones y requisitos del cargo confrontando a todos contra todos.

Sistema de clasi"icacin
&uchos especialistas lo llaman el *istema de +ategoras Predeterminadas o *istema de 'radacin Previa. Este sistema parte del establecimiento de categoras y clases dentro de cada categora. , las clases se les establece una importancia relativa y se definen teniendo en cuenta las funciones y requisitos del cargo. Una vez definidas las categoras se hace la #erarquizacin en cada una aplicando el sistema de #erarquizacin.

El -epartamento ,dministrativo del *ervicio +ivil .-,*+/ elabora las escalas salariales teniendo en cuenta siete categoras)
+0) 1ivel directivo) 2ormular polticas y adoptar planes y programas. +3) 1ivel asesor) ,sesor en los aspectos especializados. +4) 1ivel e#ecutivo) Encargado de dirigir coordinar y controlar las

unidades de los organismos de la rama e#ecutiva del poder p5blico encargado de e#ecutar y desarrollar polticas planes y programas. +6)1ivel profesional) ,plica conocimientos de cualquier carrera profesional reconocida por la ley. +7)1ivel t"cnico) 8esponsable de procedimientos y9o m"todos necesarios en las ciencias y artes. +:) 1ivel administrativo) 8esponde por grupos de traba#o cuyas funciones son de orden administrativas y complementarias de las tareas de niveles superiores. +;) 1ivel operativo) 8esponsable de funciones rutinarias manuales o de simple e#ecucin.

Sistema de asignacin de puntos


Este sistema que es el m!s utilizado tiene en cuenta en su dise%o los pasos siguientes)
,n!lisis ocupacional consistente en el traba#o de campo o recopilacin de datos de

fuentes primarias. $a elaboracin de un manual de funciones y requisitos que se deba cumplir en la e#ecucin del cargo. $os pasos que siguen al sistema de asignacin de puntos son) seleccin de factores definicin divisin y definicin de grados y diseo de tabla maestra.
, partir de la tabla maestra se efect5a una prueba estadstica para verificar si lo que

se ha hecho hasta estos momentos es correcto. El paso que permite esta comprobacin se llama <,n!lisis y correccin del manual de valorizacin=. -e los resultados de este an!lisis se obtienen los factores definitivos que van a utilizarse en la estimacin del valor relativo de los cargos.

#os par$metros estadsticos utili!ados tienen ue %er con:

Coeficiente de correlacin entre factor y factor. Poder discriminativo. Diferencia entre las medias. Distri ucin de frecuencia. Coeficiente de correlacin entre factores y salarios.

El comit" debe ponderar los factores para obtener el peso estimado de los factores seleccionados para que al combinarlos con la ponderacin ptima genere la combinacin ponderada .P+/ que se aplicar! en el estudio para obtener los puntos de los grados en los diferentes factores. $a obtencin de los puntos puede hacerse en forma de progresin aritm"tica progresin geom"trica o irregularmente con base en el tipo de cargos a valorar y sugerencias del comit" de valoracin. Una vez se tenga la tabla de puntuacin se halla el valor relativo de los cargos haciendo el cruce entre la tabla maestra y la tabla de puntuacin de grados. El paso anterior da la importancia relativa expresado en puntos para cada uno de los cargos.

Sistema de matrices y per"iles de &ay


Este sistema es una combinacin de la t"cnica de asignacin de puntos y la t"cnica de comparacin de factores. Est! dise%ado ba#o la estructura de tres factores fundamentales con sus respectivas dimensiones)

1. Habilidad (Know How) o competencia


>iene que ver con los conocimientos adquiridos de cualquier modo ya sea formalmente o a trav"s de la experiencia. >iene tres dimensiones) ?abilidad t"cnica habilidad gerencial y la habilidad en las relaciones humanas. +ada dimensin tiene grados de intensidad) la habilidad t"cnica tiene ocho .@/ grados la habilidad gerencial tiene cuatro .6/ y la habilidad en las relaciones humanas tres .4/.

2. Solucin conceptual de problemas (Problem solving).


Este factor mide la intensidad del proceso mental con que se emplea la habilidad primer factor para analizar evaluar crear razonar y formular conclusiones. <*e piensa con lo que se sabe=

3.

esponsabilidad por resultados (Accountabilit!).

Este factor tiene que ver con los resultados finales de la organizacin. Est! compuesto por tres dimensiones) $ibertad para actuar la magnitud y el impacto del cargo en los resultados finales. $a libertad para actuar a su vez est! dividido en siete .;/ gradosA magnitud en cuatro .6/ y el impacto en tres .4/.

Sistema de alineamiento
(a#o este procedimiento se ordenan los puestos de una

empresa con el promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comit" de valuacin y con respecto de los puestos b!sicos.

Ejemplo:
Valoracin de la dificultad de los puestos Puesto 0 ,uxiliar contable *ecretaria Digilante Dendedor 3 4 6 0 3 4 0 6 3 1B de &iembro 4 3 4 6 0 6 0 3 6 4 7 3 4 6 0 0C 03 3C @ 3 3.6 6 0.: >otal Promedio

Orden de dificultad y salario Puesto Dendedor ,uxiliar contable *ecretaria Digilante Erden de promedio 0 3 4 6 Promedio 0.: 3 3.6 6 *alario diario F07C F00C F037 F;7

3.' Elaboracin de la estructura de sueldos y salarios.


$a estructura de sueldos y salarios es aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y t"cnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el traba#ador sea adecuada a la importancia de)
*u puesto *u eficiencia personal $as necesidades del empleado $as posibilidades de la empresa

+ada empresa mane#a el pago de sus traba#adores en forma distinta algunos e#emplo son)
Pago en efectivo Pago con cheque .el m!s usual/ Pago con transferencia electrnica directamente a

las cuentas bancarias de cada traba#ador

+ada vez que la empresa hace un pago al traba#ador se debe de quedar con un comprobante de que realiz el pago. El comprobante puede ser)
8ecibo firmado .el m!s usual/ +heque firmado $ista de raya firmada

+ada empresa mane#a el perodo de pago en forma distinta. ,lgunos e#emplos son)
+ada semana .el m!s usual/ +ada dos semanas +ada quincena .dia 07 y dia ultimo de mes/ +ada mes

El pago de un traba#ador esta formado por diferentes conceptos y que se dividen en)
Percepciones .Ingresos que recibe el traba#ador/ -educciones .-escuentos que se le hacen al

traba#ador/

,lgunos e#emplos de percepciones son)


Prestaciones de $ey *alario o *ueldo *"ptimo da ?oras extras ,guinaldo Dacaciones Prima vacacional Prima dominical

Prestaciones que la empresa puede dar


Premio por puntualidad Permio por asistencia 2ondo de ahorro

-educciones
I*P> 8etencin de I&** -escuento de Infonavit -escuento de 2onaco

!s importante contar con una estructura de sueldos y salarios" para la cual se de e se seguir los siguientes pasos.
1. Definir tcnicamente las obligaciones y responsabilidades del (anlisis de puestos). puesto

2. Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuaci n de puestos). !. Determinar tcnicamente la estructura de sueldos y salarios" #e $ace con una grfica de salarios con sus correspondientes l%neas de salarios. &a que encuentren dentro de un rea geogrfica. '. #e puede reali(ar una encuesta de sueldos y salarios. ). #e deben clasificar los sueldos y salarios.

#as polticas sobre administracin de sueldos y salarios consisten en lo que a continuacin se menciona#

Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados" las pol$ticas son normas de actuacin para todos los tra ajadores con respecto a su sueldo. !s necesario que los tra ajadores sepan de que se tratan estas pol$ticas. %as pol$ticas de en de administrarse en todas las &reas de la organizacin. Si las pol$ticas est&n ien esta lecidas" se va a lograr que en la organizacin 'aya menos inconformidad de los empleados.

Para esta lecer las pol$ticas de sueldos en una organizacin" se tiene que tomar en cuenta lo siguiente#

a/ (er el nivel de sueldos y salarios que tienen en relacin al mercado. ) (er en cuanto var$an los sueldos de acuerdo con las tarifas esta lecidas a la 'ora de negociar con el empleado. c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados. d) Determinar que tanto influyen los mritos y la antig*edad en el aumento de sueldos.

(lgunos de los tipos de polticas para manejar problemas de clasi"icacin son los siguientes

+. 2.

%a naturaleza confidencial de la informacin de pago. Polticas que estn por debajo del rango mnimo: !n estas lo que se intenta es aumentar 'asta el m$nimo de rango para que as$ no se pierda la esta ilidad y que de esta forma la organizacin tenga un m$nimo" medio y m&,imo" ya que la empresa de e de tratar de no tener ning-n rango de ajo del m$nimo para que no 'aya ning-n desajuste en la escala de salarios. Polticas que estn por arriba del mximo: %a empresa utiliza promociones o responsa ilidades para que el puesto valga m&s puntos y as$ estar de acuerdo con el salario" o tam in puede congelar el salario. Poltica dentro de los lmites: !s lo que de e de tratar de conservar la organizacin" para que de esta forma no 'aya un desajuste en la escala de sueldos y salarios.

3.

4.

. continuacin mencionaremos algunas pol$ticas administrativas especiales#

1. 2. 3. .

Sueldos de entrenamiento: se establece para traba#adores que no tienen experiencia que son de nuevo. Sueldos a prueba: El traba#ador debe de pasar un perodo de prueba .4 meses generalmente/ para que se les asigne el puesto. Sueldos de contratacin para empleados con experiencia: ,qu el sueldos es mayor debido a que el empleado tiene m!s experiencia. Sueldos para empleados ancianos: ,qu se puede hacer una reduccin en la carga de traba#o o en el horario de traba#o esto es como una recompensa a la antigGedad que tiene en la organizacin.

!.

Sueldos para limitados f"sicamente: Pueden recibir un sueldo menor al mnimo cuando su limitacin fsica impide que realice adecuadamente su traba#o. Sueldo por mritos especiales: En la organizacin se presentan algunos casos de que el empleado llegue al m!ximo y por lo tanto permanecer! congelado. En los niveles superiores hay menos vacantes por lo que las promociones son m!s difciles. Sueldos excesivos debido a la escase% de empleados en el mercado laboral: El suministro de traba#adores no siempre est! disponible por lo que las compa%as compiten por conservar a sus traba#adores por lo que el sueldo puede llegar a ser muy alto. Excepciones a la estructura de sueldos: El puesto se debe de adaptar a los sueldos y no los sueldos al puesto.

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+onsiste en recabar la informacin respecto a los salarios y mane#!ndola estadsticamente obtener una lnea de tendencia seme#ante a la formulada con nuestros datos particulares y por una simple comparacin directa de las gr!ficas as obtenidas proceder a realizar los a#ustes en nuestras escalas definitivas.

Esta tecnica representa tambien un procedimiento y resultados confiables para llegar a asignar salarios razonables sobre todo que se muevan dentro del mismo ambiente de salarios de las empresas de la comunidad. Una vez que la empresa ha ordenado sus puestos #erarquicamente siguiendo los lineamientos acostumbrados o que hayan hecho las modificaciones correspondientes seg5n las instrucciones de la direccion se encuentra la siguiente situacion)

Sigue pagando sus salarios seg-n se acostum ra"o ien" se investiga cuanto estan pagando las otras empresas competidoras que forman su mercado Si sigue los mismos salarios ajo las mismas politicas" esta corriendo el riesgo de generar un indice de rotacion en su personal astante elevado" puesto que una de las principales causas de rotacion e,terna del personal es la inconformidad con los salarios ajos perci idos.

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