JUSTO A TIEMPO (Just in Time JIT)

Prctica Logstica de Clase Mundial

DEL PUSH AL PULL

PUSH:

Sistema de empuje de inventarios. Produccin desde el proveedor. PULL: Sistema Halar. Programacin en reversa, es decir desde el objetivo: EL CLIENTE

ESQUEMA PUSH (EMPUJE)

Productores

Intercambio meramente transaccional Cliente o Consumidor Final

Produccin sin tener en cuenta las necesidades del cliente

ESQUEMA PULL (HALAR)

CRM, Productos y Servicios
Satisfaccin de Necesidades

Productores
Intercambio ms Relacional

Cliente o Consumidor Final

JIT y Demanda-Pull
Orden (Kanban) & Pull

Orden (Kanban) & Pull

Proveedor Proveedor Proveedor Proveedor Empresa Empresa Empresa

Orden (Kanban) & Pull

Proceso 1
Proceso 2 Proceso Final Cliente

Empresa

Programacin en reversa o desde el objetivo (cliente)

JIT = ECR(Efficient Consumer Response)

El

JIT y ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor) son dos conceptos que no son aislados. Tienen que ir de la mano para que la gestin en la cadena de suministro tenga xito.

QUE IMPLICA JIT=ECR PARA LAS EMPRESAS ?

ANTES
Adversarios Poder relativo Integracin vertical Negociacin de precios Compaas aisladas Focalizacin interna

HOY CON JIT=ECR

Socios de negocios Gana, Gana, Gana Integracin virtual Planeamiento a largo plazo Cadena integrada Focalizacin en el consumidor

PARA LA LOGSTICA EN LA CADENA DE SUMINISTRO ECR = JIT

J.I.T

E.C.R.
de

Produccin pequeos lotes.

Minimiza la variabilidad de la demanda.

Produccin lotes. mixta de

Proveedores especializados.
Inventario mnimo.

Ordenes pequeas frecuentes. Comunicacin de la demanda POS (Point of Sales). Despachos consolidados de cargas mixtas. Pocos pero grandes proveedores. Elimina pasos en el proceso de compras.

CLASES DE JUSTO A TIEMPO

En trminos generales se podran clasificar dos tipos de JIT:
i.
ii.

JIT interno JIT externo

JIT INTERNO
Es

el que se utiliza al interior de la empresa (operaciones bajo techo)

Se

requiere de informacin y sincronizacin entre las etapas del proceso productivo .

JIT INTERNO
Cada

etapa slo producir la cantidad exacta que necesite la siguiente etapa, en el tiempo requerido y con las especificaciones precisas.
La

transferencia de la informacin en el JIT interno, se hace a travs del llamado sistema Kanban o de arrastre.

QU ES KANBAN?
Es un sistema de produccin que fue desarrollado por la compaa Toyota en 1950 para administrar el flujo en la lnea de materiales. Kanban es una palabra Japonesa que significa etiqueta de instrucciones (Kan=etiqueta, Ban=instrucciones).

QU ES KANBAN?
El kanban es una etiqueta que se coloca a cada caja o contenedor de partes; esta caja o contenedor se enva a la etapa previa y all se siguen estrictamente las instrucciones que trae el kanban.

Minimizacin del Desperdicio: Sistema de Control Kanban

Retiros Kanban

Maquinado

Caja Parte A

Caja Parte A

Ensamble
Final

Produccin Kanban

Flujo de Material Flujo de Kanban

Produccin Kanban
El kanban en trminos generales es una etiqueta que sirve como orden de trabajo para: Saber qu se va a producir. Cunto se va producir. Cmo se va a producir. Cmo se va a transportar. Entre otra informacin.

QU FUNCIONES CUMPLE EL KANBAN?

Principalmente la utilizacin del kanban permite el mejoramiento de dos aspectos:
a) b) La Produccin Los Procesos

Control de Produccin
Es decir, producir lo justo, con los materiales justos (con el mnimo de desperdicios), con el trabajo y mano de obra justos, y en el tiempo justo. De ah que kanban y JIT van siempre de la mano.

Control de Procesos
Al controlar la produccin se podrn optimizar todos los procesos de la empresa Reduccin del papeleo y de los trmites Reduccin de los niveles de inventarios Optimizacin de la distribucin de la planta Priorizacin en las rdenes de produccin Entre otras

Control de Procesos: Distribucin Tpica de Plantas y Procesos

Proveedores
Materia Recepcin Prima y/o Producto Inspeccin, Accesorios e Terminado Empaque Produccin y Inspeccin y y Bodegage Bodegage Despacho

rea Administrativa
Compras

Control Produccin

Bodegage y Control de Inventarios

Despachos

Flujo Fsico de Materiales Flujo de Informacin

Clientes

Control de Procesos: Distribucin Simplificada de Plantas y Procesos

Proveedores
Recepcin e Inspeccin

Materia Prima y/o Producto Accesorios Terminado Produccin y y Bodegage Bodegage

Inspeccin, Empaque y Despacho

rea Administrativa
Compras

Control Produccin

Bodegage y Control de Inventarios

Despachos

Flujo Fsico de Materiales Flujo de Informacin

Clientes

Control de Procesos: Distribucin Tpica de Plantas y Procesos

Raw materials

Work in process

Finished goods

Supplier

Manufacturing plant

Distribution center

Retailer

Distribucin Lineal

Control de Procesos: ANTES (sin JIT) vs HOY (con JIT)

Control de Procesos: Movimiento Tpico de Materiales dentro de la Empresa

Tpicas locaciones desde/hacia la cual el material es movido:
Entrada Vehculos Puerto de Recepcin
Control Calidad Materia Prima

Almacenaje Materia Prima

Centro de Trabajo

Otros Centros de Trabajo

Empaque

Almacenaje Producto Terminado

Embarque

Puerto de Despacho

Salida Vehculos

Control de Procesos: Movimiento Simplificado de Materiales dentro de la Empresa

Tpicas locaciones desde/hacia la cual el material es movido:
Entrada Vehculos Puerto de Recepcin
Control Calidad Materia Prima

Almacenaje Materia Prima

Centro de Trabajo

Otros Centros de Trabajo

Empaque

Almacenaje Producto Terminado

Embarque

Puerto de Despacho

Salida Vehculos

Control de Procesos: Distribucin en U

CMO SE IMPLEMENTA UN SISTEMA KANBAN?

Adems del compromiso y conocimiento del sistema por parte de los administradores y trabajadores de la empresa, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos para implementar un sistema kanban:

IMPLEMENTACIN KANBAN
Desarrollar un sistema de programacin de la produccin (planeacin de la produccin) Establecer una ruta ptima de flujo de materiales (distribucin de plantas) Produccin en lotes pequeos Excelente comunicacin entre todos los departamentos de la compaa

CONTENIDO DE UNA TARJETA KANBAN

Nmero

de la tarjeta kanban Nmero de la parte del componente Descripcin del componente Cantidad requerida Punto de reorden Locacin en la cual debe ser almacenado el componente cuando sea terminado

CONTENIDO DE UNA TARJETA KANBAN

Locacin

del prximo proceso Locacin del proceso anterior Tipo y capacidad del contenedor Nmero de contenedores entregados Medio de transporte Entre otra informacin

CONTENIDO DE UNA TARJETA KANBAN

Kanban Nro. Parte Nro. 5670 640x Cilindros de acero; 5 cm de KANBAN DE dimetro; 20 cm PRODUCCIN de longitud 80 unidades 20 unidades Contenedor rojo Troquelado Corte Rectangular de madera de 60 KANBAN DE unidades TRANSPORTE 25 Cargador Descripcin

Cantidad Pto. Reorden Locacin de Almacenaje Prxima Locacin Anterior Locacin Contenedor Cant. Contenedores Entregados Transporte

KANBAN INTEGRADO

JIT EXTERNO
Es el que se desenvuelve por fuera de la empresa, tanto con los proveedores como con los clientes finales. Antes de educar a los proveedores y a los clientes, se debe tener la empresa completamente organizada al interior de ella para poder vender la filosofa JIT de la manera ms adecuada.

Sistema JIT Externo

JIT Externo
Compras JIT (Proveedores) Despacho a clientes en forma JIT (CRM)

Programar Produccin Recepcin Materia Prima en forma JIT Produccin o ensamble en forma JIT

JIT Interno

Sistema JIT Externo

Requiere principalmente de: Vnculos Fuertes con los proveedores Vnculos Fuertes con los clientes

Vnculos con los Proveedores (Sistema JIT Externo)

Las buenas relaciones con los proveedores contribuyen a la reduccin de costos y mejoran la calidad de las materias primas adquiridas (proveedores certificados)

Vnculos con los Proveedores (Sistema JIT Externo)

En la aplicacin JIT se deben hacer algunos cambios tanto administrativos como operativos, para que los suministros de materia prima y las relaciones con los proveedores sean exitosas
Cooperacin

Proveedor

Productor

Vnculos con los Proveedores (Sistema JIT Externo)

Proveedor

con

productos

de

alta

rotacin Proveedor con alto volumen de ventas Excelente nivel de servicio Manejo de empaques con cdigo de barras Capacidad de compromiso del proveedor con el tiempo de respuesta de los pedidos

Vnculos con los Proveedores (Sistema JIT Externo)

Proveedor

dispuesto a asumir los costos logsticos Proveedores certificados Establecer contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente seleccionados, lo cual implica: ms fiabilidad en las entregas, mayores oportunidades de inversin, materia prima de mejor calidad, menor costo, entre otras

Vnculos con los Proveedores (Sistema JIT Externo)

Proveedor con alto porcentaje de entregas perfectas (cantidad requerida, referencias precisas y a tiempo) Manejo mnimo de papeleo Relacin de cooperacin no de adversidad Que la unidad mnima de despacho (UMD) sea el empaque original

Vnculos con los Proveedores (Sistema JIT Externo)

Cuando se tienen las condiciones anteriores entre el proveedor y la empresa, los ahorros y las ventajas pueden ser grandes para ambos agentes comerciales.

Vnculos con los Clientes (Sistema JIT Externo)

Crear vnculos fuertes con los clientes principales es quiz el eslabn ms fuerte de la cadena de suministro que va desde e proveedor de nuestro proveedor hasta el cliente de nuestro cliente.
Productos y Servicios

CRM

Productor

Satisfaccin Necesidades

Cliente

Vnculos con los Clientes (Sistema JIT Externo)

Por tanto la administracin de las relaciones con el cliente (CRM: Customer Relationship Management) debe contar con estrategias que sirvan para aprender ms acerca del comportamiento y necesidades de los clientes a fin de desarrollar relaciones ms fuertes con ellos.

ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE: CRM

Bsicamente la estrategia CRM se centra en conocer del cliente: Qu le gusta Cmo le gusta Cundo lo necesita Qu cantidad necesita

ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE: CRM

Escuchar

y responder oportunamente todas sus quejas y/o reclamos Cumplirle todo lo que se le promete Construir relaciones rentables y duraderas

Evolucin del Mercado

ANTES
Es Transaccional. Rentabilidad en la transaccin. nfasis en la adquisicin. Visin parcial del Cliente. Es ms tener el 10 del 100% La base es la Segmentacin Es masivo: poblacin con genrico

HOY (con JIT y CRM)

Es Relacional. Rentabilidad en la relacin. nfasis en el Ciclo de Vida del Cliente. Visin holstica del Cliente. Es ms tener el 100 del 10% La base es la Individualizacin

maneja una Es uno a uno: se manejan un producto productos personalizados (segn la necesidad de cada cliente o grupos homogneos) No le importa el tipo de cliente, Ms exigente en la adquisicin slo le importa vender del cliente

Razones para Implementar CRM

1. 2.

3.
4.

5.

Competencia Retencin de Clientes Aprovechamiento Tecnolgico Necesidad de Automatizar los Flujos de Trabajo (Genera mejores niveles de servicio) Beneficio Aumento del nmero clientes Aumento del Valor de los clientes actuales Retencin de los clientes ms rentables

Necesidades de los Clientes y Exigencias del Mercado

Interactivo

CRM

Nivel de Interaccin
Masivo Bajo

Conocimiento de los clientes

Alto

LOS CLIENTES EN EL JIT

Es de vital importancia que se incluyan los clientes en las aplicaciones JIT, ya que su participacin puede llegar a disminuir algunos costos superfluos e incluso evitar posibles trastornos en la planificacin de la produccin. De ah que la funcin ms importante de la creacin de relaciones fuerte con los clientes en la filosofa JIT, es la educacin.

LOS CLIENTES EN EL JIT

El cliente debe comenzar a enterarse de que si elabora un plan serio de pedidos con un tiempo previo preestablecido y no lo cambia de un momento a otro, podr tener una alta seguridad de que se le cumplirn todos sus pedidos a tiempo.

ADMINISTRACIN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE: CRM El cliente siempre tiene la razn pero cuando no se le cumple lo que se lo promete
RECORDAR:

ALGUNOS CASOS PRCTICOS

Caso Prctico de JIT: Compaa Toyota

Qu hicieron en la Toyota?
Establecieron

un convenio de suministro puntual con cada proveedor, en intercambio por la lealtad continuada Redujeron inventarios en ms de un 70% Acortaron reas y distancias de proceso en ms del 50%

Caso Prctico de JIT: Compaa Toyota

Hoy,

cada proveedor sabe exactamente cuntas piezas debe entregar, en qu punto de la fbrica y a qu hora, (en ciertos casos ms de una entrega diaria y hasta una por hora). Se han eliminado los almacenes y reas de recibo en su mayora.

Caso Prctico de JIT: Compaa Toyota

Al

reducirse la cantidad de materiales en stock, las reas se redujeron substancialmente as como las distancias a recorrer por cada persona en el proceso. El manejo de materiales es mnimo.

Caso Prctico de JIT: Compaa Toyota

Pero

aun despus de tantos aos de aplicar esta filosofa en su compaa, TOYOTA admite que todava no domina bien este arte.

Uno se pregunta: Por qu pasa eso? La respuesta es simple

Caso Prctico de JIT: Compaa Toyota

"Nosotros en TOYOTA pensamos que nunca estamos en JIT perfecto, siempre estamos buscando algo mejorar. "Nosotros siempre estamos trabajando para lograr la verdadera meta del JIT, Mejorar, Mejorar, Mejorar....., dice Lewis gerente de asistencia tcnica de TOYOTA en su planta de Freemont, California, Estados Unidos.

Caso Prctico de JIT: Compaa General Motors

En

1993 la planta de General Motors en Saginaw, Michigan estaba en peligro de cerrar sus puertas a causa de la baja productividad: los empleados se quejaban del carcter tedioso y repetitivo de sus tareas.

Caso Prctico de JIT: Compaa General Motors

La

filosofa JIT fue la gua para las actividades de reforma; los resultados fueron sorprendentes. La moral se elev por que los nuevos mtodos de trabajo fueron elaborados, en gran parte, por los propios trabajadores.

Caso Prctico de JIT: Compaa General Motors

En

1995, la productividad se aument en 14%, respecto a los indicadores anteriores. La proporcin de piezas defectuosas se redujo en 58 % La empresa gan un contrato con TOYOTA para abastecer a la planta de sta en Georgetown, Kentucky.

ALGUNOS CASOS PRCITICOS DE JIT