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Estrategia

Prever el futuro para organizar el presente

Antonio Castillo Belmar 2012

De que estar hecho el maana?

De cambios!
Por lo tanto modifiquemos nuestras formas de:

pensar comprender analizar actuar

Y sobre todo nuestras formas de: hacer y de ser

Macro ideas Micro acciones

Anlisis de las Fuerzas en Accin: Fuerzas Sociales, culturales y comerciales Ideas en accin Dificultades

Hacerla realidad
conceptos y herramientas para una toma de decisin estratgica
Fase1: Anlisis Estratgico de la Empresa
Recoleccin de la informacin Localizacin y formulacin del problema Diagnstico

Fase 2: Diseo y Proposicin de Estrategias


Bsqueda y elaboracin de soluciones posibles Anlisis de soluciones

Fase3: Construccin y Proposicin del Cuadro de Mando Integral e Indicadores de Gestin


Eleccin

Fase 4: Construccin y Proposicin del Plan de Accin

PROPUESTA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA UNA PYME DE SOFTWARE BANKING

Antonio Castillo Belmar Octubre 2011

Guin Prever el futuro para organizar el presente

Propsito
Entregar un conjunto de

directrices suficientes, a
travs de indicadores de

gestin, que permitan guiar y


controlar, la gestin y toma de decisiones estratgicas realizada por una empresa PYME.

Objetivos
Objetivo General Proponer una planificacin estratgica para una empresa PYME de desarrollo de software banking. Objetivos Secundarios
Realizar un diagnstico estratgico de la organizacin. Proponer los objetivos estratgicos de Produccin y reas de Apoyo. Proponer un cuadro de mando integral. Proponer indicadores de gestin y Expresar cmo la complejidad se manifiesta en las decisiones empresariales.

Alcance

Proposicin de una planificacin estratgica para empresa PYME de desarrollo de software bancario. El estudio y anlisis se realiza a partir de entrevistas y datos existentes, recolectados personalmente. La fase de implementacin no es parte de esta propuesta.

Contexto
Globalizacin. Crisis financiera. Mercado comprimido.
Internacional

Inversin estancada.
Aumento del desempleo. Recuperacin lenta.

Desarrolladores de software bancario de clase Mundial.

Empresa nacional PYME de

desarrollo.
Mercado nacional de muy pocas instituciones bancarias.
Nacional

Plan de trabajo
Anlisis externo e interno de la empresa (caracterizacin interacciones entre reas, colaboradores, procesos de produccin, gestin y control). Inferir las estrategias que se desarrollarn con el fin de lograr los objetivos y metas de la empresa. Analizar las perspectivas del negocio, las relaciones causa-efecto entre los diferentes objetivos estratgicos que se presentan en el cuadro de mando integral. Proponer indicadores de gestin para controlar.

Historia

1996 se forma el grupo BEE Consultorias y Sistemas S.A. BEE Team Ltda. BEE Mind S.A.

Estructura Organizacional

Empresa de dueo. Pequea (100 personas, PYME por

facturacin).
Mono producto. Mono cliente.

Estructura extraplana (16 personas


dependen directamente del presidente).

Organizacin
Diciembre de 2008
Presidente + 3 Vicepresidentes Comit Directivo Vice Presidente Ejecutivo Innovacin Vice Presidente Ejecutivo Gestin Gestin Financier a

Septiembre 2009

Alberto Court Vice Presidente Ejecutivo Negocios Gerente Tecnologa Gerente Apoyo Comercial Gerente Desarrollo Organizacional

Gestin Operacion al

Arquitectur a Tecnolgic a Y Proyectos Especiales

Productos y QA Tecnolgicos

Productos Negocio Financiero Y QA Funcional

Marketing y Comercial

Proyectos

Arquitecto Tecnolgico Senior Gnesis N&D Arquitecto Tecnolgico Senior Gnesis P&I Experto Funcional

Gerente Proyectos Servicio Clientes Jefe Proyectos Senior

PMO Head

Experto Mdulos Centrales

Jefe Proyectos

Experto Colocaciones Arquitecto Tecnolgic o Soporte Productos QA Funcional Soporte Tecnolgico

Ambientacin Tecnolgica BCI

Jefe Personal, Administraci n Y Contabilidad

Diagnstico General
En las decisiones priman criterios emocionales, por sobre criterios tcnicos o econmicos. La empresa sirve a la familia en trminos econmicos y laborales poniendo en riesgo la continuidad de la empresa. Se resiste o bloquea la posibilidad de que profesionales ajenos a la familia tomen decisiones que puedan definir el rumbo, constitucin, identidad o estilo de la empresa. Se innova poco. La confianza que entrega el xito pasado del fundador, rigidiza y opaca cualquier intento por hacer las cosas distinto o mejores y

Puede morir por conflictos entre los familiares y destruccin del directorio, antes que por problemas econmicos.

Productos
Aplicaciones Financieras BEE@bank

Productos Tecnolgicos BEE@tech

Workflows

Mobile Applications BEE@ma

Rich Internet Applications BEE@ria

BEE@flow

Aplicaciones Web BEE@web

Seguridad Informtica BEE@safe

Conclusiones
Se logr racionalizar una reflexin que se materializa en una propuesta de planificacin estratgica para la empresa BEE.
Se propone una planificacin estratgica que plantea un diagnstico estratgico de la organizacin, los objetivos estratgicos de Produccin y reas de Apoyo, propone un cuadro de mando integral y sus indicadores de gestin. En una PYME los recursos son muy escasos por lo cual cabe la mxima es mejor implantar pocos bien que muchos mal por lo que un sencillo cuadro de mando de indicadores con objetivos asociados es un buen ejemplo de ello. El trabajo permiti constatar que; si la palabra es accin, esta a su vez es estrategia.

La estrategia permite, a partir de una decisin inicial, imaginar un cierto nmero de escenarios para la accin, escenarios que podrn ser modificados segn las informaciones que lleguen en el curso de la accin y segn los elementos aleatorios que sobrevendrn y perturbarn la accin (Morin, Edgar. introduccin al pensamiento

Complejo 1990).

El presente se construy en el pasado y el futuro se construye en el presente

Yezid Soler B.

Muchas Gracias
Antonio Castillo Belmar

Fase 1 Anlisis estratgico de la organizacin


Etapa 1 Etapa 2 problema, Informacin, Localizacin y formulacin del

Anlisis de la Competencia: Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter Anlisis de los Factores del Entorno General Anlisis de las Actividades Generadoras de Valor Anlisis FODA
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Etapa 3

Diagnstico, Matriz FODA

Matriz FODA Financiero Matriz FODA Clientes Matriz FODA Operaciones Matriz FODA Competencias

Antecedentes
Organizacin de dueo, carcter autocrtico.

Inicio actividades, ms de veinte aos atrs.


Desarrollo software bancario. Software vendido 1ro en extranjero en bancos; BanaMex, Santander Colombia, Crdito Per, BVBA, Galicia y Francs de Argentina y actualmente en BCI Chile.

Con menos de cien personas (65 en desarrollo).


Producto, ms de cincuenta mdulos funcin crediticia bancos, se licencia, fuentes de su propiedad. Estructura legal, 3 empresas de un solo dueo (Presidente). Por facturacin anual clasifica como mediana empresa. No ha realizado nunca un proceso de planificacin estratgica. Conserva casi la misma estructura de apoyo que tena en el ao 2006 con cuarenta personas.

Anlisis de la Competencia Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

La Rivalidad entre los Competidores (alta). escenario de crisis financiera empresas con soluciones de clase mundial buscarn nuevas estrategias comerciales Open Source Software (OSS), Francia 61% y Alemania 63%, el sector financiero clsico, conservador en sus aplicaciones, est mirando con inters estas soluciones Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores (baja). Poder de Negociacin de los Compradores (alto). Bancos bien organizados Compromisos de largo plazo

Poder de Negociacin de los Proveedores (bajo).


Amenaza de ingreso de Productos Sustitutos (alta)

La competencia actual, con respecto al futuro, se ve sin cambios y la mayor amenaza, entre presente y futuro, se encuentra en los productos sustitutos.

Anlisis de los Factores del Entorno General

Poltico Legales (ms reglamentacin globalizada, bsqueda de mayor seguridad y menor riesgo). Econmicos (- ganancias = baja inversin). Socio-culturales (deje de ser lugar de desarrollo [profesional y remuneraciones]). Tecnolgicos (open source y nuevos lenguajes)

Los factores externos juegan en contra a polticas de desarrollo expansivo o diversificador

Anlisis de las Actividades Generadoras de Valor

Actividades Primarias (88,5% de colaboradores)


Logstica interna (licencias de software para desarrollo) Operaciones (produccin) Logstica externa (implementacin cliente) Marketing y Ventas (actividad informal) Servicio (mantenimiento inexistente - ligado a contrato principal)

Actividades Secundarias o Auxiliares


Infraestructura de la organizacin (subsidiaria nico contrato) Direccin de recursos humanos (solo existe pago de sueldos) Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo (subsidiaria nico contrato) Abastecimiento (compras) (licencias caducas)

La empresa es subsidiaria de su poltica de desarrollo toda actividad que se realice debe generar valor inmediato

Anlisis FODA
Positivos para alcanzar el objetivo Fortalezas
FINANCIER O

Negativos para alcanzar el objetivo Debilidades

Contrato 5 aos, hasta 2013

Contabilidad simple y reactiva

CLIENTES

Pares a la misma altura tcnica


Robustez y madurez del producto Experiencia tcnica Jefes de Proyecto Bsqueda autogestin, tiempo y recursos.
Oportunidades

Existencia mono cliente


Metodologa utilizada es del cliente (rigidez) No existe control central sobre proyectos Alta Direccin omnipresente Jefes sin liderazgo natural, dependencia directa dueo Funciones islas
Amenazas

Anlisis Interno

COMPETENCIAS

OPERACIONES

FINANCIERO

Automatizacin e integracin de procesos administrativos Cliente cautivo profundizar relacin

Reduccin presupuesto por crisis Paralizacin inversiones empresa por crisis Atrasos y malas relaciones, insatisfaccin cliente Cierre de nuevos proyectos 2009-2010 por crisis

CLIENTES

Reconquistar antiguos clientes Diversificacin industrias no bancarias (ampliacin cartera de clientes) Exitir un solo mtodo desarrollo y control de proyectos (creacin de PMO) Creacin de una plataforma vitrina productos Desarrollo habilidades blandas en niveles supervisin Certificacin de competencias de colaboradores

Anlisis Externo

COMPETENCIAS

Paquetes de Clase Mundial nueva formula comercial post crisis Perdida potenciales clientes por no tener certificacin Desencanto por no clarificacin poltica remuneraciones e incentivos Estancamiento competencias de supervisin

OPERACIONES

Matriz FODA - Financiero


FORTALEZAS DEBILIDADES

F 1
F2

Contrato firmado por 5 aos Factura mensual sobre costos

D1

Contabilidad simple y reactiva Inexistencia de provisiones Inexistencia de flujo de caja Inexistencia de balance mensual

D2 D3 D4

O1
OPORT UNIDA DES

Uso de instrumentos de gestin financiera (colocaciones) Inversin en automatizacin e integracin de procesos administrativos (contabilidad analtica) Desajuste de ingresos a partir de marzo 2009 por pago estados de avance principal cliente Reduccin presupuesto informtica cliente durante 2009 por crisis Paralizacin de inversiones empresa por crisis

O2

F1-F2-O1, F1-O2

D1-D2-D3-D4-O2

A1
AMENA ZAS

A2 A3

F2-A1-A3

D2-D3-D4-A1, D1-A2-A3

Matriz FODA - Clientes


FORTALEZAS F3 F4 Existe metodologa de desarrollo en cliente principal Pares cliente principal a la misma altura tcnica D5 D6 D7 DEBILIDADES Existencia de sper mono cliente Escasa imagen en el mercado nacional e internacional Relacin con cliente principal tiende a mezclar roles ClienteUsuario-Sponsor

O3

Con principal cliente profundizar relacin cubriendo otras funciones (cliente cautivo) Utilizar la existencia de productos en bancos extranjeros reconquistando antiguos clientes Aumentar cantidad de horas trabajadas, cliente principal paga por horas

O4
OP OR TU NI DA DE S

O5

F3-F4-O3-O5

O6
O7 O8

Contactar bancos que buscan soluciones especializadas para operaciones especficas


Explorar nichos dejados por software Word class Abrir desarrollo comercial a otras industrias no bancarias (ampliacin cartera de clientes) Por atrasos y malas relaciones, insatisfaccin de algunos clientes con el servicio prestado Cierre de nuevos proyectos 2008-2009 por crisis Recesin Mundial afecta a nuestros principales cliente Quiebra o cierre de rubros por crisis

D5-D6-O4-O7-O8, D7-O12

A4

AM EN AZ AS

A5 A6 A7

F7-A4, F5-F6-A5-A6-A7

D5-D7-A4, D6-A5-A6-A7

Matriz FODA - Operaciones


FORTALEZAS F5 Robustez y madurez del producto D8 DEBILIDADES Falta de estndares capa transporte y presentacin

F6

Calidad de los Productos


Existencia mtodo desarrollo en capa negocios y datos

D9

La metodologa utilizada es la del principal cliente y con los vicios de este


No existe una metodologa nica de trabajo No existe planificacin global y menos control o regulacin Mono lnea de productos Falta de metodologa rigurosa y habilidades de administracin de proyectos

F7

D10

D11 D12 D13

D14
D15 O9 Implementacin de un solo mtodo de desarrollo y control de proyectos (creacin de PMO) Creacin de una plataforma de productos No ordenar la empresa en el corto plazo Existencia de Paquetes de Clase Mundial con nuevas formulas comerciales post crisis No especializarse en las nuevas necesidades del banco y otros rubros Perdida de potenciales clientes por no contar con certificacin No estar preparados para diversidad de tecnologas en la banca y otros sectores F3-F4-F10-A8, F5-F6-A11

Falta de poltica de calidad global de fabricacin de software


No existe control sobre los proyectos D8-D9-D10-D11-D13-D14-D15-O9, D12-O7-O8

OPORT UNIDA DES

F5-O10, F6-F7-O9

O10 A8 A9

AMENA ZAS

A10 A11 A12

D10-D11-D15-A8, D9-A10-A11-A12

Matriz FODA - Competencias


FORTALEZAS DEBILIDADES

F8
F9 F10

Profesionales bien calificados.


Trayectoria tcnica y funcional de las personas empleadas. Experiencia tcnica de los JP

D16
D17 D18

Alta Direccin omnipresente.


Remuneracin fija inferior a mercado lo que no se compensa con bono variable. Jefes sin liderazgo natural y dependencia directa del dueo.

F11

El clima organizacional es apto para formar un equipo comprometido de personas.


Bsqueda autogestin tiempo y recursos

D19

Falta de una poltica clara de remuneraciones.


Retardo en la toma de decisiones. Reactividad frente a los proyectos. Funciones islas. Existen "indispensables" y "no colaborativos". Existencia de colaboradores sin autogestin.

F12

D20 D21 D22 D23 D24

O11 OP OR TU NI DA DE S O12 O13

Desarrollo de competencias de autogestin en los colaboradores. Desarrollo de habilidades blandas en los niveles de supervisin. Certificacin de habilidades de colaboradores F8-F9-F10-O11-O12-O13, F11-F12-O14 D16-D20-D21-O11-O12-O14, D17-D19-O1, D18-D21-D24-O11-O12-O14, D22-D23-O12

O14
A13

nfasis en las habilidades de aprendizaje en la seleccin de colaboradores.


Desencanto por no clarificacin poltica de remuneraciones e incentivos. Estancamiento en el desarrollo de competencias de supervisin. Pocos profesionales con competencias certificadas. F1-A13, F11-F1-A14-A15 F8-F9-F10-A15 D17-D19-A13-A8-A3, D18-D21-D22-D23-D24-A14-A15

AM EN AZ AS

A14 A15

Fase 2 Diseo y proposicin de estrategias

Etapa 4, Bsqueda y elaboracin de soluciones posibles


Mtodo de Evaluacin de Estrategias

Matriz de segmentacin ProductoMercado

Etapa 5, Anlisis de soluciones y medida de sus consecuencias sobre la base de un criterio o un conjunto de criterios
Diseo Estratgico Visin Misin Temas Estratgicos

Mtodo de Evaluacin de Estrategias


Se pondera cada uno de los pares de los factores del FODA (FiOi, DiOi, FiAi y DiAi) segn el criterio siguiente: Si no existe impacto que afecte la relacin, por lo cual el grado de impacto es indiferente, se pondera igual a cero. Si la relacin es impactada levemente por los elementos internos y externos, entonces el grado de impacto afecta levemente, se pondera igual a uno. Si la relacin impacta seriamente la relacin de los elementos internos y externos entonces el grado de impacto afecta, se pondera igual a dos.

El mayor valor de cada matriz ser el mayor impacto al cual se puede llegar y es igual a 2*lneas*columnas.
Luego se calcula cada par de la matriz FODA como prorrata del mayor valor. Los pares de la matriz FODA ponderados, se clasifican segn la Matriz de segmentacin Producto-Mercado

Definicin de Estrategias Matriz de Segmentacin Producto-Mercado


Mercado
Existentes Nuevos

Existentes
Producto Nuevos

Penetracin de mercado 18,2% Desarrollo de producto/servicio 19,4%

Desarrollo de mercado 49,3%

Diversificacin 13,1%

Diseo Estratgico
Las Empresas BEE han dado dos saltos importantes en su evolucin; Implementacin de sus soluciones en el extranjero (Mxico, Colombia, Per y Argentina). Desde el 2000 solo en Chile y en el 2006 se plantea construir una organizacin basada en:
los principios de la colaboracin, autogestin y desarrollo en fabrica bajo SOA (Service Oriented Architecture).

Visin

La idea motriz de la empresa BEE, tiene que ver con la calidad del producto su adaptabilidad, modularidad, flexibilidad, robustez. BEE@bank una idea naturalmente hecha solucin

Misin

Aportar valor permanentemente a los procesos estratgicos de negocio de nuestros Clientes, con productos de software y servicios asociados de alta calidad y entregados oportunamente, promoviendo relaciones de largo plazo de mutuo beneficio

Temas Estratgicos
El diseo o formulacin de las estrategias genricas es el paso primero para la creacin del cuadro de mando integral, de aqu comienza a cimentarse la traduccin de las estrategias en planes operativos y metas concretas:

Desarrollo de mercado 49,3% Desarrollo de producto/servicio 19,4% Penetracin de mercado 18,2% Diversificacin 13,1%

De los datos anteriores es claro que las estrategias de desarrollo de mercado y desarrollo de producto/servicio

constituyen el 80/20 de la estrategia de impacto en la empresa

Fase 3 Construccin y proposicin del cuadro de mando integral y sus indicadores

Etapa 6, Eleccin
Mapa Estratgico Sistema de control
Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva

Financiera Clientes Procesos Competencias

MAPA ESTRATGICO
Desarrollo productos/servicio 19,4%

ESTRATGIAS

Desarrollo de mercado 49,3%

Penetracin de mercado 18,2%

Diferenciacin 13,1%

PERSPECTIVA FINANCIERA

Aumentar participacin en el mercado

Redefinir roles y responsabilidades financieras

Reposicionamiento en el mercado

Definir polticas de solidez financiera

Introducir buenas prcticas de gestin financiera

PERSPECTIVA CLIENTES

Aumentar base de Clientes

Consolidacin de clientes

Calidad de servicio

Aumentar satisfaccin de los clientes

PERSPECTIVA OPERACIONAL

Definir modo de produccin

Definir las funciones de regulacin y control

Mejorar los procesos internos

Definir poltica de nuevos productos

PERSPECTIVA COMPETENCIAS

Estandarizar remuneraciones e incentivos

Mejorar procedimiento y comunicacin

Definir sistema de capacitacin

Aumentar la satisfaccin de los colaboradores

Sistema de Control (etapa inicial)


Indicador perspectiva financiera
Introducir buenas prcticas de gestin financiera; edicin del balance mensual, las provisiones y el flujo de caja.

Indicador perspectiva de clientes


Calidad de servicio, por mes; cantidad de incidentes de funcionamiento de
productos.

Indicador perspectiva de procesos


Definir las funciones de regulacin y control, por mes; nmero de veces en que se

modifica un producto, nmero de proyectos atrasados, nmero de HH utilizadas por


proyecto, ratio HH utilizadas por HH planificada por proyecto, mismo con los costos.

Indicadores perspectiva de competencias


Estandarizar remuneraciones e incentivos; costo incentivos / costo personal, costo

incentivos / N de colaboradores, N premios-reconocimientos por ao, ritmo de


crecimiento anual salarial.

Modelo de eleccin de Soluciones core bancario

Operacin funcional

FUNCIONES FACTORIA BEE

Capa 3 Negocio

Arquitecturas

Capa 3 Datos

Reglas Negocio (Expertos) Capa 2 Comunicacin

Regulacin y Control PMO

Capa 1 Presentacin

QA