Está en la página 1de 35

SESIN N2 Sistemas de Informacin y la Cadena de Valor

Ing. Doris Ruth Valerio Sanabria

Michael E. Porter, Ph.D., es el Profesor de la ctedra de Administracin de Negocios C. Roland Christensen en la Escuela de Negocios de Harvard y una destacada autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional. Autor de 16 libros y ms de 60 artculos. Su libro, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Estrategia Competitiva: Tcnicas para analizar Industrias y Competidores), publicado en 1980, ha sido reeditado 53 veces y traducido a diecisiete idiomas.

El libro que el profesor Porter public en 1990, The Competitive Advantage of Nations (La Ventaja Competitiva de las Naciones), desarroll una nueva teora que ha guiado la poltica econmica en muchas partes del mundo, sobre como compiten las naciones, las provincias y las regiones y cules son las fuentes de su prosperidad econmica. El profesor Porter ha publicado libros sobre la competitividad nacional de pases como Nueva Zelanda, Canad, Suecia y Suiza. Sus ideas han inspirado iniciativas sobre competitividad nacional en ms de una docena de pases y regiones tales como Catalua, Escocia e Irlanda del Norte.

Entrada nuevas firmas

Proveedores

Compradores

Productos Sustitutos
4

Michael Porter

El anlisis del sector industrial: Lo atractivo del sector industrial, y los determinantes de posicin competitiva relativa dentro del sector. Hay sectores que por naturaleza son ms lucrativos que otros y por ello, se debe analizar lo relativo de las utilidades de una empresa, respecto de las dems dentro de ese sector.

Michael Porter

Estrategias competitivas genricas: Las dos tipos bsicos de ventaja competitiva que puede sostener una empresa: costos bajos o diferenciacin.

Michael Porter

Cadena de Valor: La herramienta de anlisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en bsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan.

Cadena de Valor segn Michael Porter

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo, porque cada una de las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posicin de costo relativo y crear base para la diferenciacin.

Cadena de Valor segn Michael Porter

Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan es la Cadena de Valor.
Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales.

Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando esas actividades ms barato o mejor que sus competidores.
9

Cadena de Valor segn Michael Porter Y, qu es el VALOR? En trminos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender.

Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto.
El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genrica. El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el anlisis de la posicin competitiva.
10

Cadena de Valor segn Michael Porter

La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de actividades, llamado Sistema de Valor. Los Proveedores Los Canales Los Compradores

11

Cadena de Valor segn Michael Porter Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de valor de la empresa. Y los proveedores no slo entregan un producto sino que tambin pueden influir el desempeo de una empresa de muchas maneras. Adems, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor (valor del canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempean actividades adicionales que afectan al comprador, as como influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente pasa a formar parte de la cadena de valor del comprador.
12

Cadena de Valor segn Michael Porter

El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no slo de comprender la cadena de valor de la empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.

13

Cadena de Valor segn Michael Porter

14

Cadena de Valor segn Michael Porter

Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos: Actividades Primarias: Son las implicadas en la creacin fsica del producto, su veta y transferencia al comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categoras genricas que se observan en la imagen.

15

Cadena de Valor segn Michael Porter

Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.
16

LOS SISTEMAS DE INFORMACION COMO INSTRUMENTOS DE CREACION DE VENTAJAS COMPETITIVAS

17

SISTEMAS DE INFORMACIN
Los sistemas de informacin dentro de la empresa se pueden clasificar en tres grandes grupos por tipo de aplicaciones:
Las Bases de Datos (BD) y las herramientas construidas a partir de ellas, que son las de uso ms generalizado, pudiendo utilizarse en prcticamente todos los tipos de empresa. Las aplicaciones tcnicas, dependientes del tipo de actividad de la empresa, utilizndose bsicamente en la funcin de produccin... pero cuya variedad es muy amplia, caracterizndose por el uso de metodologas matemticas avanzadas. La Ofimtica, que consiste en la integracin y estandarizacin de las tareas administrativas menos formalizadas, lo que exige una homogeneizacin de esas tareas que permita la utilizacin de las Bases de Datos Documentales (BDD), con sus requerimientos especficos.

18

Sistemas de informacin que no son especficos de un tipo de actividad


Las Bases de Datos como elemento que recoge, mantiene y estructura la informacin de la empresa, y los Sistemas de Gestin de Bases de Datos (SGBD) como las herramientas informticas que permiten el acceso a esa informacin y su actualizacin y mantenimiento, constituyen el estrato ms bajo; se aplican fundamentalmente a tareas repetitivas, rutinarias y bien estructuradas de tratamiento de datos, de generacin de informacin y de documentos operativos. Las actividades de ms clara aplicacin son las de naturaleza administrativa-contable.

19

Sistemas de informacin que no son especficos de un tipo de actividad


Utilizando la informacin almacenada en las BD y con el fin de potenciar su utilidad se desarrollan los Sistemas de Informacin para la Direccin (MIS, Management Information Systems). Los sistemas de informacin para la Direccin se sitan en un nivel superior a los Sistemas de Gestin de Bases de Datos. En tanto que los SGBD sirven para ejecutar tareas bsicamente del nivel operativo, los MIS son sistemas concebidos y diseados para ayudar a la direccin en la toma de las decisiones sobre problemas que se pueden presentar con cierta frecuencia.

20

Sistemas de informacin que no son especficos de un tipo de actividad


Caractersticas fundamentales de los MIS:
Su principal impacto ha tenido lugar en tareas en las que los procedimientos operativos estndar, las reglas de decisin y los flujos de informacin pueden ser definidos de forma fiable. Su principal aportacin ha estado en la eficiencia mejorada reduciendo costes, reduciendo tiempos de respuesta y sustituyendo personal de oficinas. La importancia para la toma de las decisiones de los directivos ha sido indirecta proporcionando informes y acceso a los datos.

21

Sistemas de informacin que no son especficos de un tipo de actividad


Un paso ms avanzado en la utilizacin de la informacin de la empresa lo constituyen los Sistemas de Informacin de Ayuda a la Toma de Decisiones o Sistemas de Soporte para la Decisin (DSS, Decision Support Systems). El fracaso en los intentos de aplicar a rajatabla las tecnologas de la informacin en las empresas condujo a desarrollar sistemas ms flexibles que sirvieran de ayuda en la toma de decisiones.

22

Sistemas de informacin que no son especficos de un tipo de actividad


Caractersticas relevantes de los DSS son las siguientes:
El impacto est en las decisiones en las que hay suficiente estructura para que la utilizacin de herramientas analticas e informticas sea til, pero en las que el criterio y buen juicio de los directivos es esencial. Su aportacin est en aumentar el alcance y la capacidad de los directivos en los procesos de decisin ayudndoles a ser eficientes. La importancia para los directivos est en la creacin de una herramienta de soporte bajo su propio control, que no llega a automatizar los procesos de decisin, a predefinir objetivos, o imponer soluciones.

23

Sistemas de informacin que no son especficos de un tipo de actividad


Los sistemas Ofimticos pretenden automatizar las tareas administrativas que haban quedado fuera de la aplicacin de las BD, principalmente por manejar una informacin cuya importancia para las actividades de la empresa se consideraba menos crtica y cuyo manejo automtico, que requiere una formalizacin y estandarizacin, resultaba ms difcil por la ausencia de herramientas apropiadas.

24

LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LA CADENA DE VALOR

25

Los sistemas de informacin como instrumento para reducir costes


Los S.I. penetran en todas las actividades de la cadena de valor y por tanto pueden reducir los costes de ejecucin de las mismas bsicamente en dos niveles: en primer lugar en la medida en que los nuevos sistemas de informacin son ms eficientes que aquellos a los que sustituyen (ahorro de medios y reduccin de tiempos), en segundo en la medida en que permiten captar informacin de unas actividades que despus es necesaria para el funcionamiento de otras con las que las primeras estn relacionadas, es decir la gestin eficiente de los vnculos o eslabones que existen entre las distintas actividades.
26

Los sistemas de informacin como instrumento para reducir costes


Los SGBD reducen costes debido:
A la rapidez de estos sistemas para ejecutar el procesamiento de las transacciones con la consiguiente reduccin de tiempos de trabajo y de empleo de recursos fsicos y humanos. A la exactitud de los clculos, evitando errores y perdidas de tiempos de reclculo, y a la correccin de la informacin almacenada mediante las verificaciones de control pertinentes. A la reduccin de tiempos de bsqueda de informacin al poder contar con informacin actualizada en tiempo real.

27

Los sistemas de informacin como instrumento para reducir costes


Los sistemas de Informacin para la Direccin (MIS). Con el desarrollo de los SGBD los directivos han abordado con mayor facilidad la planificacin de los sistemas de informacin directiva lo que a conducido a los MIS. Los MIS acceden a las bases de datos mediante unos programas de acceso y elaboracin de informacin como base para unas decisiones previamente tipificadas (sobre gestin de stocks, programacin de la produccin, etc.). En este nivel la informacin supera el registro de las transacciones y la estandarizacin de los datos, aportando ayuda para las funciones de planificacin y de direccin. La informacin toma la forma de resmenes y es presentada de forma que pueda ser utilizada directamente por los administradores en la toma de las decisiones.
28

Los sistemas de informacin como instrumento para reducir costes


Los DSS juegan un papel de apoyo esencial en la toma de decisiones no programadas y el acceso a las bases de datos ha de estar diseado de modo ms flexible para que cada usuario pueda utilizar la informacin de forma que le sirva para los anlisis y posteriores decisiones particulares que debe tomar. Los DSS permiten la interaccin informacindecisin como base de los anlisis, de los pronsticos de futuro y de simulaciones de situaciones empresariales en distintos entornos econmicos y considerando distintas alternativas.

29

Los sistemas de informacin como instrumento para reducir costes


La reduccin de costes que puede generar la utilizacin de un DSS es debido:
A que se puede examinar un mayor numero de alternativas y elegir la mejor desde la ptica del coste si este es el objetivo. A que se acorta el tiempo de respuesta ante situaciones inesperadas aplicando soluciones ms eficientes. A que permite aplicar herramientas avanzadas de anlisis (PERT, CPM, Programacin Lineal, etc.) incrementando el rigor de stos con la consiguiente mejora de las decisiones.

30

Los sistemas de informacin como instrumento para reducir costes


La utilizacin de los sistemas Ofimticos, puesto que automatizan la gestin de la informacin documental (textual) de la empresa, permiten reducir los costes de gestin de esa informacin, proporcionando adems una fiabilidad y rapidez de acceso que difcilmente se podra alcanzar mediante un tratamiento manual.

31

Los sistemas de informacin como instrumento de apoyo a la estrategia de diferenciacin


Los SI elaboran informacin que tratada con las adecuadas Tecnologas de Informacin (TI) puede usarse para mejorar la calidad del producto, para incrementar la rapidez de respuesta a las necesidades del mercado, para explotar en rgimen de exclusividad nichos de mercado y para transmitir al comprador el mayor valor creado por la empresa diferenciadora. La diferenciacin es el resultado tanto de la exclusividad real en la creacin de valor como de la capacidad de sealar ese valor de forma que los compradores lo perciban.

32

33

34

Links
http://www.youtube.com/watch?v=Ig5wVodLPco

35