Les thories de l'organisation & le traitement de linformation et des connaissances

Nabil El Haddad

Paradigmes, mtaphores et thmes dans les thories

Paradigme : cadre qui dfinit les problmes et les mthodes lgitimes pour penser le rel , rgles admises et intriorises comme normes par la communaut scientifique , matrice disciplinaire , programme de recherche
un ensemble cohrent de croyances et dhypothses de base que partagent , une poque donne, une majorit de chercheurs dans une discipline (et mme souvent dans un groupe de disciplines). Cet en semble cohrent de croyances et dhypothses de base fournit une conception des objets tudier, ainsi quune conception des mthodes daccs ces objets. JL Beauvois)

Mtaphore : figure de style base sur lanalogie et la substitution

Thmes : champ cohrent de problmatiques et danalyses thoriques et pratiques reconnu et trait dans un domaine scientifique (Burrell & Morgan)
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Quatre Paradigmes en sciences sociales(Burrell & Morgan)

Sociologie du CHANGEMENT RADICAL
Paradigme de lhumanisme radical Paradigme du structuralisme radical

Existentialisme franais

Individualisme anarchiste Thorie critique

Marxisme mditerranen

Thorie sociale russe

SUBJECTIVISME

OBJECTIVISME

Thorie des conflits

Thorie intgrative
Solipsisme Hermneutique Objectivisme Thorie du systme social
Paradigme fonctionnaliste

Paradigme interprtatif

Phnomnologie Sociologie Interactionnisme phnomnologique Et thorie de laction sociale

Sociologie la REGULATION
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Mtaphores du paradigme dominant en sciences de lorganisation (Burrell & Morgan)

Paradigme du structuralisme radical

Pluralisme

Paradigme fonctionnaliste

Paradigme interprtatif

Objectivisme Thorie du systme social

Thorie de laction MACHINE

CULTURE THEATRE

CYBERNETIQUE SYSTEME POLITIQUE

ORGANISME
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Trois tendances en sciences de lorganisation

Trois tendances dominantes :

La thorie du systme social , centre sur la mtaphore de lorganisme et la mtaphore cyberntique La thorie pluraliste centre sur la mtaphore du systme politique (ou contrat social) La thorie de laction, autour de la mtaphore de la culture ou du thtre

Deux thmes essentiels o se thorise linformation :

Le modle ou le design (la structuration) de lorganisation La thorie de la dcision

Trois niveaux danalyse

Environnements Systmes daction culturels (Rationalits multiples)

Systme daction stratgiques

Systmes daction mono - rationnels

Lcole classique : mtaphore de la machine

Lorganisation est une machine conue et construite pour atteindre des buts prdtermins. La thorie se concentre sur llaboration des rgles de cette construction Le pilote est un ingnieur qui conoit, construit et gre la machine organisationnelle Linformation et la connaissance :
Importance de la stabilit et du contrle de toute incertitude Importance de limiter strictement et de contrler les circuits de communication Dans la spcialisation et la routinisation : les excutants (les ouvriers) sont limits la connaissance ncessaire leur travail. Taylor : le travail de conception doit tre enlev aux excutants et rserv un bureau des mthodes (ingnieurs)
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L'cole "classique" : des propositions inspires des organisations militaires

La rvolution industrielle fait surgir un urgent besoin d'une doctrine d'organisation adapte l're post-artisanale Les principaux thmes de l'cole classique sont :
le principe hirarchique (une organisation en couches) l'unit de commandement (un seul chef pour un subordonn) l'ventail de subordination (combien de subordonns directs) le "principe d'exception" (dlgation des tches routinires) la spcialisation des tches

La spcialisation des tches et l'unit de commandement aboutissent des contradictions et des rigidits

L'cole "classique" : la spcialisation des tches

Le principe de spcialisation des tches a t introduit par Adam Smith dans "La richesse des nations" Ce principe est repris par Henri Fayol (1841-1925) de faon modre : pour lui, la division du travail est un moyen pour que les employs deviennent expriments et productifs Frederick Taylor (1856-1915) cre "l'organisation scientifique du travail", qui va trs loin dans la parcellisation des tches

L'cole "classique" : un bauche de la thorie du management

Tandis que Taylor poursuit plus particulirement l'tude du processus de production et de l'agencement des tches correspondantes, Fayol jette les bases d'une thorie de l'administration de l'entreprise, c'est--dire du management

Mary Parker Follett (1868-1933) marque dj le tournant du courant des ressources humaines
processus continu de coordination des quipes lgitimation de l'autorit rsolution des conflits

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Henri Fayol et le management

Henri Fayol rpartit les activits en 6 groupes fonctionnels mais chaque employ a son propre "dosage", la spcialisation est donc bien moins radicale que chez Taylor : technique, commercial, finances, scurit, comptabilit, administration Cependant, la coordination directe est rduite des "agents de liaison" et la "confrence hebdomadaire des chefs de service" Le groupe "administration" est rsum par les "5 infinitifs" : prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler

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Prvoir : c'est faire un plan qui possde unit, continuit, flexibilit et prcision

Unit du plan :
c'est sa cohrence "synchronique" : les objectifs des diffrents groupes d'activit doivent tre en correspondance

Continuit du plan :
c'est sa cohrence "diachronique" : les objectifs des diffrents horizons de temps doivent tre en correspondance

Flexibilit du plan :
c'est la possibilit de s'adapter aux circonstances

Prcision :
sans cela, "l'entreprise prend alors le nom d'aventure"

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Les 14 principes de Fayol

division du travail (exprience et productivit) autorit et responsabilit (statutaire et personnelle) discipline (obir selon les conventions) unit de commandement (un seul chef par subordonn) unit de direction (un seul plan) subordination de l'intrt individuel l'intrt gnral rmunration (proportionnelle aux efforts) degr de centralisation (f. de l'activit et de la qualit du pers.) hirarchie (mais ncessit des comm. latrales) ordre (matriel et moral) quit (justice + bienveillance) stabilit du personnel (son instabilit est une maladie de l'Ent.) initiative (concevoir un plan et assurer sa russite) union du personnel (ne pas diviser son personnel)
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Urwick et Gulick, continuateurs de Fayol

Les 10 principes de Lyndall F. Urwick

finalit de l'organisation et de ses parties spcialisation des activits de chaque personne coordination autorit (et existence d'une ligne claire d'autorit) responsabilit du suprieur pour les actes du subordonn dfinition des positions de la structure correspondance de la responsabilit et de l'autorit supervision limite 5 ou 6 subordonns quilibre des diverses units d'une organisation continuit du processus de rorganisation en fonction des buts
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Urwick et Gulick, continuateurs de Fayol

Les 7 principes de Luther H. Gulick

Planning : Organizing : dfinir les tches et des moyens crer une structure formelle de subordination

Staffing : Directing : instructions) Coordinating : Reporting : Budgeting : activits

recruter le pers., choisir et former les cadres... dcider en permanence (ordres,

assurer l'action concerte des units vers le haut et vers le bas contrler budgtairement toutes les

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Frederick Taylor et l'OST

Etude scientifique du travail

dcomposition initiale du processus exprimentation/mesure hypothses d'amlioration mise en uvre remarque : la spcialisation des tches est pousse jusqu' l'appliquer l'encadrement (ce qui entre en contradiction avec l'unit de commandement)

Slection et entranement de l'ouvrier

Couplage de l'tude du travail et de la slection

Coopration troite entre ouvrier et management

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Le mouvement bhavioriste (ou des ressources humaines)

Les propositions offertes dans l'urgence par l'cole classique trouvent vite leurs limites En particulier les phnomnes de groupe, la satisfaction de l'homme au travail sont oublis Le mouvement bhavioriste, fond par Elton Mayo, prend le contre-pied de l'cole classique :
dcentralisation tude des groupes confiance communication responsabilit > > > > > centralisation tude des individus autorit commandement contrle
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Le mouvement bhavioriste (ou des ressources humaines)

Comme l'cole classique, le mouvement bhavioriste croit une vrit et continue le rve d'une "meilleure" organisation
simplement, les critres de ce qui est "meilleur" ne sont pas les mmes que ceux de l'cole classique elle se livre en particulier l'exprimentation psychologique et aux interviews des populations de travailleurs

Parmi les thmes dvelopps par ce mouvement :

dynamique de groupe et styles de leadership (Kurt Lewin) principe des relations intgres (Rensis Likert) tudes sur les protocoles et configurations de communication et sur les mcanismes stimulus-rponse (Harold Leavitt) "thories X et Y" de l'entreprise (Douglas Mc Gregor) supriorit des interrelations sur les parties (Chris Argyris)

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Elton Mayo (1880-1949), le fondateur

Le dpartement de filature de Philadelphie

Dans une usine textile de Phidelphie, le dpartement de filature avait un taux de rotation du personnel de 250%, comparer aux 5 6% des autres dpartement. L'introduction de temps de repos (4 6 x 10 minutes) ramena ce dpartement la normale.

Mayo rvisa par la suite sa premire interprtation "classique", selon laquelle les temps de repos avaient attnu l'effet de fatigue, au profit d'une explication psychologique

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Elton Mayo et la Western Electric

La Western Electric
Premire tude : l'influence de l'clairage sur la productivit donne des rsultats inexplicables de faon classique (*) On se livre alors (1927-1929) une exprience "clinique" sur une quipe de femmes charges de monter des relais : modification des horaires, du mode de rmunration, etc. les performances s'amliorent sans cesse, mme aprs retour la situation initiale o l'quipe a eu des relations de plus en plus confiantes avec l'encadrement et, surtout, vu natre un esprit de groupe Enfin, interview des 2000 employs de l'usine Hawthorne par 40 interviewers au sujet des conditions de travail : ces interviews font ressortir les rapports interpersonnels comme plus importants que les conditions "objectives" de travail
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Kurt Lewin (1890-1947), pre de la dynamique de groupe

Sa mthode : la (mta) "thorie du champ" :

l'tude du comportement humain doit englober tous ses aspects l'ensemble des concepts doit aussi bien permettre de dcrire les comportements rels que de construire la thorie les concepts emprunts aux autres sciences (physique, biologie) doivent tre reconstruits pour la psychologie seuls les tats prsents agissent sur le futur (principe d'action immdiate) les mathmatiques offrent des instruments utiles une thorie systmatique en psychologie (analyses multidimensionnelles) la recherche thorique doit tre utile l'action : "Rien n'est plus pratique qu'une bonne thorie..."

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Kurt Lewin (suite)

Etudes sur le leadership

expriences de leadership sur des groupes d'enfants fabriquant des masques : supriorit du leadership "dmocratique" sur les leaderships "autoritaire" et "laissez-faire" Fiedler a repris ces expriences et montr que le leadership "autoritaire" pouvait tre plus efficace sur des tches structures

Etudes en "cologie psychologique"

exprimentation de deux modes d'animation de clubs de femmes amricaines en vue de changer leurs habitudes alimentaires (utilisation des bas morceaux)
o confrences (peu efficaces) o runions "actives" avec discussions (plus efficaces)

Autres thmes d'investigation de Lewin :

processus du souvenir, processus de frustration et de rgression, 22 satit dans le travail, niveau d'aspiration

Rensis Likert (1903-...) et le principe des relations intgres

Le principe des relations intgres offre une autre faon de pratiquer la hirarchie

Malheureusement, les tentatives sont souvent abandonnes parce qu'elles ne produisent pas leur rsultat assez tt pour le contrle de gestion
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Harold Leavitt (1922-...) et le mcanisme de formation du comportement

Schma de formation du comportement en 2 temps : une "cause" extrieure dclenche une impulsion ("motif"), qui son tour provoque un comportement orient vers un but :

comportement Cause

motif

but

Alors que les causes physiologiques dclenchent des motifs standardiss, les causes psychologiques dclenchent des motifs trs variables : il est trs difficile de standardiser la motivation
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Harold Leavitt et l'tude des mcanismes de la communication (1)

Communication entre deux personnes

une personne A voit un objet et le dcrit B qui le dessine

protocole 1 : B ne peut poser de questions ; ce protocole est frustrant pour B et produit des rsultats mdiocres protocole 2 : B peut poser des questions ; ce protocole est frustrant pour A et produit de bons rsultats ; rpt entre les mmes personnes, il finit par ressembler au protocole 1

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Harold Leavitt et l'tude des mcanismes de la communication (2)

Communication dans les petits groupes

on distribue des billes de couleur ; les membres d'un mme groupe ont une seule couleur en commun, dcouvrir on utilise deux types de structure
"en toile" : "en anneau" :

la structure en toile marche pour les problmes faciles (couleurs "tranches" et petits groupes) mais s'croule quand la difficult augmente (nuances d'une couleur, grands groupes) dans la structure en toile, la personne centrale est valorise et les autres frustres
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L'cole noclassique (1)

Ce courant pragmatique est une raction contre les thories ; cependant, contrairement l'cole classique, il renonce croire "une vrit" Il reprend certains thmes de l'cole classique, mais en les renouvelant
par exemple, le "principe d'exception" y est tout diffrent : il signifie que le manager n'intervient qu'exceptionnellement dans les affaires de ses subordonns

Il introduit ainsi la prise de dcision au plus prs du terrain, impliquant le risque, et le management par objectifs ngocis

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L'cole noclassique (2)

Ses apports les plus marquants :

la mise en uvre de nouveaux types de structures : structure divisionnalise par produits ou par marchs (Alfred Sloan General Motors), structure matricielle (en particulier Peter F. Drucker pour la thorie, la NASA pour la pratique) dveloppement de la fonction du management comme mtier spcifique (Peter F. Drucker) direction participative par objectifs (DPPO), tudes sur la physiologie des organisations et sur les lois de communication dans l'entreprise (Octave Glinier)
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Peter F. Drucker (1909-...) et le management

Les fonctions majeures du management sont :

la fixation de l'objectif et de la mission spcifique de l'entreprise (*) l'tablissement d'un travail productif et d'une satisfaction au travail pour les personnes de l'organisation la gestion des impacts et des responsabilits sociales

Ainsi le travail du manager consiste surtout :

fixer les objectifs analyser et organiser le travail en une structure motiver et communiquer mesurer par des normes former les gens
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Peter F. Drucker et la structure

Quelques enseignements du pass

une mauvaise structure est la garantie de rsultats nuls la structure n'volue pas d'elle-mme la structure vient aprs la dfinition des activits la structure fait suite la stratgie il n'existe pas d'organisation parfaite

Les grands types de structure

la structure par fonctions centres sur la tche la structure par quipes la structure dcentralise fdrative centres sur les rsultats la structure dcentralise simule la structure par systmes

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Les lois de Glinier (1916-...) sur les communications

1re loi (*)

alors que les messages formaliss ont un rendement de 100%, les messages informels ont un rendement qui varie entre : o 30% entre personnes qui se connaissent trs bien o 3% entre trangers si l'occasion d'un projet on monte un groupe de travail temporaire, le rendement des messages informels varie entre : o 25% si l'on a russi l'intgration du groupe (rites, etc.) o 5% si on ne l'a pas russie (les gens se ctoient)

2me loi
en production, les dlais et les en-cours dpendent directement du nombre d'tapes du processus : il en va de mme pour les communications, donc : o les processus informationnels de routine doivent tre le plus courts possible o les processus longs sont rserver aux dcisions importantes
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La Thorie du systme social : paradigme de lorganisme et de la cyberntique

Dans ces mtaphores :

Lorganisation est un systme vivant qui accomplit les fonctions ncessaires la survie, en particulier ladaptation un monde hostile Le gestionnaire est une partie interdpendante du systme adaptatif

Linformation :
Le concept dinformation est introduit et formalis grce la thorie des systmes Lorganisation comme mode de traitement de lincertitude de lenvironnement

Plusieurs approches identifies dans la thorie du systme social :

Lapproche du systme ouvert (Katz et Kahn) Lapproche socio-technique (Trist, Bamfort) Lapproche contingente ( Burns et Stalker, Lawrence et Lorsch, Mintzberg)

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La thorie des systmes et lanalyse systmique 1

Un courant thorique et mthodologique des sciences qui vise ltude de la complexit organise : restaurer une approche synthtique des ensembles tudis, et reconnatre leur totalit laborer une mthode d organisation des connaissances pour concevoir et matriser des ensembles complexes crer un langage unitaire interdisciplinaire.

Dfinitions d un systme : Une totalit organise, faite d lments solidaires ne pouvant tre dfinis que les uns par rapport aux autres en fonction de leur place dans cette totalit. (de Saussure) ensemble d units en interrelations mutuelles (von Bertalanffy) ensemble d lments en interaction dynamique, organiss en fonction d un but (de Rosnay) objet complexe, form de composants distincts relis entre eux par un certain nombre de relations (J. Ladrire) unit globale organise d interrelations entre lments, actions ou individus (E. Morin)
Voir Bernard Walliser Systmes et modles , Seuil, 1977

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La thorie des systmes et lanalyse systmique 2

Trois ides la base du concept de systme : ensemble en rapport avec un environnement : problmatiques de la finalit et de l autonomie - dpendance ensemble form de sous-systmes en interaction : formes et degr d interdpendance entre sous-systmes, cohrence du systme ensemble voluant dans le temps : permanence et transformation du systme.

Trois branches majeures dans la science des systmes : la thorie des systmes axe sur les proprits gnrales des systmes naturels ou artificiels : organisation, finalit, adaptation, ouverture, ouverture, volution, reproduction, centralisation, hirarchisationetc. l analyse descriptive des systmes axe sur les principes de modlisation - dlimitation, identification structuration - et les principes de simulation : sensibilit aux variations de paramtres. L analyse normative des systmes axe sur les principes de l intervention sur les systmes : modes de rgulation et de contrle, modes de design et d organisation.
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Repres historiques A.S.

50/60 Sciences de lIngnieur Cybernetics de NORBERT WIENER 48 ; Thorie mathmatique de la communication de SHANNON 45 Dynamique des systmes de J.W. FORRESTER 70/80

Biologie

Ecologie

Thorie du systme gnral Auto-organisation de VON BERTALANFFY E.MORIN H. ATLAN Halte la croissance du Club de Rome 1972 PIAGET E. MORIN PIAGET BAREL BATESON PIAGET Thrapie familiale Palo Alto Du microscope au Macroscope J. DE ROSNAY 1975 Palo Alto Sciences des systmes, sciences de lartificiel ,SIMON 69 VARELA

Psychologie Sciences sociales

Thorie du Gestalt Ecole structuraliste LEVYSTRAUSS Ecole fonctionnaliste Ecole dialectique

Sciences cognitives

Sciences conomique Sciences de l organisation et du management

Planification ; RCB ; PPBS Ecole fonctionnaliste Systme socio-technique Simon Dynamique des systmes MELESE LE MOIGNE

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Pourquoi lanalyse systmique dans les sciences de lorganisation et du management ?

Un modle et un langage intgrateur pour ltude des systmes complexes Un outil de diagnostic et dintervention Une science de laction finalise

Une modlisation du pilotage et de la rgulation

Une dmarche pragmatique

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Les organisations humaines : systmes finaliss Typologie des systmes (Le Moigne et Ackoff)

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Concepts de base pour l A.S. de l organisation - 1

Observateur

Environnement

Information en retour

entres

Systme
Sous systmescomposants Transformation Pilotage Rgulation Anticipation

Produit (sorties)

finalit

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Concepts de base pour l A.S. de l organisation 2 (Muller et Mlse)

Environnement : tout systme est situ dans un environnement avec lequel il est reli. Il change avec son milieu diffrents flux informationnels, techniques et nergtiques (entres et sorties)
Finalit : le systme est orient vers un but, sa raison dtre dans lenvironnement. Toute composante du systme est finalise par sa contribution lensemble. Transformation : ensemble des oprations internes dun systme qui permettent dobtenir les sorties partir des entres Produit ou sortie : rsultat de la transformation, identifi par lcart entre ltat dentre et ltat de sortie Pilotage : intervention sur les lments permettant le guidage du systme vers la ralisation de ses objectifs (objectifs externes ou internes)

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Concepts de base pour l A.S. de l organisation 3 (Muller et Mlse)

Information en retour (feedback) : dispositif dinformation renseignant sur ltat duy systme, ltat des entres et des sorties. Il vhicule cette information vers le centre de pilotage Rgulation : dispositif dintervention sur les composantes du systme, visant stabiliser la ralisation des objectifs au niveau dfini, guid par linformation en retour Anticipation adaptation : fonction anticipant les volutions de lenvironnement et dclenchant prventivement les ractions dadaptation du systme.

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Concepts de base pour l A.S. de l organisation

La totalit ou la globalit : passer d une vision analytique une vision intgratrice Un tout dynamique, qui possde en tant que tel des proprits et des comportements dtermins. Il est compos de parties, relies entre elles, de sorte qu aucune partie n est indpendante des autres et que le comportement du tout est influenc par l action d ensemble de toutes les parties. Probst et Ulrich Le systme : un tout non rductible ses parties. Il a des proprits mergentes que ne possdent pas ses parties Le systme : un tout peru la fois comme isolable de et en relation avec son environnement. Prcepte de pertinence : ce que nous observons comme systme ou partie dpend de notre point de vue (en fonction d un problme ). Les limites entre un systme et son environnement ne sont pas donnes mais un construit de la pense Le systme : concept gnrique qu on peut employer divers niveaux de gnralit, selon les besoins. Application du principe de totalit : La runion de sous-systmes optimaux ne constitue pas, en gnral, un systme optimal . Optimiser un sous-systme du systme ou une tape du processus n aboutit pas ncessairement l optimisation du systme ou du processus.
Objectif local Objectif local Objectif local Objectif local OBJECTIF GLOBAL

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Concepts de base pour l A.S. de l organisation

Le rseau Concepts : interaction, interdpendance, rtroaction - feed-back, information La relation entre deux lments A et B n est pas une simple action causale de l un sur l autre mais une double action de A sur B et de B sur A : c est l interaction. Plus largement, une approche systmique focalise sur le rseau d interdpendance entre lments et entre les parties et le tout : un circuit d influences A sur B, B sur C, C sur D et D sur A. Concept central de rtro-action ou feed-back de la cyberntique . Rtroaction positive ou ngative. Le systme traite linformation

Information retour

Entres

Systme

Sorties

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Rfrences bibliographiques analyse systmique

ANCIAUX, J.P. Le savoir en action , Ed d Organisation, 1996 BATESON G. Vers une cologie de l esprit 2 t. Seuil, 1977 et 1980 BERIOT D. Du microscope au macroscope , ESF, 1992 DURAND D. La systmique , Puf Que sais-je, 1998 LE MOIGNE JL. La thorie du systme gnral PUF, 1977 MELESE J. L analyse modulaire des systmes Ed d Organisation 1991 MELESE J. Approches systmiques des organisations Ed d Organisation, 1990 MUCCHIELLI A. Approche systmique et communicationnelle des organisations, A Colin, 1998 PROBST G.J.B. Organiser par l auto-organisation , Ed d Organisation, 1994 PROBST G.J.B. & UMRICH H. Pense globale et management , Ed d Organisation 1989 WALLISER B. Systmes et modles , Seuil, 1977 WATZLAWICK, BEAVIN et JACKSON Une logique de la communication , Seuil 1972 WATZLAWICK et autres La ralit de la ralit , Le langage du changement , Sur l interaction Seuil 43 WINKIN Y. La nouvelle communication , Seuil 1981

Modles du design de lorganisation dans la thorie du systme social

Modle sociologique : lorganisation compose de plusieurs sous-systmes concourant au maintien du systme global. (Katz Kahn) Modles systmiques :
Modle dynamique de Forrester Modle de lorganisation comme processus de lutte contre lincertitude (Galbraith) Modle de lorganisation faite dun triplet de sous-systmes : dcision, information, opration : Jean-Louis Le Moigne Modle dune structure modulaire (Mlse)

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Lorganisation faite de sous-systmes caractriss par leur fonction (Katz & Kahn)
Lorganisation comprend plusieurs sous-systmes : Sous systmes techniques ou de production concerns par les produits et par les transformations nergtiques ou informationnelles pour les produire Sous-systmes de support aidant se procurer les entres et diffuser les produits dans lenvironnement Sous-systme de maintenance qui agit sur les moyens pour assurer la ralisation de lactivit ( recrutement, socialisation, rcompense et sanction) Sous-systmes adaptatifs assurant ladaptation aux changements (recherche, planification) Sous-systmes de gestion contrlant, coordonnant et dirigeant les autres soussystmes Linformation est une composante des sous-systmes et agit dans les processus qui assurent le cycle de vie de lorganisation

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Forrester (1918-...) et l'introduction de modles de flux

Lentreprise est constitue de six flux : -flux des matires et produits - flux des quipements - des ordres et point de instructions dcision - flux montaire D1 - flux humain - flux informationnel

niveau N 1

D4

flux D2
N 2 flux d'information N 3

D3

(d'aprs Scheid)

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Lorganisation est un processus de lutte contre lincertitude (Galbraith)

Mise en rapport de laugmentation de lincertitude interne ou externe avec les stratgies adoptes pour y faire face et les structures qui en rsultent Face une augmentation de lincertitude, lentreprise adopte des stratgies de plus en plus complexes : Stratgies de base pour rduire le volume dinformation traiter : Fixer des rgles, programmes et procdures pour limiter les besoins de communication tablir une hirarchie charge de collecter linformation et de dcider Formuler des objectifs intermdiaires dont la ralisation contribue celle des objectifs globaux Stratgies plus complexes face plus dincertitude : Pour rduire le besoin de traitement de linformation :

lever les contraintes en maintenant des excs de ressources Crer des tches ou des groupes de travail autosuffisants Investir dans un systme dinformation vertical Crer des relations latrales entre les groupes et les individus

Pour augmenter la capacit de traiter linformation :

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Thorie du pilotage (Mlse)

Trois composantes principales dun systme : un ssystme oprant ou technologique qui assure les transformations, un ssystme de pilotage qui assure le contrle et la rgulation du ssystme oprant et un ssystme dinformation et de mesures qui assure la saisie, le contrle, le stockage, le traitement et la distribution de linformation.
ENTREES

O B J E C T I F S

Que se passerait-il si? rponse

PILOTE ss dcisionnel

changer les rgles

Pilotage manuel

Modles
S.P S.O

changer les critres

Non

Rgles ss programm
Oui

Pilotage automatique

ss d'Evaluation

est-ce programm ?

S.O. Systme oprant (technologique)

Critres

Systme de pilotage S.P.

Etat du S.O.
Donnes sur S.O

Base d'information
SORTIES

Systme d'information et mesure S.I.M.

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Analyse modulaire des systmes : modle de base (Mlse)

ENTREES

informatives externes opratives

technologiques informatives secondaires technologiques opratives principales

Variables de rgulation

MODULE OPERANT
Facteurs internes: quipements personnel rgles opratoires degr de programmation lments de contrle interne

activit

MODULE DE PILOTAGE
Variables de contrle

Informatives internes

Facteurs internes : quipements personnel rgles opratoires degr de modlisation

cot

Vari able s de cont rle

efficacit

opratives

informatives

technologiques principales opratives technologiques informatives secondaires

SORTIES

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Ecole de la contingence

Il ny a pas de one best way universel en matire dorganisation.

Ltude de la structure de lentreprise comme la rsultante de plusieurs facteurs dterminants : la technologie, la taille, lenvironnement, lhistoire

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Joan Woodward (1916-1971) : l'organisation fonction de la technologie (tude de 1953 1957 sur 100 entreprises)
Units ou petits lots hauteur de la hirarchie ventail de subordination proportion de cols blancs qualification des ouvriers communications managriales contrle administratif contrle de gestion basse moyen partout faible Production en srie moyenne moyen large la base moyenne Production continue haute troit partout forte

forte
informelles et denses faible units : global lots : fragment

faible
formelles complexes moyen fragment

forte
management par comits fort global
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Burns et Stalker : l'organisation fonction de l'environnement (20 firmes, 1963) Burns et Stalker ont tudi 20 firmes britanniques : ils montrent que leur organisation est faonne par la prvisibilit de leur environnement prvisibilit de l'volution technologique
prvisibilit de l'volution du march

Ils mettent en vidence 5 types d'organisation, du plus "mcanique" au plus "organique" :

environnement trs stable : planification et normalisation environnement assez stable : plus de souplesse, des plans pour les imprvus, des communications latrales technologie changeante dans un march stable : structure adaptable, postes peu dfinis, runions de coordination environnement incertain : tches dlibrment non spcifies environnement aventureux : rpartition du travail " vue"

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Lawrence (1922-...) et Lorsch (1932-...) : l'influence de l'environnement des sous-systmes et la thorie de la contingence

Lawrence et Lorsch ont tudi 10 firmes (1963-66) Chaque sous-systme (marketing, conomico technique, scientifique) est faonn par l'imprvisibilit de son environnement (*) Un problme : l'intgration des sous-systmes (**)
incertitude de l'environnement formalisation de la structure relations interpersonnelles orientation temporelle nature des objectifs

leve basse tche long terme

moyenne moyenne aptitude moyen terme pas de relation

basse leve tche court terme

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Ansoff (1918-...) et les formes de structure, fonction du positionnement des dcisions

Ansoff reconnat trois niveaux de dcision :

stratgiques (S) : d'expansion, Se et de diversification, Sd administratives (A) : sur la structure, As et sur les ressources, Ar oprationnelles (O)

D'autre part, les dcisions sont de trois sortes :

de planification (P) de mise en application (M) de contrle (C)

Les types de structure se caractrisent par la rpartition des niveaux et des sortes de dcisions Ansoff distingue sur cette base quatre formes d'organisation : fonctionnelle, divisionnelle, adaptable et innovatrice

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Deux formes stables : fonctionnelle centralise et divisionnelle dcentralise

La forme divisionnelle juxtapose des quasi-entreprises de S, A, O (P) (d'aprs Scheid) forme fonctionnelle centralise
O (M, C) Mkg O (M, C) Fab O (M, C) R&D

Mkg : marketing

Fab : fabrication

R&D : rech.-devel.

activits logistiques

S, A, O (P) Sd O communes

(Se, A, O) 1

(Se, A, O) 1

O (Mkg) 1

O (Fab) 1

O (R&D) 1

O (Mkg) 1

O (Fab) 1

O (R&D) 1

55

La forme "adaptable"
S, As, O (C)

S (P), Ar

S (M, C), O

S (P) 4 Mkg Fab R&D

S (P) 5 Mkg Fab R&D

Ar (Mkg)

Ar(Fab)

O (R&D)

S(M,C)O 1 Mkg Fab R&D

S(M,C)O 2 Mkg Fab R&D

S(M,C)O 3 Mkg Fab R&D

1, 2, 3, 4, 5 : projets ou produits-marchs : activits temporaires

(d'aprs Scheid)

La forme "adaptable" (ou par gestion de projets, ou matricielle) a peu d'organes permanents ( gauche, le dveloppement des projets, droite leur ralisation)
56

La forme "innovatrice"
S, A, O O communes nouveaux produits anciens produits

S, A, O

S, A, O

S, A, O nouv 4

S, A, O nouv 5 Mkg Fab R&D

S, A, O nouv 6 Mkg Fab R&D

S, A, O anc.1

S, A, O anc.2 dito

S, A, O anc.3 dito

Mkg Fab R&D

O (Mkg)

O (Fab)

O (R&D)

(d'aprs Scheid)

La forme "innovatrice" s'inspire de la forme adaptable pour le dveloppement de nouveaux produits et de la forme divisionnalise pour les produits arrivs maturit
57

Forces et faiblesses des quatre formes de structure

Ansoff distingue quatre critres d'valuation :

l'efficacit en tat stable la souplesse oprationnelle la souplesse structurelle

Chaque critre correspond une forme:

structure fonctionnelle structure divisionnalise structure adaptable

la souplesse stratgique

structure innovatrice

58

Un essai de synthse : les travaux de Mintzberg

Dans "Structure et dynamique des organisations", Henry Mintzberg ralise une synthse des travaux antrieurs en thorie des organisations :

Les 6 grands mcanismes de coordination Les 6 grandes parties de l'organisation Les cinq systmes de flux Les "paramtres de conception" Les "facteurs de contingence" Les types ou configurations d'organisation

59

60

Les 6 grands mcanismes de coordination

Standardisation du travail

Standardisation des produits Ajustement mutuel Supervision directe Ajustement mutuel

Standardisation des qualifications Standardisation des normes / valeurs

61

6 mcanismes de coordination

Des valeurs

Ce sont les mmes valeurs apprises et respectes qui permettent la coordination

Adapt du Cours Management de Jean Jacques Toloniat

62

Les 6 grandes parties de l'organisation

Sommet stratgique

Idologie

Technostructure

Ligne hirarchique

Support logistique

Centre oprationnel

63

Les systmes de flux

Le systme d'autorit formelle Le systme des flux rguls

flux de travail oprationnel flux rguls de contrle systme d'information fonctionnel

Le systme de communication informelle Le systme de constellations de travaux Le systme de processus de dcisions ad hoc
opratoires managriales stratgiques

64

Les "paramtres de conception" (caractristiques sur lesquelles on agit)

Conception des postes de travail

Spcialisation du travail (horizontale et verticale) Formalisation du comportement (bureaucratique versus organique) Formation, socialisation et endoctrinement

Conception de la superstructure
Regroupement en units (fonction versus march) Taille des units

Conception des liens latraux

Systmes de planification et de contrle (systmes de planification des activits, systmes de contrle des performances) Mcanismes de liaison (postes de liaison, groupes de travail et de projet, managers intgrateurs, structure matricielle)

Conception du systme de prise de dcision

Dcentralisation verticale et horizontale

65

Les "facteurs de contingence" (influenant le choix des paramtres)

L'ge et la taille
l'ge et la taille de l'organisation influencent son degr de formalisation,, la spcialisation de ses tches, la complexit de sa structure

Le systme technique
le degr de rgulation, la sophistication technique et l'automation influencent le caractre bureaucratique ou organique de l'organisation

L'environnement
un environnement dynamique, complexe, morcel, disparate augmente le caractre organique et la dcentralisation ; un environnement hostile conduit une centralisation temporaire

Le pouvoir
la puissance du contrle externe, le besoin de pouvoir des membres, augmentent la centralisation ; les effets de mode influencent le style de l'organisation

66

Les grands types ou configurations d'organisation

Type de structure Structure simple Bureaucratie mcaniste Structure divisionnalise Bureaucratie professionnelle Adhocratie Lentreprise missionnaire Partie-cl de l'organisation Sommet stratgique Technostructure Ligne hirarchique Centre oprationnel Support logistique Mode dominant de coordination Supervision directe Standardisation du travail Standardisation des produits Standardisationde s qualif. Ajustement mutuel Lentreprise politise
67

Systmes de flux dominants Autorit formelle

Autorit, flux rguls Autorit, flux rguls Communication informelle Com. informelle, constell. de trav.

Exemples
JM Saussois, Thories des organisations 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10.
11. 12. 13. 14.

15.

Un restaurant de quartier Une compagnie arienne Un orchestre symphonique professionnel Une entreprise de transport routier (10 vhicules) Une chane htelire internationale Une grande cole de gestion Un concepteur de jeux lectronique Un fabricant de jouets (effectif 1000) Une socit spcialise dans lorganisation de manifestations (congrs, salons) Un groupe industriel de laronautique civile et militaire Une clinique prive La Poste Un cabinet de conseil en organisation et stratgie (prsent dans 15 pays) Une salle de cinma dart et dessai Une ONG vocation humanitaire intervenant dans le monde entier

68

Exemples
JM Saussois, Thories des organisations 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Un restaurant de quartier - Simple Une compagnie arienne - B Mcaniste Un orchestre symphonique professionnel B Professionnelle Une entreprise de transport routier (10 vhicules) - Simple Une chane htelire internationale S Divisionnalise Une grande cole de gestion - B Professionnelle Un concepteur de jeux lectronique - Adhocratie Un fabricant de jouets (effectif 1000) B Mcaniste

Une socit spcialise dans lorganisation de manifestations - Adhocratie

Un groupe industriel de laronautique civile et militaire S Divisionnalise Une clinique prive B Professionnelle La Poste B Mcaniste Un cabinet de conseil en organisation et stratgie (15 pays) S Divisionnalise

14.
15.

Une salle de cinma dart et dessai - Simple

Une ONG vocation humanitaire intervenant dans le monde entier Adhocratie

69

Configurations organisationnelles selon Mintzberg

voir Nizet et Pichault, 2001

Entrepreneu -riale Division du travail Mcanismes de coordination Diffrenciati on interunits Liaison inter-units Informelle Supervision directe

Mcaniste Verticale forte

Missionnaire Professionn elle Indtermin e Horizontale forte

Adhocratiqu e Faible Ajustement mutuel

Standardisat Standardisat Standardisat ion des ion des ion des procds / valeurs qualification rsultats s Verticale forte Planification et contrle Horizontale forte Socialisatio n, mobilisation Horizontale forte Agents liaisons, comits permanents

Faible

Horizontale forte Groupe de projet, structure matricielle

Inexistante

70

Configurations organisationnelles selon Mintzberg

voir Nizet et Pichault, 2001

Entrepreneu -riale Concentrati on du pouvoir Centralisatio n du processus dcisionnel Buts prioritaires Sommet stratgique Forte

Mcaniste Analystes

Missionnaire Professionn elle Sommet stratgique, analystes Intermdiair e Oprateurs qualifis Faible

Adhocratiqu e Oprateurs qualifis Faible pour dcisions oprationnel les Priorit aux buts de mission + efficience Instable, complexe, hostile, htrogne
71

Forte

Priorit aux buts de mission + survie Hostile / simple

Priorit aux buts de systme Stable / simple

Priorit aux buts de mission Stable, complexe, non hostile

Conceptions varies de la mission Stable / complexe

Caractristiq ues du march

Le thme de la dcision

Approche analytique de la dcision :

Conception rationnelle du dcideur qui intgre les valeurs, envisage tous les rsultats possibles et prend en compte toute information importante Apprentissage par intgration de toute information nouvelle

Approche cyberntique : la dcision comme matrise de lincertitude

Le dcideur a une attention trs slective, et des rponses programmes entrant en action lorsque linformation rvle des carts peu importants par rapport aux rsultats attendus. Apprentissage par changement dans le comportement suite un cart important Linformation circule par des canaux privilgis et se focalise sur les quelques variables clefs auxquelles le dcideur est sensible

Approche cognitive : besoin de rester consistant, principe de ralit,

recours aux croyances face lincertitude

72

Simon (1916...) et la prise de dcision

Simon distingue trois grandes tapes dans la prise de dcision, toutes soumises au principe de "rationalit limite" (*) :
dcouverte des occasions ("intelligence") construction du systme d'actions possibles et analyse des consquences slection d'une action

Classement des dcisions par nature et technique de prise de dcision :

techniques traditionnelles techniques nouvelles

dcisions rptitives dcisions non rptitives

habitude, procdures, structures d'organisation jugement, intuition, crativit, entranement...

recherche oprationnelle, analyse, simulation techniques heuristiques (formation, progr. heur...)

73

La Thorie pluraliste : paradigme du systme politique

Dans cette mtaphore : -Lorganisation est un systme dinteractions entre des acteurs ayant des objectifs et des intrts divergents, et disposant de ressources de pouvoir diffrentes et diffremment distribues
Linformation : - Importance de ltude des rgles (et des connaissances) - Linformation, la connaissance et lexpertise comme ressources de pouvoir

Approches : - Le pouvoir, lautorit et les caractristiques du systme bureaucratique (Weber) - Les blocages de la bureaucratie (Crozier) - Lacteur et le systme (Crozier et Friedberg)
- Mthode utilise en intervention: analyse socio-dynamique
74

Max Weber (1864-1920) : pouvoir et autorit

Max Weber distingue le pouvoir (aptitude forcer l'obissance) de l'autorit (aptitude faire observer volontairement les ordres) Il reconnat 3 types de lgitimation de l'autorit :
type charismatique : l'autorit est fonde sur les qualits personnelles du leader (Mose, Jsus, Mahomet... mais aussi Henry Ford, Andr Citron, Yves Rocher !) type traditionnel : l'autorit est fonde sur les prcdents et les usages (le leader est souvent l'hritier d'un leader charismatique) type rationnel-lgal : l'autorit est fonde sur l'acceptation d'un systme de rgles auquel on adhre par contrat :

c'est le systme bureaucratique

75

Max Weber et la bureaucratie

Les dix caractres de la bureaucratie selon Weber :

les membres sont libres hors du cadre des fonctions officielles ils sont organiss en une hirarchie d'emplois claire et bien dfinie chaque emploi a une sphre de comptence lgale bien dfinie tout emploi est organis sur la base d'une relation contractuelle les candidats un emploi sont slectionns d'aprs leurs qualifications techniques (p. ex. concours, examens, diplmes...) les membres sont rmunrs par un salaire fixe, fonction de l'chelon hirarchique ils n'ont pas d'occupation professionnelle hors de l'organisation l'emploi constitue une carrire : la promotion se fait selon le jugement des suprieurs l'employ ne possde ni ses moyens de travail ni son poste l'employ est soumis une discipline stricte dans son travail

76

Une rflexion sur les rgles : Alvin Gouldner (1920-...)

Exemple de la mine de gypse

il s'agit au dpart d'une organisation de type thoriquement bureaucratique mais o les rgles ne sont pas appliques l'arrive d'un nouveau directeur, dsireux d'appliquer le rglement, est une catastrophe pour le climat et la production

Explication : les effets pervers des rgles

ce sont des ordres, mais aussi ... o des crans entre le management et les travailleurs o des garanties pour ces derniers contre des exigences plus fortes ce sont des instruments de contrle, mais aussi... o des instruments de marchandage o des instruments de dmotivation

Il y a trois sortes de bureaucratie

la "fausse" bureaucratie, la bureaucratie "reprsentative" (la vraie) et la bureaucratie "punitive" (usurpe)

77

Michel Crozier (1922-...) et lanalyse du phnomne bureaucratique

Auteur de "La socit bloque", Crozier a prsent deux cas dans "Le phnomne bureaucratique" Cas de l'agence parisienne des Finances
Il s'agit d'une agence comptable de 1000 employs, dirige par un directeur sans rel pouvoir et organise en 10 sections commandes par des cadres subalternes et articules en quipes de 4 employs ; l'avancement s'y fait par concours l'atmosphre est trs mauvaise, les employs ont pour toute solidarit leur jugement ngatif sur l'agence, leur rotation est leve, les relations employs-cadres subalternes assez bonnes le directeur se cramponne ses maigres prrogatives (p. ex. autorisations d'absences), mais a besoin de l'avis des cadres subalternes pour juger ceux-ci s'octroient les bonnes grces des employs de leurs sections en dfendant leurs demandes, ces derniers sont l'abri personne n'a intrt au changement, la situation est bloque

78

Michel Crozier (1922-...) et lanalyse du phnomne bureaucratique

Cas "du monopole industriel d'tat"

Il s'agit d'une organisation industrielle avec 30 usines et 12000 employs "fabriquant un produit simple sans problme de prix de revient" (manufactures de tabac) Six populations se ctoient dans chaque usine : o deux ingnieurs de direction (2 X), notables locaux, destins ensuite voluer vers un travail au Ministre de tutelle o un ingnieur technique, responsable des ouvriers dentretien, pas de possibilit de carrire directoriale o un corps administratif spcial charg des achats o les ouvriers de production (en majorit des ouvrires), niveau OS, emplois rservs , affectation aux tches en fonction de lanciennet, salaire comprenant bonus ou malus en fonction du dpassement des objectifs de production, o les ouvriers d'entretien, 12 par usine, recruts par concours, rgleurs et rparateurs trs qualifis. Contrlent syndicat de ltablissement o les chefs d'ateliers, recruts par concours, assurent fonction de matrise dans les ateliers

79

Relations de pouvoir entre acteurs : vue partielle

relations plutt bonnes tant que chef atelier ne veut pas rgner . Chef atelier intervient peu car affectation des ouvriers selon anciennet ouvrires de production chefs d'atelier

Critique forte des privilges et des manires de faire Votent pour eux lors lections syndicales

"tous nuls" "tous lents"

ouvriers d'entretien Interventions frquentes et perturbatrices dans atelier Empchent toute acquisition de comptence des ouvriers sur machines Protection des petits arrangements contre chefs ateliers (Reprsentants syndicaux)
Norbert Alter, Sociologie du monde du travail, Puf, 2006

80

Relations de pouvoir entre acteurs : sociogramme

Directeur

Ministre

syndicat

ouvriers d'entretien

ouvrires de production

Ingnieur technique chefs d'atelier

Alliance

Conflit

Paix arme
Norbert Alter, Sociologie du monde du travail, Puf, 2006

81

Crozier et Friedberg : pouvoir, contre-pouvoir et ressources

Le mcanisme de formation du pouvoir et du contre-pouvoir de Crozier/Friedberg

A dtient des cls d'incertitude de B dispose pour cela d'un pouvoir sur B B est en droit d'attendre un retour de A dispose pour cela d'un contre-pouvoir sur A

Les sources principales du pouvoir :

A dtient des clefs d'incertitude par les rgles (pouvoir du chef) A dtient des clefs d'incertitude grce son savoir ou son savoir-faire (pouvoir de l'expert) A dtient des clefs d'incertitude sur un secteur critique de l'environnement (pouvoir du vendeur ou du "marginal-scant" ) A dtient des clefs d'incertitude parce qu'il est sur un circuit privilgi d'informations (pouvoir de l'initi)
82

Analyse stratgique des organisations : principaux concepts

cf Thierry Picq, Manager une quipe projet

Concepts : Incertitude : phnomne externe ou interne, non matris actuellement et qui perturbe plus ou moins profondment le terrain de jeu de lorganisation o agissent les acteurs Enjeu : ce que lacteur espre gagner ou craint de perdre en engageant ses ressources dans une situation. Les enjeux sont plus ou moins clairs et conscients. Ils expliquent pour partie les comportements adopts par les acteurs Ressources : tout acteur dispose de ressources pour agir dans une organisation. Elles sont de diffrentes natures : formation, comptence, expriences, ge, anciennet, statut, rseau de relations, informationsetc. Leur pertinence est contingente : elles peuvent constituer des atouts ou des handicaps au regard de la situation, de ses contraintes et de ses opportunits. Elles donnent ainsi plus ou moins de pouvoirs celui qui les dtient et les utilisent Stratgie : ensemble cohrent de comportements adopts par lacteur dans une situation donne, selon les ressources et les enjeux perus. Il y a des stratgies offensives (raliser des objectifs) ou dfensives (chapper aux objectifs des autres) et donc des stratgies gagnantes ou perdantes, vis--vis de lorganisation ou des autres acteurs
83

Dmarche de lanalyse stratgique

Deux exemples de dmarches directement issues de Crozier et Freidberg

Dmarches Acteurs enjeux ressources stratgies
Plusieurs rfrences . Voir Thierry PICQ 2005 Manager une quipe projet , Dunod

Analyse socio-dynamique
O. DHERBEMONT & B.CESAR, 2004 La stratgie du projet latral , Dunod

84

Analyse stratgique : dmarche

Identifier les acteurs / groupes dacteurs partie prenante

Identifier leurs enjeux dans le projet

Identifier leurs atouts et handicaps (ressources) pour agir sur le projet

Prvoir leurs stratgies Dfinir les actions mener / groupe dacteurs

85

Grille danalyse stratgique : cas du monopole

ACTEUR ENJEUX RESSOURCES HANDICAPS STRATEGIES ALLIANCES

Directeur

Carrire et paix sociale

Statut

Systme social conflictuel Faible nombre

Temporiser et rguler

Ministre et syndicat

Ouvriers entretien

Autonomie et influence

Expertise technique

Rtention Syndicat, dinformation ingnieur technique et ouvrires Syndicat, ouvriers entretien

Ouvrires production

Qualit du poste de travail Bonus

Nombre

Faible statut Menace sur et faible les ouvriers qualification dentretien

Norbert Alter, Sociologie du monde du travail, Puf, 2006

86

Exemple danalyse stratgique : cration dun parc daffaire (1)

(T PICQ, manager une quipe projet, Dunod

Projet de cration de parc daffaire dans une petite ville Est France, proche dune grande ville. Aux dernires lections, lquipe municipale en place depuis 10 ans a t rlue de justesse, avec affichage de la volont de redynamiser lconomie de la commune et de mener une politique de dveloppement de lemploi local. Do le projet de parc daffaire qui semble avoir jou dans son succs aux lections. Le projet va permettre dobtenir des financements locaux, rgionaux, nationaux, dassurer une activit pour les entreprises BTP locales, qui constituent un lobbying puissant qui a jou en faveur du maire rlu Le projet va permettre dacqurir plus facilement et moins cher un terrain trs convoit par municipalit Il va permettre de ne pas se laisser dpasser par une commune voisine qui a des projets de cration dune grande zone commerciale vocation rgionale De mme communiquer une image dynamqiue de la ville, et de faire taire les crituqes de lopposition sur limmobilisme de lquipe en place De permettre au maire de se construire une lgitimit pour les prochaines lections rgionales

87

Exemple danalyse stratgique : cration dun parc daffaire (2)

(T PICQ, manager une quipe projet, Dunod

MAIRE
Caractristiques Notable local, avec des ambitions au niveau rgional. Enjeux Sa lgitimit dans le lancement de projet ambitieux Atouts Situation de pouvoir et de dcision Soutenu par les lobbies locaux Handicaps Stratgie

Son influence locale

Rlu de justesse Dmarrer le projet pour Equipe voir en insistant vieillissante et sur les actions de peu comptente communication et sur le plan socio de promotion conomique Manque dexprience et de comptences sur de grands projets

Il a subi rcemment de nombreuses critiques concernant son manque de dynamisme

Son avenir politique sur le plan rgional

Forte personnalit inspirant respect Vient dtre rlu

88

Exemple danalyse stratgique : cration dun parc daffaire (3)

(T PICQ, manager une quipe projet, Dunod

Elus cologistes de la majorit municipale

Caractristiques Jeunes conseillers municipaux, assez inexpriments Enjeux Ne pas perdre la face par rapport aux militants cologiques Montrer leur crdibilit au sein de lquipe municipale Atouts Considrs comme des personnes de bonne volont Handicaps Tiraills entre soutien lquipe municipale et la dfense de lenvironnement Stratgie

Nouveaux venus dans lquipe

Attendre que le projet dmarre et se positionner pour ou contre en Ont un fonction de la comportement Parfois auteurs manire dont les positif, constructif, dinterventions choses se non polmique naves en runion passent. nuisant leur Soutenir le projet crdibilit tout en rassurant les militants cologiques

89

Exemple danalyse stratgique : cration dun parc daffaire (4)

(T PICQ, manager une quipe projet , Dunod

Riverains du futur parc daffaire

Caractristiques Enjeux Atouts Handicaps Stratgie

Population de retraits qui habitent dans des lotissement s assez luxueux en bordure du parc

Conserver un environnement paisible et de qualit, assurant le maintien du cadre de vie et de la valeur de leurs proprits

Se connaissent bien et forment un groupe uni.

Apparaissent comme dtermins, ils nont rien perdre

Peu nombreux Peu de moyens de pression rels Ne peuvent aller trop loin dans un combat contre un projet de dveloppement conomique et social

Faire chouer le projet tout prix.

90

Exemple danalyse stratgique : cration dun parc daffaire (5)

(T PICQ, manager une quipe projet, Dunod

Secrtaire gnral de la mairie

Caractristiques Employ la commune, nest pas lu Enjeux Assurer le bon fonctionnement et la qualit des services municipaux Atouts Grer et matriser efficacement les ressources disponibles (RH, financires, techniques) Occupe ce poste depuis 12 ans, et en connat tous les rouages Handicaps Soumis au pouvoir de dcision du maire Stratgie Se tenir le plus possible lcart du projet pour ne pas dstabiliser le services municipaux.

Agent administratif comptent et reconnu

A mis publiquement des doutes sur la capacit de la commune mener un projet de ce type : prise de position non apprcie par le maire

91

Exemple danalyse stratgique : cration dun parc daffaire (6)

(T PICQ, manager une quipe projet, Dunod

Chef de projet
Caractristiques Contractuel municipal, a t embauch pour mener bien le projet. A dj particip des oprations importantes dans le domaine du dveloppement socioconomique Enjeux Russir un projet o il est en situation de forte autonomie. Atouts Exprience de projets de ce type. Possde comptences ncessaires. Personnalit jeune, dynamique, fonceur . Handicaps Peu de connaissance des rseaux de dcision locaux et rgionaux. Venant de Paris, il a peu de connaissance de la culture locale, majoritairement rurale . Stratgie Russir construire et commercialiser un parc daffaire dans les dlais impartis.

Se faire connatre dans une rgion o il souhaiterait sinstaller.

92

Exemple danalyse stratgique : cration dun parc daffaire (7)

(T PICQ, manager une quipe projet, Dunod

Elus de lopposition
Caractristiques Ont obtenu un trs bon score lors des dernires lections, et ont t battus de justesse Plus jeuns que lquipe actuelle, ils sont soutenus par les classes les plus populaires de la commune Enjeux A court terme, marquent leurs diffrences A long terme, se faire lire pour grer la commune Atouts Viennent dobtenir une lgitimit par leur bon rsultat aux dernires lections Confiants dans leur avenir Handicaps Ne font pas partie du courant politique dominant qui caractrise la rgion. Leur lectorat populaire traditionnel est loin dtre majoritaire dans la commune Stratgie Adopter un regard critique sur la faon dont le projet est men tout en veillant ne pas apparatre comme lorigine dun ventuel chec.

93

Analyse socio-dynamique : deux axes

SYNERGIE
Le partenaire prend linitiative de soutenir le projet +4 Engag

+3 Coopratif

+2
Intress +1 Minimaliste

ANTAGONISME
Le partenaire utilise les moyens de pression
-1 Conciliant -2 Rsistant -3 Opposant -4 Irrconciliant

94

Antagonisme et synergie : 2 types dnergie vis--vis du projet

Antagonisme : emploi croissant de la coercition
Conciliant : peu dtermin, il ne fera pas usage du pourvoir autre que le pouvoir dinfluence Rsistant : nhsite pas utiliser certains pouvoirs sur partenaire ; recherche un compromis avantageux Opposant : utilise les pouvoirs les plus considrables, (grve, procs, guerre) Irrductible : utilise le ban et larrire ban des pouvoirs, pour sopposer et prfrera rompre Synergie : attitude de rapprochement et de soutien de plus en plus forte

Minimaliste
Intress Coopratif

Engag

95

Carte socio-dynamique
SYNERGIE
+4

Engag

Engags

+3

Coopratif

+2

Intress

+1

Passifs

Minimaliste

ANTAGONISME
-1 -2 -3 -4

Conciliant

Rsistant

Opposant Irrconcilian t
96

Carte socio-dynamique bis

Individu, groupe, ou corps social Synergie B7 4 B2
Ligne de croissance partage de la synergie et de lantagonisme

B3

B6
Ligne de linitiative

B1

B4

B5

Antagonisme
97

97

Carte socio-dynamique ter

Le partenaire prend linitiative de soutenir le projet

SYNERGIE

+4 Engag

Concertatifs

Dchirs

+3 Coopratif

Engags

Irrductibles
+2
Intress +1 Minimaliste

Passifs

Divergents

Opposants

ANTAGONISME
Le partenaire utilise les moyens de pression
-1 Conciliant -2 Rsistant -3 Opposant -4 Irrconciliant

98

Carte socio-dynamique de lexemple

Le partenaire prend linitiative de soutenir le projet

SYNERGIE

+4 Engag

Chmeurs

Maire

2 lus colo majorit Equipe Municipale Mtropole rgionale

+3 Coopratif

Majorit municipale

Entreprise BTP

+2
Intress +1 Minimaliste

Entreprises dj implantes

Structures Commerants aide dvelopnt Journaliste local rgional

Secr Gnral Mairie Assoc Protection nature

Opposition Municipale Commune voisine

Riverains

Habitants commune

Opposition municipale

Personnel municipal

Retraits

Chasseurs

Maire Commune voisine

ANTAGONISME

Le partenaire utilise les moyens de pression

-1 Conciliant -2 Rsistant -3 Opposant -4 Irrconciliant

99

Carte socio-dynamique quatro

http://www.cesarconsulting.com/conduite-duchangement.htm

100

Stratgies gnriques

Les acteurs avec lesquels il faut travailler : les allis - Le Triangle dor : leur synergie fait avancer le projet, mais ils ont suffisamment dantagonisme pour garder du recul par rapport au projet et proposer des amliorations. Ils sont prts simpliquer mais pas nimporte quelles conditions. - Les engags : ils ont une forte synergie par rapport au projet et aucun antagonisme. Ils adhrent sans retenue au projet. Ils attendent nanmoins des ordres, des objectifs et des dlais. Les acteurs convaincre : ce sont eux qui feront basculer le projet - Les hsitants : ils sont assez impliqus. Selon les circonstances, ils soutiendront le projet ou au contraire ne le soutiendront pas. On notera que lhsitant nest pas un indcis. Cest au contraire quelquun dimpliqu. - Les passifs : ils ont une synergie et un antagonisme faible. On les appelle souvent " la majorit silencieuse". Cest la typologie la plus gnralement rpandue. Quel que soit le projet, les passifs reprsentent entre 40 80% des acteurs. Ce sont eux qui dterminent comment va pencher le plateau de la balance. Les acteurs contenir - Les grognons : ils ont une synergie trs faible et un petit antagonisme - Les opposants : ils ont beaucoup plus antagoniste que synergique, mais sont sensibles au rapport de force, par opposition aux rvolts qui sont insensibles tout. - Les rvolts : ils ont un fort antagonisme et une faible synergie. Leur antagonisme les amnent prfrer tout perdre plutt que de laisser une quelconque chance au projet de russir. - Les dchirs : ils prsentent la caractristique rare dtre la fois trs synergique par rapport au projet et trs antagoniste. Les dchirs sont la fois totalement pour le projet, mais pensent que ce nest pas comme cela quil faut sy prendre

http://www.cesarconsulting.com/conduite-du-changement.htm 101

Analyse socio-dynamique pour quels projets ?

Complexit sociale/humaine/organisationnelle
Fort

Faible Faible

Faible

Fort

Complexit technique/technologique/conomique

- Classement des projets en fonction de leur complexit sociale / organisationnelle et de leur complexit techno-conomique - Lanalyse socio-dynamique est intressante pour les projets complexit socio humaine et organisationnelle forte
102

103

Paradigme interprtatif : Lorganisation comme lieu de cration de sens

Pluralit des approches et des courants : Dfinitions multiples de la culture , et de la culture dentreprise Approches essentialistes : la culture comme essence Approches dynamiques : la thorie de laction, la thorie des conventions Thories de linnovation Thories de lapprentissage Dans ces approches : Primaut donne aux procds humains dinterprtation, c--d la cration de sens dans la reprsentation, la signification, et laction sur le rel des acteurs. Lintrt slargit lensemble des crations individuelles et collectives dans la signification : informations, connaissances, procds de signification, . composantes dune culture

104

Connaissance discursive Explicite

Langages Types de comportements explicites Savoirs faire Institutions

Culture

Normes Valeurs

Etats mentaux et processus cognitifs Mythes, croyances et reprsentations

Implicite

Adapt de

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Typologie des mondes (Boltanski et Thvenot, selon Nizet 2002) - 1

Mode inspir Principe suprieu r Laisser libre cours son originalit Monde civique Poursuite du bien commun, de lintrt gnral Monde industriel Matrise sur les hommes et les choses en vue de mener des actions efficaces Monde domestique Respect des personnes et de lordre social hirarchique qui les relie Monde marchand Enrichissem ent personnel par lachat, la vente de biens et par les oprations financires Celles qui simpliquent dans les relations dchange Monde du renom Etre connu par le plus grand nombre de personnes

Personn es qui ont leur place

Celles qui sont pousses par le besoin de crer

Celles qui uvrent pour une cause qui se rattache lintrt gnral ; galement celles qui sont les garants des institutions qui prservent cet intrt gnral

Celles qui, par leur rle, leur fonction, collaborent la ralisation dune action, dun projet

Celles qui sont lies par des relations hirarchiques naturelles renvoyant aux gnrations, lanciennet, etc.

Celles qui cherchent se faire connatre

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Typologie des mondes (Boltanski et Thvenot, selon Nizet 2002) - 2

Mode inspir Qualit de grand / de petit Celui qui est cratif, imaginatif, inattendu, original / celui qui est sans imaginatio n, banal, prvisible, rang Monde civique Celui qui est dsintress, qui fait passer la cause collective avant toute autre considration / celui qui nest m que par des intrts personnels, en particulier matriels et/ou financiers Monde industriel Celui qui prsente les qualits professionnell es et humaines qui le rendent utile, efficace / celui qui na pas les qualits productives ou est dans des situations de maladie, de handicap, de chmage, etc Monde domestique Celui qui adopte les comportement s correspondant s sa place dans la hirarchie (bienveillance ou effacement selon la position) / celui qui, tant en position leve, crase les autres ou, tant en position basse, ne tient pas son rang Monde marchand Celui qui dsire possder et parvient saisir les opportunits, faire des affaires et senrichir / celui qui est pauvre et na pas les moyens ou les capacits de sortir de sa misre matrielle Monde du renom Celui qui brille, qui est clbre, dont on parle et que lon voit dans les mdias / celui qui est obscur, qui nest connu de personne, qui est discret, cach
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Typologie des mondes (Boltanski et Thvenot, selon Nizet 2002) - 3

Mode inspir Objets qui ont leur place Faible degr dquipe ment : les objets, dispositif s technique s risquent en effet de nuire la crativit Monde civique Les lois, rglements, dispositifs techniques qui vitent que les intrts des individus ne prennent le dessus / lintrt gnral Monde industriel Haut degr dquipement : de nombreuses machines, dispositifs informatiques, rglements, mthodes, permettent de mesurer, dvaluer, de coordonner Monde domestique Objets qui viennent consolider les relations (cadeaux, faire-part de naissance, mariage) et/ou marquer la place que lon occupe dans la hirarchie Monde marchand Objets qui permettent et/ou facilitent les changes : monnaie, carte bancaire, institutions financires, marchs, bouses Monde du renom Objets qui contribuen t la notorit, la rputation : logo, dpliant, badge, site internet, journal, radio, TV

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Typologie des mondes (Boltanski et Thvenot, selon Nizet 2002) - 4

Mode inspir Espace Valorisant lintrieur de lindividu, en particulier ses ressources et ses capacits non rationnelles : ses sentiments, son imaginaire, son inconscient Monde civique Valorisant lespace public celui dans lequel sexprime lintrt gnral- au dtriment de lespace priv ; lespace est large, plantaire parce que les causes collectives le sont galement Monde industriel Trs structur, sparant et permettant de coordonner les diffrentes composantes de laction et/ou les diffrentes personnes qui en sont partie prenante. Monde domestique Valorisant lintrieur, le centre par rapport la priphrie, lextrieur qui sont menaants ; valorisant le haut par rapport au bas. Monde marchand Trs large, sans limite ni distance Monde du renom Effaceme nt de lespace intrieur, priv, tout entier absorb par lespace public ; rien ne doit tre cach

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Typologie des mondes (Boltanski et Thvenot, selon Nizet 2002) - 5

Mode inspir Temps Valorisation de linattendu, de la rupture, de la remise en question Monde civique Valorisation de la dure, car laction collective en vue du bien commun sinscrit gnralement dans un temps long Monde industriel Valorisation de lavenir, que lon matrise par la mise au point de tableaux de bord, de programmes, de plans, de calendriers Monde domestique Valorisation de la constance, de la permanence, de la tradition : le pass est valoris et doit se poursuivre dans le prsent Monde marchand Le moment prsent : celui o laffaire se prsente et o il faut la saisir Monde du renom Lphmr e : la clbrit est de courte dure.

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