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Segundo Semestre 2013

Generalidades

Presentaciones y Expectativas Evaluaciones Introduccin al Curso Relacionando Conceptos con Prctica y Casos Uso de Herramientas Objetivo General: Comprender la importancia de la capacitacin de personal, tanto para la empresa, como para el trabajador. Objetivos Especficos: Identificar los organismos relacionados con la capacitacin Explicar la deteccin de necesidades de capacitacin Identificar los elementos de un programa de capacitacin Evaluar la capacitacin Disear un programa de capacitacin
2

Agenda
1.

Conceptos generales y Organismos Relacionados.


Concepto de Capacitacin Objetivos de la Capacitacin Organismos Relacionados y sus funciones SENCE OTEC OTIC

2.

Deteccin de Necesidades de Capacitacin


Objetivos de la deteccin de necesidades de Capacitacin Niveles de anlisis: Anlisis organizacional Anlisis de los Recursos Humanos Anlisis de Operaciones y Tareas

3. Diseos de Programas de Capacitacin. Objetivos del programa Motivacin a los Participantes Seleccin de la tcnica de Capacitacin En la Empresa Fuera de la empresa Curso abierto Curso Cerrado Seleccin de los Instructores Tipos de Formacin

Formacin de Habilidades
Formalizacin en actualizacin de conocimientos Formacin en equipos Formacin en creatividad

Formacin sobre Situaciones de crisis


Opciones de capacitacin Instruccin en aula Simulaciones Juego de Roles Auto instruccin Con Manuales va PCs

Valorizacin del Curso o Programa Alternativas de Financiamiento: Va franquicia tributaria Franquicia mas Aporte Empresa 100% aporte de la Empresa

4.

Implementar el programa de Capacitacin

Definir cursos Informar a los Participantes Inscribir curso ante Sence Coordinacin con Otec u Otic para realizar curso 5. Evaluacin del programa de Capacitacin Importancia de la evaluacin de la Capacitacin Modelos de evaluacin ndices de evaluacin a Nivel empresarial.

COMO PREPARAR UN TRABAJO DE INVESTIGACIN


Todo proceso de investigacin supone varias etapas a saber: Seleccin del tema Recoleccin del material Preparacin de un plan de trabajo Composicin y redaccin del trabajo

FUENTES
Fuentes generales como enciclopedias, diccionarios y

otros. Fuentes particulares como diccionarios especializados, revistas, ensayos. Fuentes de internet. Existen tres tipos de Fuentes: Primarias Secundarias Terciarias

PARTES DE UN TRABAJO DE INVESTIGACIN


Introduccin
Desarrollo Conclusin

Bibliografa
Anexos

COMO CONSTRUIR UNA INTRODUCCIN


Justificacin
Objetivos Campo de conocimiento

Procedimientos de exposicin
Naturaleza y alcance del trabajo Marco general de ideas Tema

Para Preparar una bibliografa


Para preparar una lista de trabajos citados, se recomienda tener presente las siguientes observaciones: Utilice espacio doble entre los reglones de una cita y todas las citas sucesivas Separar el nombre del autor y la informacin sobre la publicacin con un punto Inicie el primer regln sin sangra y haga una sangra con los reglones sucesivos de cinco espacios

RESUMEN DELOS PASOS PARA CITAR UN LIBRO


Apellido y nombre del autor o autores
Titulo y subtitulo de la obra Coleccin. (Va entre comillas)

Lugar de edicin; si no figura, se escribe s.l.(sin lugar)


Editorial: si no figura se omite. Fecha de edicin: si no figura en el libro se escribe s.f.

(sin fecha), o s.d. (sin data). Numero de pagina, y si es del caso. Numero de tomos de que se compone la obra.

RESUMEN DE LOS PASOS PARA CITAR UN ARTICULO DE REVISTAS


Apellido y nombre del autor.
Titulo del articulo entre comillas Escribir la palabra en, seguida por dos puntos.

Nombre de la revista subrayada


Volumen Nmero Mes ao

CAPACITACION DE PERSONAL
Sabiendo que vivimos en un mundo globalizado y

competitivo, donde la competencia ya no es solo a nivel local, sino que se transforma en internacional, es necesario encontrar una herramienta que permita a las empresas un crecimiento constante, a travs de su gente.

A lo largo de este semestre realizaremos una investigacin

que permita distinguir y precisar la eficiencia y eficacia, los beneficios, logros alcanzados y la importancia de la funcin de la educacin que imparten las organizaciones a su personal, conocida como "capacitacin", enfocndose particularmente en el personal que interacta con los clientes de una empresa. Muchas empresas que capacitan a su gente, no saben por qu ni para qu lo hacen y simplemente lo hacen porque as lo indican las normas de la empresa, por modas, caprichos o por copiar a sus competidores.

La capacitacin debera tener un anlisis previo para

evaluar en qu parte de la organizacin es necesario mejorar o resolver un problema, o simplemente actualizar la informacin de todos los das. Esto lo debe analizar la persona encargada de disear o seleccionar un programa de capacitacin. Por otro lado, resulta necesario expresar que los programas de capacitacin debern realizarse a medida, de acuerdo a las necesidades de la empresa, ya que no son las empresas quienes tienen que adaptarse a estos, sino todo lo contrario.

Primero cabe destacar que es necesario asegurarse que lo

que se ensee sea realmente una necesidad de la organizacin, luego que lo que se ensea sea aprendido, que lo aprendido sea trasladado a la tarea y finalmente que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo. La nica forma de asegurarnos que todo esto suceda es a travs de una buena evaluacin, estudio y anlisis antes, durante y despus de la implementacin de cualquier programa de capacitacin en la empresa . No corresponde afirmar que capacitar al personal y verificar que dicha capacitacin haya sido efectiva sea la solucin para todos los problemas de una empresa. Se debe tomar como una herramienta ms, de gran poder, que genera una diferencia competitiva de la empresa.

A continuacin cito una frase:


"As como en algn momento la tierra dej de ser la

principal fuente de riquezas para pasar a serlo las industrias con sus mquinas, hoy las mquinas van dejando el primer lugar a los productores de conocimientos. En este contexto, en este nuevo paradigma productivo, la capacitacin y el desarrollo son reas clave. (Aquino, J. y otros; 1997)

El factor humano es cimiento y motor de toda empresa

y su influencia es decisiva en el desarrollo, evolucin y futuro de la misma. El hombre es y continuar siendo el activo ms valioso de una empresa. Por ello la ciencia de la Administracin del Personal, desde que Frederick Taylor dijera que la Administracin cientfica: Selecciona cientficamente y luego instruye, ensea y forma al obrero ha venido dando mayor nfasis a la capacitacin y entrenamiento del personal dentro de las empresas.

Cada vez ms empresarios, directivos y en general

lderes de instituciones, se han abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones con programas de capacitacin y desarrollo que promueven el crecimiento personal e incrementan los ndices de productividad, calidad y excelencia en el desempeo de las tareas laborales.

El desarrollo evolutivo del hombre tanto en su esfera

individual, como en la grupal e institucional, tiene como causa fundamental la educacin, que se considera la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la sociedad (entendidas las sociedades intermedias como las empresas e instituciones). La capacitacin que se aplica en las organizaciones, debe concebirse precisamente como un modelo de educacin, a travs del cual es necesario primero, formar una cultura de identidad empresarial, basada en los valores sociales de productividad y calidad en las tareas laborales.

"Las organizaciones deben desarrollar capacidades

para construir y retener su propia historia, para sistematizar sus experiencias, para abrirse a los desafos de mercados y tecnologas, para incorporar las apreciaciones de sus miembros, para construir el "sentido" de sus acciones. El aprendizaje no es un momento ni una tcnica: es una actitud, una cultura, una predisposicin crtica que alimenta la reflexin que ilumina la accin." (Gore, E.; 1998)

La capacitacin es una herramienta fundamental para

la Administracin de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organizacin. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin resulta ser una importante herramienta motivadora.

La evolucin cientfica y tecnolgica indiscutible en

nuestra era, que ha propiciado desarrollos importantes en todas las reas, es una manifestacin del pensamiento humano vigoroso y creativo, que consolida el concepto del hombre como origen y esencia de toda dinmica industrial, econmica y social.

Importancia de los Recursos Humanos


"La verdad tenida hoy por segura, maana puede dejar

de serlo Vivimos en una sociedad que se mueve rpidamente, donde los cambios se presentan a una velocidad creciente y sin precedentes, podemos afirmar que hoy en da la nica constante es el cambio. Es por ello que el proceso de la Administracin de Recursos Humanos nunca se detiene. Ms bien es un procedimiento progresivo que trata de mantener siempre en la organizacin a la gente adecuada, en las posiciones adecuadas, en el momento adecuado.

En definitiva, la Administracin de Recursos Humanos

implica el manejo del recurso ms preciado de una organizacin. Se encarga principalmente de las siguientes tareas: reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y desarrollo de los miembros de las organizaciones.

Se observa que las empresas para alcanzar el xito

debern ofrecer a sus clientes las mejores soluciones y la mejor atencin a travs del personal, y en este punto es en donde los Recursos Humanos ocupan su importante papel dentro de toda organizacin, pasando a ser una de las bases estratgicas claves para competir con xito.

Podemos

considerar a la organizacin como conocimiento acumulado sobre cmo resolver problemas. Las organizaciones necesitan saber para hacer cosas, y tambin necesitan saber cmo adquirir nuevos conocimientos. Una empresa sana debe ser capaz de aprender (que es relativamente fcil); de desaprender (que es difcil); y de aprender a aprender (que es decisivo).

La planeacin de los Recursos Humanos significa un

reto hoy en da dado el ambiente cada vez ms competitivo, los recortes de personal proyectados en busca de eficiencia, los cambios en la demografa y la presin en favor de proteger tanto a los empleados como al ambiente.

Las polticas y prcticas de Recursos Humanos deben

crear organizaciones que sean capaces de ejercitar la estrategia, operar en forma eficiente, comprometer a los empleados y manejar el cambio.

Los cambios del medio ambiente requieren de

cantidad de reacciones por parte de las organizaciones que intentan satisfacer sus metas estratgicas. Debido a eso muchas de estas reacciones implican recursos humanos, esto quiere decir que la Administracin de Recursos Humanos esta sintiendo la presin. Desempea un papel sumamente importante en toda organizacin para enfrentar los siguientes desafos, que son imprescindibles tener en cuenta para competir en el siglo XXI:

La globalizacin
Globalizacin: Tendencia a la apertura de mercados

para el comercio y la inversin internacional. Los Recursos Humanos necesitan crear modelos y procesos para lograr agilidad, efectividad y competitividad global. A la vez que la administracin a travs de las fronteras proporciona nuevas y mayores oportunidades a las organizaciones, tambin representa un salto cuntico en la complejidad de la Administracin de Recursos Humanos

A pesar de las oportunidades proporcionadas por los

negocios internacionales, cuando los administradores hablan de ir hacia la globalizacin, deben equilibrar un complicado conjunto de puntos relacionados con geografas, culturas, leyes y prcticas de negocios diferentes. Los aspectos sobre recursos humanos subyacen en cada uno de estos asuntos e incluyen puntos como disear programas de capacitacin y oportunidades de desarrollo para mejorar el conocimiento y comprensin sobre culturas y practicas empresariales extranjeras.

Incorporacin de nueva tecnologa


Las innovaciones tecnolgicas se dan casi ms rpido de lo

que podemos seguirlas. Internet, video conferencias, global paging, redes, etc. conjuran nuevos mundos de accin empresarial. (En la vida diaria puede verse que los cajeros bancarios, los empleados de reservaciones en lneas areas y los cajeros de supermercado utilizan computadoras para realizar su trabajo). La introduccin de tecnologa avanzada tiende a reducir la cantidad de puestos que requieren poca habilidad y aumentar los puestos que requieren considerable destreza. En general, esta transformacin se denomina cambio de "mano de obra no calificada" a "mano de obra calificada"

La tecnologa esta cambiando a la Administracin de

Recursos Humanos, al modificar los mtodos de recoleccin de informacin, acelerar el procesamiento de tales datos y mejorar el proceso de comunicacin interna y externa. La administracin debe demostrar un compromiso verdadero para apoyar el cambio en las relaciones organizacionales motivados por la nueva tecnologa, a travs de la definicin de puestos, la capacitacin, el rediseo de puestos y los sistemas de recompensas.

Administracin del cambio


Una empresa no puede limitarse a mantener el statu

quo, ya que siempre hay alguien que viene de otro pas con otro producto, o el gusto del cliente cambia, o cambia la estructura de costos, o hay un avance tecnolgico. Los directivos, empleados y las organizaciones deben aprender a cambiar rpidamente y a hacerlo con comodidad. Recursos Humanos debe ayudar a cambiar, debe definir un modelo para el cambio, diseminarlo por toda la organizacin y auspiciar su ininterrumpida aplicacin.

Para administrar el cambio, los ejecutivos y los

gerentes deben prever el futuro, comunicar esta visin a los empleados, establecer expectativas claras de desempeo y desarrollar la capacidad de ejecucin.

Desarrollo de capital humano


El xito depende cada vez ms de la capacidad de la

organizacin para administrar el capital humano, las organizaciones compiten a travs de las personas. El capital humano es una expresin genrica que se utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que poseen un impacto tremendo en el desempeo de la empresa.

Para integrar capital humano en las organizaciones, los

gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y ms brillante talento disponible. Los programas de capacitacin complementan estas practicas de definicin de puestos para mejorar las habilidades. Los gerentes de Recursos Humanos desempean un papel importante en la creacin de una organizacin que comprenda el valor del conocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para la organizacin e identifique medios para utilizar dicho conocimiento en beneficio de la empresa.

Crear organizaciones en las que el capital intelectual se

actualiza constantemente ser un aspecto significativo del trabajo de Recursos Humanos en el futuro.

Respuesta al mercado
Satisfacer las expectativas de los clientes es esencial para

cualquier organizacin. Adems de centrarse en aspectos de administracin interna, los gerentes tambin deben satisfacer los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, innovacin, variedad y sensibilidad. Estos estndares requieren que las organizaciones ajusten sus procesos con las necesidades de los clientes en forma constante. La administracin de calidad total (TQM) y la reingeniera de procesos son slo dos de los mtodos globales para responder a los clientes. Cada uno de los cuales tienen implicaciones directas para los Recursos Humanos.

En cuanto a la Administracin de Calidad Total se

puede afirmar que las tcnicas ms importantes para mejorar la calidad se relacionan con aspectos de Recursos Humanos: motivacin de personal, cambio en la cultura corporativa y educacin de los empleados, en conclusin las personas constituyen la base de la calidad.

Las cuestiones de la Administracin del Persona

tambin son bsicas para tomar decisiones relacionadas con la reingeniera, ya que esta requiere, a menudo, que los gerentes vuelvan a empezar de la nada para replantear cmo hacer el trabajo, cmo deben interactuar la tecnologa y las personas y cmo estructurar organizaciones complejas.

Hacer centro en las capacidades


Las

capacidades individuales estn siendo transformadas en capacidades de la organizacin. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos debern desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el xito. Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de la organizacin, que podramos denominar "ADN de la competitividad", para dar sustento a integrar las capacidades individuales.

Las capacidades pueden ser hard (tecnologas, etc.) o soft

(capacidad de la organizacin, etc.), estas ltimas son ms difciles de crear y copiar. Las organizaciones estn trabajando en 4 direcciones de capacidades soft:
Creacin de capacidades de confianza
Derribo de las propias

fronteras, permitiendo que la informacin y las ideas circulen por toda la organizacin. Capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan una innovacin constante. El aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido por la propia organizacin.

El enfrentamiento de desafos y el empleo efectivo de

los recursos humanos son fundamentales para el xito de cualquier organizacin. La Administracin de Recursos Humanos desempea un papel fundamental en el desarrollo de fuerza laboral flexible y calificada necesaria para competir de manera efectiva atendiendo a cada uno de los desafos mencionados.

Por qu capacitar?
"En cualquier institucin importante, sea empresa,

organismo estatal o cualquier otra, la capacitacin y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atencin" Peter Drucker.

Hay muchas razones por las cuales una organizacin

debe capacitar a su personal, pero una de las ms importantes es el contexto actual. Y con esto me refiero a que vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste, adaptacin, transformacin y desarrollo y por eso es debemos estar siempre actualizados.

Por lo tanto las empresas se ven obligadas a encontrar e

instrumentar mecanismos que les garanticen resultados exitosos en este dinmico entorno. Ninguna organizacin puede permanecer tal como est, ni tampoco su recurso ms preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las formas mas eficientes para que esto no suceda es capacitando permanentemente.

Las personas son esenciales para las organizacin y

ahora ms que nunca, su importancia estratgica est en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a travs de su personal. El xito de una organizacin depende cada vez ms del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difcil de imitar y sobre todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas.

Qu es evaluar los programas de capacitacin?, Por qu hacerlo?


Medir el impacto de la capacitacin en la empresa es

uno de los aspectos ms crticos de dicho proceso, le permite a los servicios de capacitacin evaluar su tarea para que la organizacin reconozca su contribucin al proyecto empresarial. Adems de la funcin de informacin a los involucrados de las actividades realizadas, la evaluacin sirve tambin para mejorar las acciones de capacitacin, ya que se produce una retroalimentacin.

"Normalmente, la satisfaccin expresada por los

participantes inmediatamente despus del curso, con la evaluacin de reaccin, resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar una evaluacin posterior en el lugar de trabajo para verificar los resultados de la capacitacin. Dicha necesidad se completa con la evaluacin del aprendizaje y transferencia. Por ltimo se debe realizar la evaluacin de resultados, para demostrar a nivel organizacional dicho impacto." (Pain, 1993).

La evaluacin de los cursos de capacitacin sirve, entre otras

cosas para:
Mejorar diversos aspectos de la accin de capacitacin: condiciones

materiales, mtodos, instructores. Tomar decisiones sobre la continuidad de la accin: replanteo, mejoras, cancelacin. Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organizacin. Entregar un informe de resultados sobre el servicio. Planear la capacitacin futura. Definir las competencias adquiridas por los participantes. Saber si el curso logr los objetivos. Identificar fuerzas y debilidades en el proceso. Determinar el costo/ beneficio de un programa.

En el mbito de la capacitacin la evaluacin se refiere

especficamente al proceso de obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los procesos tales como identificar necesidades o fijacin de objetivos. Esta recoleccin sistemtica y anlisis de la informacin es necesaria para tomar decisiones efectivas relacionadas con la seleccin, adopcin, diseo, modificacin y valor de un programa de capacitacin. La pregunta acerca de qu evaluar es crucial para la estrategia de evaluacin, su respuesta depender del tipo de programa de capacitacin, de la organizacin y de los propsitos de la evaluacin.

Por qu y para qu necesitamos evaluar la capacitacin?:

entre otras cosas para justificar la productividad del departamento de capacitacin, sealando: en qu medida ste contribuye a los objetivos y metas de la organizacin; que compruebe el uso racional de los recursos escasos de la empresa; decidir la continuidad o no de dichas acciones; conseguir informacin sobre cmo mejorar futuras acciones de capacitacin; entender que es lo que esta pasando dentro de una organizacin; evaluar el alcance al que este proceso coincide con lo que se esperaba que pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan ser tomadas si hay una falta de correlacin entre la intencin y la realidad.

Diferentes modelos de evaluacin


Los modelos ms populares para evaluar la capacitacin

son: El enfoque de Parker: Divide la informacin de los estudios de evaluacin en cuatro grupos: desempeo del individuo, desempeo del grupo, satisfaccin del participante, conocimiento obtenido por el participante. El enfoque de R. Stake: Se lo conoce como modelo de Evaluacin Respondiente, consiste en una evaluacin que promueve que cada uno de los individuos intervinientes se mantenga abierto y sensible a los puntos de vista de los otros, y a la vez los cuestione desde su propio punto de vista.

El enfoque de Bell System: Utiliza los siguientes

niveles: Resultados de la reaccin, resultados de la capacidad, resultados de la aplicacin, resultados del valor. El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el ms conocido y utilizado, especialmente en su nivel de reaccin. Maneja cuatro niveles de medicin para determinar qu datos deben recolectarse: reaccin, aprendizaje, comportamiento y resultados. En este enfoque me basare para realizar mi trabajo.

El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction,

Outputs): Creado por Peter Warr, Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque ms amplio que el de Kirkpatrick y considera a la evaluacin como un proceso continuo, el cual inicia con la identificacin de necesidades y termina con el proceso de capacitacin. Su idea central es que la capacitacin debe ser un sistema autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente. Maneja cuatro categoras de estudios de evaluacin: del contexto, de las entradas, de la reaccin y de los resultados.

Para Warr, Bird y Rackham es mejor enfocarse en los niveles ms

bajos de evaluacin en trminos de esfuerzo/recompensa, de manera que, si posteriormente se lleva a cabo una medicin adecuada del contexto, las entradas, la reaccin y la evaluacin de resultados inmediatos, ser muy probable que los resultados intermedios y ltimos sean exitosos. La limitacin de evaluar reacciones o juicios es que no se puede establecer correlacin entre el grado de satisfaccin con una experiencia de aprendizaje y el uso real de las habilidades en el trabajo; este tipo de evaluacin no puede utilizarse para medir otros resultados. La medicin del aprendizaje (Nivel de resultados inmediatos del modelo de Warr, Bird y Rackham; nivel 2 de Kirkpatrick) proporciona informacin ms objetiva: determina si el empleado adquiri los conocimientos que le fueron transmitidos

El

nivel de conocimientos, operaciones transformacionales y habilidades adquiridas en determinada actividad son necesarios pero insuficientes para asegurar un efecto en el desempeo. Frecuentemente las personas no realizan las tareas de manera ptima aun cuando sepan cmo hacerlo, principalmente porque hay una autoreferencia que media la relacin entre conocimiento y accin.

El proceso de sistemas de capacitacin


Este enfoque presenta a la capacitacin como un

proceso administrativo complejo, compuesto de diferentes fases. Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organizacin.

Las operaciones organizacionales abarcan una amplia

variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la induccin hacia el desarrollo ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un desempeo eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como el desarrollo personal y el bienestar.

A fin de tener programas de capacitacin eficaces y que

tengan un impacto mximo en el desempeo individual y organizacional, se recomienda usar este enfoque sistemtico con una progresin de las siguientes fases, que primero las enumero y a continuacin las describir:
Evaluacin de necesidades Diseo de programas Instrumentacin Evaluacin

FASE 1: Detectar necesidades de capacitacin


La bsqueda de necesidades de capacitacin es la

clarificacin de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin los precisa y qu mtodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias

Para asegurar que la capacitacin sea oportuna y est

enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluacin de necesidades en forma sistemtica utilizando tres tipos de anlisis: Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la organizacin para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitacin, permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales, que es necesario enfrentar.

De tareas, que significa determinar cul debe ser el

contenido del programa de capacitacin, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapi en lo que ser necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto. De personas, este anlisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las caractersticas de las personas y grupos que se encontrarn participando de los programas de capacitacin.

Una vez realizados todos los anlisis, surge un panorama de las

necesidades de capacitacin que deberan definirse formalmente en trminos de objetivos. La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, corresponde al administrador de lnea la responsabilidad por la percepcin de los problemas provocados por la carencia de capacitacin. Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin son: Evaluacin de desempeo; Observacin; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados; Modificacin de trabajo; Entrevista de salida; Anlisis de cargos.

FASE 2: Diseo del programa de capacitacin


La determinacin de necesidades de capacitacin debe

suministrar las siguientes informaciones, para que el programa de capacitacin pueda disearse:
QU debe ensearse? QUIN debe aprender? CUNDO debe ensearse? DNDE debe ensearse?

CMO debe ensearse?


QUIN debe ensear?

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podra ocasionar una desadaptacin en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitacin.

Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe

enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas:


Objetivos de capacitacin Deseo y motivacin de la persona Principios de aprendizaje Caractersticas de los instructivos

Objetivos de capacitacin:
Una

buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaracin de los objetivos de capacitacin constituye una base slida para seleccionar los mtodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendr xito.

Disposicin y motivacin de la persona:


Existen

dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de las personas que lo recibirn. La buena disposicin, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitacin. La otra es la motivacin, para que se tenga un aprendizaje ptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, as como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitacin.

Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales: Utilizar el refuerzo positivo Eliminar amenazas y castigos Ser flexible Hacer que los participantes establezcan metas personales Disear una instruccin interesante Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje Principios de aprendizaje

Los principios de aprendizaje constituyen las guas de los procesos por los que las personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms utilicen estos principios en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva. El xito o fracaso de un programa de capacitacin, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participacin, repeticin, retroalimentacin, etc.

Es muy importante la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser: Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo

Caractersticas de los instructores


El xito de cualquier actividad de capacitacin depender en gran parte de las habilidades de enseanza y caractersticas personales de los instructores. Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser lideres, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superacin personal, lderes que sepan sealar el camino que ha de seguirse.

Las caractersticas esenciales y deseables que debe tener todo instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor, inters, motivacin por la funcin, entusiasmo, capacidades didcticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.

Es evidente que el criterio de seleccin de los instructores es muy importante, los mismos podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y reas de la empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales caractersticas, tanto mejor desempear su funcin.

FASE 3: Implementar el programa de capacitacin


Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar al

personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los mtodos de uso ms generalizado es la capacitacin en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, as como una oportunidad de desarrollar una relacin con el superior y el subordinado. Es un mtodo por el cual los trabajadores reciben la capacitacin de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitacin de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prcticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos terico y prcticos del trabajo.

A continuacin se nombrarn algunas de las dimensiones de la capacitacin: La capacitacin de induccin, comienza y contina durante todo el tiempo que un empleado presta sus servicios en una organizacin. Al participar en un programa formal de induccin, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de xito en la organizacin. La capacitacin en habilidades, la capacitacin de equipos y la capacitacin de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.

La capacitacin combinada consiste en programas de

entrenamiento que combinan la experiencia prctica del trabajo, con la educacin formal en clases. Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de ste. Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitacin en el aula, la instruccin programada, la capacitacin por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisin, la capacitacin a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.

Estos

ltimos mtodos pueden suponer una aportacin al esfuerzo de capacitacin de un costo relativamente bajo en relacin con la cantidad de participantes que es posible alcanzar. Cabe destacar, a su vez, que cada da esta adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la capacitacin a travs de Internet, on-line.

FASE 4: Evaluacin del programa de capacitacin


La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: Qu estamos obteniendo de los programas de capacitacin? Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? Hay alguna manera de demostrar que la formacin que impartimos es la adecuada?

La capacitacin debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitacin muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitacin siempre son altos en trminos de costos directos y, aun ms importante, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, ms que dudosos.

La evaluacin debe considerar dos aspectos principales: Determinar hasta qu punto el programa de capacitacin produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados. Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa.

En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitacin mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeo final de una organizacin. Por desgracia pocas organizaciones evalan bien sus programas de capacitacin.

Modelo de Donald Kirkpatrick


Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin: Nivel 1. Reaccin Nivel 2. Aprendizaje Nivel 3. Comportamiento Nivel 4. Resultados Nivel 5. Retorno de la inversin

En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se inicie el proceso de capacitacin. Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitacin, la comparacin entre ambos resultados permitir verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habr logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluacin y existe la transferencia al puesto del trabajo.

Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin, de acuerdo con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se refieren a: Reacciones: Gust el programa a los participantes? Aprendizaje: Qu y cunto aprendieron los participantes? Comportamiento: Qu cambios de conducta de trabajo han resultado del programa? Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa? ROI: El retorno de la inversin, a travs del cual se mide la relacin costo - beneficio de un programa de capacitacin. (Este nivel no es aplicado estrictamente por el modelo de Kirkpatrick).

Nivel 1. Reaccin:
Uno de los enfoques ms comunes y sencillos para evaluar la capacitacin es basarse en la reaccin de los participantes una vez finalizada la actividad. Se puede definir la reaccin como el grado en que los participantes disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse solo los sentimientos, ningn aprendizaje. El propsito de esta etapa es recaudar las opiniones de los participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto.

Esto se puede realizar mediante la utilizacin de diversas herramientas como ser: cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc. Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras para evaluar el entrenamiento, as las partes que no les gustaron pueden mejorarse.

Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfaccin de la persona entrenada. Sin embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que la capacitacin haya tenido xito, a menos que se traduzcan en un comportamiento mejorado y un mejor desempeo del puesto. Aunque los participantes felices tienen ms probabilidades de enfocarse en los principios de capacitacin y utilizar la informacin en su trabajo.

Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta: Determinar qu informacin se desea. Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artculos determinados en el paso previo. Disear la hoja para que las reacciones se puedan tabular fcilmente y pueden ser manipuladas por medios estadsticos. Dichas hojas deben ser annimas. Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no sacados por preguntas en la hoja.

Evaluar la reaccin es importante porque nos da informacin valiosa que nos ayuda a evaluar la accin, as como comentarios y sugerencias para mejorar futuros programas; les dice a los participantes que los formadores estn all para ayudarles a hacer mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfaccin pueden proporcionar informacin cuantitativa que se puede dar a los directivos y dems empleados involucrados. Evaluar la reaccin no slo es importante, sino tambin fcil de hacer.

Nivel 2. Aprendizaje:
Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en trminos de conocimientos, actitudes y habilidades. Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian sus actitudes, amplan sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado de haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las habilidades han aumentado.

Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o ms de estos objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningn cambio de conducta. Si evaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a conclusiones errneas. Esta evaluacin es mucho mas difcil y lleva ms tiempo que la de reaccin. La evaluacin del aprendizaje es ms importante porque mide la efectividad del formador para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningn aprendizaje, poco o ningn cambio de actitud puede ser esperado.

Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitacin proporciona un parmetro bsico sobre los participantes, que pueden medirse nuevamente despus de la capacitacin para determinar la mejora. Para ello se pueden utilizar diversas herramientas, tales como: observacin, tests, pruebas de desempeo, simulaciones, etc.

Nivel 3. Comportamiento:
Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin. En este caso se trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma personal, aunque ayudado por un agente externo.

Para dicho cambio se necesitan cinco requisitos: Querer cambiar (mejorar). Reconocer las propias debilidades o fallas. Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento. Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos. Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.

El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitacin es una implementacin efectiva de principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques: Presentar elementos idnticos Enfocarse en los principios generales Establecer un clima para la transferencia

En este caso se mide la aplicacin de lo aprendido ya que muchas veces gran parte de lo que se aprende en un programa de capacitacin nunca se utiliza en el puesto. Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a esta ya que si no se ve un cambio en el comportamiento se podra concluir que la capacitacin no fue eficaz. Pero esta conclusin puede no ser cierta, ya que la reaccin puede haber sido favorable y los objetivos de aprendizaje pueden haberse alcanzado, pero quiz no se dieron las condiciones necesarias para el cambio. No debemos olvidar que la capacitacin puede ser indispensable pero no es suficiente para el xito de un proceso de cambio.

Cuando se evala el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones importantes: cundo, con cunta frecuencia y cmo evaluar. Esto hace ms difcil de realizar y que lleve ms tiempo que los dos niveles anteriores. Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo, se debera dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la evaluacin en el momento apropiado.

Nivel 4. Resultados:
La medicin de los resultados de capacitacin es difcil, pero posible. Con relacin a este criterio muchas empresas piensan en trminos de la utilidad de los programas de capacitacin. Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar la capacitacin incluyen: aumento de productividad, menos quejas de los empleados, reduccin de costos y desperdicio, rentabilidad, etc.

De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitacin elaborados buscan en sta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, ms que rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben a la capacitacin en trminos de inversin a futuro.

De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitacin en los resultados u objetivos organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes como despus de la capacitacin son: cuestionarios, indicadores, relaciones de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no es posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que conformarse con evidencias.

Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitacin ha generado algn resultado, cuando un problema o situacin problemtica anteriormente identificada muestran una mejora que puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido. A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio haya tenido lugar.

Se puede afirmar que los resultados de una accin de capacitacin podrn ser medidos con una precisin que no podr superar la precisin con que se ha definido la necesidad que la justifica. En este punto tambin podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un procedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la propia organizacin, comparndolos con los de los lderes reconocidos, a fin de identificar las reas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes: Planear Hacer Comprobar Actuar

Nivel 5. Retorno de la inversin:


El proceso comienza con el conjunto de mtodos para manejar los datos despus del programa. Estos mtodos constituyen el meollo de toda evaluacin. La eleccin de los mtodos depende de los objetivos, medios, niveles de medicin, plan y coste de recoleccin de datos para cada evaluacin. Existen diferentes mtodos para calcular el beneficio sobre la inversin.

Dos de las frmulas que se utilizan son: la Relacin Beneficio / Coste (RBC) . RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo / coste total del programa formativo y el ROI: ROI =Beneficios netos / coste total del programa formativo Beneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del programa formativo

Un mtodo totalmente diferente es el que propone A. Pain. l sugiere tres tipos de evaluacin de la capacitacin, para determinar la tasa de costo/beneficio del programa: a) Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de insatisfaccin. b) Anlisis detallado de los puntos fuertes/dbiles. Reflexiona sobre el contenido de la actividad en relacin con las expectativas. c) Aplicacin en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en relacin con la realidad cotidiana en el lugar de trabajo.

La evaluacin es importante realizarla en tres niveles:


1) Evaluacin a nivel empresarial La capacitacin es uno de los medios para aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados como: Aumento de la eficacia organizacional. Mejoramiento de la imagen de la empresa. Mejoramiento del clima organizacional. Mejores relaciones entre empresa y empleado Facilidad en los cambios y en la innovacin. Aumento de la eficiencia.

2) Evaluacin a nivel de los recursos humanos. El entrenamiento debe proporcionar resultados como: Reduccin de la rotacin del personal. Reduccin del ausentismo. Aumento de la eficiencia individual de los empleados. Aumento de las habilidades de las personas. Elevacin del conocimiento de las personas. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.

3) Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como: Aumento de la productividad. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. Reduccin del ciclo de la produccin. Reduccin del tiempo de entrenamiento Reduccin del ndice de accidentes. Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos.

Metodologa
Para llevar a cabo este trabajo de graduacin comenc investigando mediante un buceo bibliogrfico tendiente a profundizar el tema elegido y a integrar los distintos conceptos aprendidos durante el curso de mi carrera universitaria. Al enfocar sobre los temas que afectaban a las empresas en la actualidad, not que la Administracin de Recursos Humanos, hoy en da es una de las mayores prioridades de las empresas. Dentro de esta rea tan amplia, decid enfocarme especficamente en el tema de la capacitacin.

Una vez seleccionado y ledo el material, llegue a comprender que era muy generalista, por lo tanto opte por focalizarlo aun ms, en ese momento decid enfocarlo hacia la evaluacin de los programa de capacitacin y particularmente de los empleados que se encuentran en contacto con los clientes de una empresa . Una vez cumplida la etapa anterior de bsqueda del tema en general comenc a buscar textos sobre la evaluacin de la capacitacin, tema central de mi trabajo. He comprobado que no existe suficiente bibliografa especfica sobre el tema.

Adems de la bsqueda y anlisis bibliogrfico en diversas bibliotecas, investigu a travs de Internet, y busqu en diarios. Efectu entrevistas a personas especializadas en el tema para verificar mi correcto posicionamiento sobre el objeto de estudio. Para concluir el trabajo, realic entrevistas en empresas de diferentes caractersticas utilizando el mismo formato de cuestionario para todas, para poder facilitar el anlisis posterior.

Anlisis de las entrevistas realizadas (CASO REAL)


En esta seccin analizar los resultados obtenidos en las entrevistas, y fundamentalmente el desarrollo de las mismas. Para confeccionar las preguntas de dichas encuestas tuve siempre presente el modelo de evaluacin de 4 niveles de Kirkpatrick, agregando una pregunta acerca del 5to. Nivel, el retorno de la inversin.

En un principio mi idea era entrevistar a gerentes de empresas que realizaban capacitacin formal. Para esto decid hacer una preseleccin donde llam a diferentes empresas y les pregunte si se realizaba capacitacin en su empresa. Al realizar esta tarea me di cuenta que algunas de las empresas que contestaban que no realizaban ningn tipo de capacitacin de alguna manera no decan la verdad, ya que capacitacin se realizaba pero simplemente ellos no eran conscientes de que en su empresa se dictaban algunos cursos con forma de capacitacin. A lo que yo llame capacitacin informal.

A las empresas que entrevist les hice las mismas preguntas, as luego poda sacar algunas conclusiones basadas en estadsticas homogneas. La estructura de entrevista utilizada fue la siguiente: 1. Se realiza capacitacin en su empresa? 2. Podra describir algn tipo de capacitacin realizada? 3. Considera que la capacitacin es ms importante en determinadas reas de la empresa? 4. Mencione algn curso que a su entender haya sido exitoso por qu?

5. Se realiza algn tipo de evaluacin del programa? 6. De qu forma evalan los programas? En que momento? Por qu no lo hacen en el resto de las instancias? 7. Encuentra dificultades para evaluar los resultados? (de los programas) 8. Se evala al capacitador? Quin lo evala? Con qu objetivo? 9. Se evalan los conocimientos, habilidades y capacidades adquiridas por los participantes? Cmo lo hacen? Quin lo hace? En qu momento? 10. Se vuelve a evaluar a una persona que concurri algn curso despus de algn tiempo para chequear que los conocimientos se mantengan en el tiempo?

11. Cmo comprueba si se llego o no a los objetivos planteados? 12. Cuantifican los resultados? Los transforman a trminos monetarios? Cmo lo hacen? 13. Se involucra a los clientes en el proceso de evaluacin de un programa? De qu forma? Muchas de las empresas entrevistadas contestaron en base a la capacitacin que realizaban hasta hace al menos un ao, ya que por la crisis que estamos atravesando en este momento estn suspendidos dichos programas. Pero todos los gerentes de Recursos Humanos con los que me entrevist concuerdan que no es bueno suspender dicho proceso a pesar de la crisis.

A lo largo de las entrevistas se pudo observar que la mayora de las empresas siguen el enfoque de sistemas de capacitacin. Por lo general siguen estrictamente las tres primeras partes, o sea que primero detectan las necesidades, luego disean los programas y finalmente los implementan, pero lo que no todas las empresas hacen es completar dicho enfoque con la evaluacin del programa. En lo que respecta a la importancia de la capacitacin en determinadas reas , la mayora de las empresas coincidieron en que dado que la satisfaccin de las necesidades del cliente es prioritaria, la capacitacin en esta rea es imprescindible y por lo tanto considerada una de las ms importantes.

Al pedirles que mencionen un curso que haya sido exitoso, casi todos contestaron velozmente comentando sobre algn curso, pero muy pocas tuvieron consistencia al momento de contestar por qu lo consideraban exitoso. La evaluacin de los programas es realizada en casi todos los casos a travs de la evaluacin de reaccin, y por lo general el encargado de esto, es la persona que dicta el curso, ya sea proveedor interno o externo. Son muy pocas las que realizan la evaluacin de aprendizaje y /o transferencia. Pero las empresas que consideran fundamental realizar la evaluacin de los programas, siempre analizan los resultados.

En qu momento?: Se pudo observar que en general se realizan evaluaciones durante y despus del curso. A pesar que en muchos casos se realiza anlisis de la deteccin de las necesidades, son pocas las contrastan esto luego del curso y en caso de hacerlo simplemente lo relacionan con la evaluacin de resultados propiamente dicha. Sera muy til que realizaran dicha comparacin a travs del resto de las etapas de evaluacin, para poder medir los cambios en el aprendizaje y comportamiento.

La pregunta que obtuvo mayor variedad de respuestas fue acerca de la dificultad encontrada en la evaluacin de los resultados. Muchas empresas lo encontraban prcticamente imposible, a pesar de sus esfuerzos por realizarlo y en el polo opuesto se encuentran empresas que consideran esto como la parte ms fcil del proceso de evaluacin. Todas las empresas evalan al capacitador, esto lo hacen con diferentes objetivos, pero el que mas se repiti, es hacerlo para incluirlo en la base de datos, as en un futuro saber si se lo puede volver a contratar o no. Algunas pocas contestaron que dicha evaluacin servira mas tarde, para saber si la falla en el programa fue debido a los participantes, o porque la transmisin del mensaje no fue clara. Por lo general dicha evaluacin se realizaba en la encuesta de final de curso (reaccin).

Como dije anteriormente muy pocas empresas evalan los conocimientos, y la respuesta a por qu no lo hacen es por lo general que no encuentran un mtodo formal para dicha evaluacin. En realidad las empresas que ofrecen capacitacin de competencias, son las que encuentran ms difcil esta evaluacin, ya que las que dictan cursos ms sistemticos, como ser de computacin la evaluacin segn dicen es el "da a da". Y junto con eso contestan a la pregunta de volver a evaluar a los participantes para chequear que los conocimientos se mantengan en el tiempo. La mayora de las empresas encuentran muy fcil la evaluacin de los objetivos, ya que estos son bien planteados desde un comienzo. Muchas de ellas evalan esto a travs de una evaluacin anual de desempeo.

Son muy pocas las empresas que cuantifican los resultados, y las que lo hacen por lo general no los transforman a trminos monetarios. Por ejemplo en la entrevista realizada a una empresa de Internet revelaron cuantificar los resultados en trminos de cumplimientos mensuales en cuanto a la calidad brindada al cliente. Por otro lado, casi todas contestaron que es el punto pendiente y prximo a realizar. Finalmente en cuanto a la ltima pregunta Involucra al cliente externo en la evaluacin?; las respuestas fueron mayormente positivas. Los casos que los involucraban, lo hacen a travs de encuestas de satisfaccin u observacin en el saln de ventas.

En general las empresas tuvieron inters en participar y brindarme informacin, pudiendo as entrevistarme con gerentes de Recursos Humanos, o jefes de capacitacin, y en muy pocos casos fui atendida por personas de otras reas. Puedo concluir que cuanto ms grande es la empresa mayor es el espacio que le brindan a la capacitacin, incluyendo a la misma dentro de su estrategia empresarial. Algunas de las empresas tambin poseen un plan de capacitacin, que consiste en brindar diferentes cursos a lo largo del ao.

No obstante el lugar importante que le asignan a la capacitacin, pude notar que no todas las empresas comprenden la utilidad de evaluar a los programas ni mucho menos los diferentes modos que hay para hacerlo. Es este el mayor motivo por el cual, por lo general las empresas evalan nicamente a travs de la reaccin dejando de lado el resto de las instancias. Considero que esto debera cambiar, para poder aprovechar al mximo los beneficios de un programa de capacitacin.

Organismos Relacionados con Capacitacin


SENCE:

El Servicio Nacional de Capacitacin y Empleo (SENCE), creado en 1977, es el ente publico chileno encargados de supervigilar, dictar las normas y acreditar el sistema nacional de capacitacin. Hay cursos cerrados para empresas y cursos individuales ? Si, se pueden tomar cursos especiales para empresas e individuales

OTEC

Que es un OTEC? Un OTEC es un Organismo Tcnico Ejecutor de Capacitacin, que debe estar registrado en SENCE en conformidad con la Ley 19.518. Que significa que un OTEC est certificado? La certificacin es el reconocimiento formal que una entidad externa hace del Sistema de Gestin de la Calidad implementado por un OTEC, el que se concreta a travs de la entrega de un certificado.

Que beneficios reportar a las empresas trabajar con un OTEC certificado? Las empresas podrn contar con un servicio de capacitacin de calidad y bajo mejoramiento continuo, con un claro enfoque al cliente.

OTIC:

Los OTICs son Organismos Tcnicos Intermedios para Capacitacin, cuyo objetivo es otorgar apoyo tcnico a sus empresas adheridas, principalmente a travs de la promocin, organizacin y supervisin de programas de capacitacin y de asistencia tcnica para el desarrollo de recursos humanos.

Alternativas de Financiamiento
Va Franquicia Tributaria
Franquicia mas Aporte de Empresa 100% Aporte de Empresa.

QUE ES LA FRANQUICIA TRIBUTARIA?


QUE ES LA FRANQUICIA TRIBUTARIA? El Incentivo denominado Franquicia Tributaria SENCE, nace con la idea de fomentar en las empresas la destinacin de recursos para la instruccin de sus trabajadores. Por esta va se puede deducir un mximo equivalente al 1% de las remuneraciones imponibles anuales pagadas. Si este 1% es igual o inferior a 13 UTM, la empresa puede restar esta ltima cifra como franquicia tributaria.

En la prctica, esta franquicia permite a los empresarios que tributan en la primera categora de la Ley de Impuesto a la Renta descontar del monto de los impuestos por pagar, los gastos efectuados por capacitacin de los trabajadores. Igualmente, pueden acceder a este beneficio las compaas afectas a rgimen de renta presunta y aquellas que tienen y declaran prdidas.

MODIFICACIONES AL ESTATUTO DE CAPACITACION Y EMPLEO


Aumento F.T. Mnima:

De 3 IMM a 13 UTM. Las empresas cuyo 1% de la masa salarial sea inferior a 13 UTM, podrn descontar anualmente hasta esa suma por concepto de capacitacin.

Modificacin de la Escala de Acceso a la F.T. (segn

Ingresos del trabajador): Podr imputarse a la F.T. el 50% de los gastos de capacitacin impartida a trabajadores con rentas mensuales superiores a 25 UTM e Inferiores a 50 UTM, y 15% cuando el ingreso sea superior a 50 UTM. En caso de rentas Inferiores a 25 UTM podr imputarse el 100%.

Incentivo al Acuerdo en Capacitacin (20% de F.T.

adicional): Las empresas podrn descontar un 20% adicional al monto Imputable en acciones de capacitacin siempre que no sobrepase el gasto efectivo - cuando dichas acciones sean acordadas dentro del Comit Bipartito de Capacitacin (el lmite global por empresa permanece en 1% de la masa salarial). Las acciones realizadas al margen de los comits no obtienen el 20% adicional.

Capacitacin Pre-Contrato:

Acciones de Capacitacin con cargo a la F.T., realizadas antes de la vigencia del contrato de trabajo. El empleador y el trabajador suscriben un contrato de capacitacin cuya vigencia no exceda de dos meses y que no podr celebrarse, entre las mismas partes, ms de una vez en un ao calendario.

Capacitacin Post-Contrato:
Acciones de Capacitacin, con cargo a la F.T.,

ejecutadas hasta tres mesas despus del trmino del vnculo laboral. Dichas acciones deben ser comunicadas al SENCE antes de finalizar el contrato y deben ser impartidas a trabajadores cuya ltima renta no supere las 25 UTM.

LA CAPACITACION
La capacitacin ha cobrado mayor importancia para el xito de las organizaciones. La capacitacin desempea una funcin central en la alimentacin y el refuerzo de estas capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de la instrumentacin de estrategias. Las tecnologas en rpido cambio requieren que los empleados afinen de manera continua su conocimiento, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas.

El trmino capacitacin se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el aprendizaje de sus miembros. Sin embargo, muchos expertos distinguen entre capacitacin, que tiende a considerarse la manera ms estrecha y ha orientarse hacia cuestiones de desempeo de corto plazo, y desarrollo, que se orienta ms a la expansin de las habilidades de una persona en funcin de las responsabilidades futuras.

La razn fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeo satisfactorio. Ya sea que se llame capacitacin o desarrollo, la capacitacin es actualmente el gran negocio.

La capacitacin sirve hoy para un propsito mucho ms amplio de lo que ha sido en el pasado. La capacitacin sola ser un tema rgido y de rutina en la mayora de las empresas. El objetivo era por lo general impartir las aptitudes tcnicas necesarias para realizar el trabajo. En la actualidad, ms empresas estn aprovechando el hecho de que la capacitacin puede mejorar el compromiso del empleado. Algunas cosas ejemplifican el compromiso de una empresa hacia su personal ms que proporcionar las oportunidades continuas para mejorar uno mismo; por tanto, las oportunidades de capacitacin pueden ayudar a moldear el compromiso del empleado.

Sobrevivir y prosperar en la actualidad requieren de prestancia y flexibilidad por parte de la empresa, y sta a su vez debe satisfacer las necesidades de los consumidores con respecto a la calidad, variedad, personalizacin, conveniencia y puntualidad. Para satisfacer estos nuevos criterios es necesario que la fuerza laboral est ms que slo tcnicamente capacitada. Se requiere que la gente sea capaz de analizar y resolver problemas relacionados con el trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de puesto en puesto, resumimos que la capacitacin se est moviendo hacia una etapa como medio para mejorar la competitividad de las empresas.

Aspectos Legales de la Capacitacin


Las leyes del empleo equitativo determinan como

ilegal la discriminacin injusta contra los aspirantes o empleados actuales con base en edad, raza, sexo, religin o nacionalidad. por tanto, es necesario evaluar varios aspectos del programa de capacitacin con la mira puesta en el impacto del programa sobra las mujeres y los miembros de minoras.

En el mismo sentido, es necesario demostrar que el

programa de capacitacin mismo no tiene impacto adverso sobre las mujeres o minoras. Especficamente, deben tener tantas oportunidades de concluir con xito la capacitacin como los hombres ; si no es as, se debe demostrar la validez de los requerimientos de capacitacin. Por ejemplo, podra suceder que el nivel de lectura de los manuales de capacitaciones demasiado alto para muchos miembros de minoras, que por tanto se desempean pobremente en el programa independientemente de sus aptitudes para el trabajo para el que estn siendo capacitados. En tal caso, podra determinarse que el programa de capacitacin es injustamente discriminatorio.

Ley Federal del Trabajo


"De la Capacitacin y Adiestramiento de los Trabajadores
Todo trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaria del Trabajo y Prevencin Social.

Para dar cumplimiento a la consultora en esta rea inicia con un

diagnstico de las necesidades de capacitacin, que es la base para el programa. Se debe contar con una metodologa participativa que incluya ejercicios, simulaciones, dinmicas grupales, videos, etc. Algunos de los temas que se deben desarrollar son: liderazgo, supervisin, habilidades de relaciones interpersonales, motivacin y comunicacin. Se hace necesario que las Oficinas de Personal indiquen cuales son las necesidades de adiestramiento, en que reas debe realizarse y quienes deben ser los destinatarios de esta instruccin, comprometindolos a transmitir y poner en prctica el conocimiento adquirido. Tambin se utilizara la informacin del anlisis del puesto para disear los programas de capacitacin y desarrollo.

El anlisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren. Crear e instalar un centro de formacin gerencial pblico dirigido a capacitar recursos humanos con potencial para ejercer cargos gerenciales. En cuanto a la flexibilizacin del contrato de trabajo, considero que no debe afectar el derecho adquirido a la estabilidad en el empleo del trabajador cumplido, responsable, eficiente y preocupado en su capacitacin permanente, acorde con el desarrollo cientfico-tecnolgico, consciente que el desarrollo socio-econmico requiere necesariamente del aumento de la produccin y productividad.

COMISIN MIXTA DE CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO:


La Comisin Mixta de Capacitacin y adiestramiento, tiene como finalidad coordinar la imparticin de la Capacitacin y el Adiestramiento a los trabajadores de la empresa. Esta se integra por personal tanto de la parte patronal, como de la parte trabajadora, de manera equitativa. La ley federal del trabajo, establece como obligacin patronal la imparticin de esta capacitacin, y en caso de negativa, se impondrn multas como una medida de cohesin y an a pesar de tener que pagar dichas multas, no le exime al patrn de las consecuencias y repercusiones que esto lleva implcito.

La Secretara del Trabajo public en el Diario Oficial de la Federacin el da Viernes 18 de Abril de 1997, el Acuerdo por el que se fijan los criterios generales y se establecen los formatos para la realizacin de trmites administrativos en materia de capacitacin y adiestramiento de los trabajadores, en los mismos se establecen como obligatorios los formatos los documentos 1, 2 y 3, que competen a todos los patrones y otros para los instructores externos de capacitacin y adiestramiento. En esta publicacin se establecen adems los lineamientos para tener un control de la comisin y de los planes y programas.

Es sumamente importante contar con una comisin bien constituida, para delegar en ella toda la responsabilidad de controlar la misma, la programacin, el control de asistencia, la emisin de constancias de capacitacin y adiestramiento, realizacin de los respectivos trmites ante la delegacin correspondiente, lista de asistencias, horas de capacitacin por trabajador, y otros detalles propios de esta rea tan importante desde el punto de vista tcnico, de seguridad y legal.

Si en una empresa se establece un buen control, entonces acarrear al empresario los siguientes beneficios: Disminucin de accidentes. Incremento en la productividad. Reduccin de tiempos muertos. Disminucin de gastos indirectos. Contar con toda la documentacin que se requiere durante un visita de inspeccin, como Constancias de habilidades, Lista de constancias, Integracin de la comisin, Presentacin de los planes y programas. Contar con pruebas para acreditar ante cualquier junta de conciliacin que usted como patrn imparti la respectiva capacitacin al trabajador que lo est demandando.

REQUISITOS QUE DEBEN CUBRIR LAS


EMPRESAS EN CUANTO A LA CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO:
Acuerdo por el que se fijan los criterios generales y se

establecen los formatos, para la realizacin de trmites administrativos en materia de Capacitacin y Adiestramiento de los trabajadores. Constancia de capacitacin y adiestramiento para todo el personal para la prevencin y proteccin. Constancias de capacitacin y adiestramiento para el personal que integra las brigadas de evacuacin y de primeros auxilios incluyendo al coordinador de dichas brigadas.

Acta constitutiva de al comisin mixta de capacitacin y adiestramiento. Bases generales de funcionamiento de al comisin mixta de capacitacin y adiestramiento. Presentacin del plan y programas de capacitacin y adiestramiento. Lista de constancias de habilidades laborales. Planes y Programas aprobados por la STPS para capacitar a los trabajadores sobre los riesgos de trabajo inherentes a sus labores y las medidas preventivas para evitarlos. Constancias de habilidades laborales sobre los riesgos de trabajo inherentes a sus labores y las medidas preventivas para evitarlos.

Constancias de habilidades laborales del encargado de

manejar y operar la maquinaria y equipo. Constancias de habilidades laborales del personal que maneje, transporte o almacene materiales peligrosos y sustancias qumicas peligrosas. Constancias de habilidades laborales del personal para el uso, cuidado, mantenimiento y almacenamiento de las herramientas de trabajo. Constancias de habilidades laborales del personal sobre el uso, conservacin, mantenimiento, almacenamiento y reposicin del equipo de proteccin personal.

Constancias de habilidades laborales del personal para

la ejecucin del programa o la relacin de medidas de seguridad e higiene. Constancias de habilidades laborales del personal autorizado que realice el servicio de operacin y mantenimiento de las instalaciones elctricas. Constancias de habilidades laborales del personal que efecte labores de limpieza.

Beneficios de la Capacitacin
Mejora del conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Mejora la relacin jefes-subordinados.

Es un poderoso auxiliar para la conversin y adopcin

de polticas. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Contribuye a la formacin de lideres y dirigentes.


Incrementa la productividad y la calidad del trabajo. Elimina los costos de recurrir a consultas externas.

Ayuda al individuo para la toma de decisiones y

solucin de problemas. Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. Forja lideres. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia

individual. Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos. Ayuda a la orientacin de nuevos empleados. Hace viable las polticas de la organizacin. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.

Objetivos de la capacitacin
Productividad: Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo

deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. La instruccin puede ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeo en sus asignaciones laborales actuales. Calidad: los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo.

Planeacin de los Recursos Humanos: la capacitacin y

desarrollo del empleado puede ayudar a la compaa y a sus necesidades futuras de personal. Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete total de remuneraciones del empleado. Esperan que la compaa pague los programes que aumenten los conocimientos y habilidades necesarias. Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad fsica de un empleado suelen estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitacin y desarrollo de una organizacin. La capacitacin adecuada puede ayudar a prevenir accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades ms estables por parte del empleado.

Prevencin de la Obsolescencia: Los esfuerzos

continuos de capacitacin del empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los avances actuales en sus campos laborares respectivos. La Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo. La Obsolescencia puede controlarse mediante una atencin constante al pronstico de las necesidades recursos humanos, el control de cambios tecnolgicos y la adaptacin de los individuos a las oportunidades as como los peligros del cambio tecnolgico.

Desarrollo Personal: No todos de los beneficios de

capacitacin se reflejan en esta misma. En el mbito personal los empleados tambin se benefician de los programas de desarrollo administrativos, les dan a los participantes una gama ms amplia de conocimientos, una mayor sensacin de competencia y un sentido de conciencia, un repertorio ms grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor desarrollo personal.

Enfoques de sistemas de capacitacin


Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la induccin hacia el desarrollo ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un desempeo eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como el desarrollo personal y el bienestar.

A fin de tener programas de capacitacin eficaces, se recomienda un enfoque sistemtico. ste consiste en 4 partes: Evaluacin de necesidades Diseo de programas Instrumentacin Valuacin

Fase 1: Detectar necesidades de capacitacin (DNC)

Diagrama de las fases del programa de capacitacin integrado con el proceso de capacitacin.

Los gerentes y empleados de R.H. deben permanecer alerta a los tipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin los precisa y qu mtodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios. La evaluacin de necesidades comienza con un anlisis de la organizacin. Los gerentes deben establecer un contexto para la capacitacin decidiendo dnde es ms necesaria, cmo se relaciona con las metas estratgicas y cual es la mejor manera de utilizar los recursos organizacionales. El anlisis de tareas se utiliza para identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren. El anlisis de personas se emplea para identificar quines necesitan capacitacin.

Fase 2: Diseo del programa de capacitacin

Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en 4 cuestiones relacionadas: Objetivos de capacitacin Deseo y motivacin de la persona Principios de aprendizaje Caractersticas de los instructivos Objetivos de capacitacin: Resultados deseados de un programa de entrenamiento.

Disposicin y motivacin de la persona:

Dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de las personas que lo recibirn. La buena disposicin se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitacin. Para que se tenga un aprendizaje ptimo, los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, as como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitacin. Las siguientes 6 estrategias pueden ser esenciales: Utilizar el refuerzo positivo Eliminar amenazas y castigos Ser flexible Hacer que los participantes establezcan metas personales Disear una instruccin interesante Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje.

Principios pedaggicos de aprendizaje:

Los Principios de aprendizaje (llamados tambin principios pedaggicos) constituyen las guas de los procesos por los que las personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms se utilicen estos principios en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva. Estos principios son los de Participacin, Repeticin, Relevancia, Transferencia, Retroalimentacin.

a) Participacin

El aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien aprende puede participar en forma activa. La participacin alienta al aprendiz y posiblemente permite que participen ms de sus sentidos, lo cual refuerza el proceso. Como resultado de la participacin aprendemos de manera ms rpida y podemos recordar lo aprendido durante ms tiempo. Por ejemplo, la mayor parte de las personas siempre recuerda cmo montar en bicicleta, porque participan activamente en el proceso.

b) Repeticin

Aunque no sea considerada muy entretenida, es posible que la repeticin deje trazos ms o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para un examen, por ejemplo se repiten las ideas clave, para que se puedan recordar durante el examen. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar mediante tcnicas de repeticin. c) Relevancia El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitacin. Por ejemplo, los capacitadores usualmente explican el propsito general de una labor o tarea, o de todo un puesto. Esta explicacin permite que el empleado advierta la relevancia de cada tarea y la relevancia de seguir los procedimientos correctos.

Transferencia A mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de vuelo, porque estos aparatos semejan en gran medida la cabina de un avin real y las caractersticas operativas de una aeronave. Las similitudes entre el avin y el simulador permiten a la persona en capacitacin transferir rpidamente su aprendizaje en su trabajo cotidiano. e) Retroalimentacin La retroalimentacin proporciona a las personas que aprendan informacin sobre su progreso. Contando con retroalimentacin, los aprendices bien motivados pueden ajustar su conducta, de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje ms rpida posible. Sin retroalimentacin, el aprendiz no puede evaluar su progreso, y es posible que pierda inters.
d)

Existen ms principios de aprendizaje segn diversos autores, aunque en realidad parten de los principales o fundamentales antes mencionados. A continuacin se mencionaran como complemento de los mismos. a. Establecimiento de metas Cuando los instructores se toman el tiempo necesario para explicar las metas y objetivos a los participantes es probable que aumente el nivel de inters, comprensin y esfuerzo por capacitarse. b. Significado de la presentacin Los participantes pueden integrar mejor la nueva informacin si la relacin con cosas ya son conocidas.

c. Modelado

Aumentan el significado material de los hechos y los nuevos conocimientos en un entorno de capacitacin, el modelado resalta los rasgos sobresalientes de la capacitacin conductual. d. Diferencias individuales Hay quienes pueden recordar la informacin nueva despus de escucharla o verla una sola vez. Otros deben trabajar ms o encontrar otras tcnicas para recuperar la informacin, pero esto nada tiene que ver con la inteligencia.

e. Prctica activa y repeticin

Los participantes deben tener oportunidades frecuentes de practicar las tareas de su puesto en la forma en que se supone que lo harn. f. Aprendizaje global contra aprendizaje desmenuzado Determina la manera ms eficaz de completar cada seccin ofreciendo una base para dar instrucciones especficas. g. Aprendizaje masificado o aprendizaje distribuido Es la cantidad de tiempo que se dedica a la prctica en una sesin.

h. Retroalimentacin y comunicacin del avance

i.

A medida que avanza la capacitacin de un empleado, es posible mantener la motivacin e incluso informndole del avance. Recompensa y refuerzos Se ha utilizado la modificacin del comportamiento, que es una tcnica en el principio de que los actos recompensados o reforzados positivamente se repetirn ms en el futuro, mientras que los penalizados o no recompensados disminuirn. Caractersticas de los instructores: Conocimiento del tema Adaptabilidad Sinceridad Sentido del humor Inters Ctedras claras Asistencia individual Entusiasmo

Al disear un programa de capacitacin, los gerentes deben tomar en cuenta dos condiciones previas para el aprendizaje: disposicin y motivacin. Adems, es preciso considerar los principios de aprendizaje a fin de crear un entorno que conduzca al aprendizaje. Estos principios incluyen el establecimiento de metas, la plenitud del significado, el modelado, las diferencias entre las personas, la prctica activa, el aprendizaje desmenuzado frente al global, el aprendizaje distribuido, la retroalimentacin y las recompensas y refuerzo

Fase 3: Implementar el programa de capacitacin


Existe una amplia variedad de mtodos o tcnicas para

capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Ninguna tcnica es siempre la mejor, el mejor mtodo depende de: La efectividad respecto al costo. El contenido deseado del programa. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta. Las preferencias y la capacidad de las personas. Las preferencias y capacidad del capacitador. Los principios de aprendizaje a emplear.

Uno de los mtodos de uso ms generalizado es la capacitacin en el trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, as como una oportunidad de desarrollar una relacin con el superior y el subordinado. La capacitacin de aprendices y los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de ste. Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitacin en el aula, la instruccin programada, la capacitacin por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisin, la capacitacin a distancia y los discos interactivos de video. Todos estos mtodos pueden suponer una aportacin al esfuerzo de capacitacin de un costo relativamente bajo en relacin con la cantidad de participantes que es posible acomodar.

MTODOS O TCNICAS DE APRENDIZAJE:


RELACION

EXPERTO APRENDZ.- se observan niveles de participacin muy altos y transferencia al trabajo, con ventajas en la retroalimentacin inmediata. CONFERENCIAS, VIDEOS, Y PELCULAS, AUDIOVISUALES Y SIMILARES.- tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y la participacin activa. Las conferencias permiten economa de tiempo, as como de recursos, los otros mtodos pueden requerir lapsos de participacin ms amplios y presupuestos ms elevados.

Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin que estas tcnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusin al terminar la exposicin. Existe un mtodo de capacitacin, que da la posibilidad de retroalimentacin instantnea y de repeticin indefinida resulta diferente de las otras: las simulaciones por computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar a gerentes en la toma de decisiones.

SIMULACIN DE CONDICIONES REALES.- para evitar que la

instruccin interfiera en las operaciones normales de la organizacin, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condicione de operacin real(compaas areas, bancos y grandes instalaciones hoteleras). Esta tcnica permite transferencia, repeticin y participacin notables, as como la organizacin significativa de materiales y retroalimentacin. ACTUACIN O SOCIOGRAMA.- Obliga al capacitado a desempear diversas identidades. Es muy comn que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen obtenerse, es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben los compaeros de trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vnculos de amistad, as como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanos. Participan activamente todos los capacitados y obtiene retroalimentacin de la ms alta calidad.

ESTUDIO DE CASOS.- mediante el estudio de una

situacin especfica o simulada la persona en capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones anlogas. Para ello, cuanta con las sugerencias de otras personas, as como las propias. Adema de aprender gracias al caso que se estudia, la persona pude desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos estn bien seleccionados, poseen relevancia y semejanza con las circunstancias diarias, tambin hay cierre de trasferencia. Existe tambin la ventaja de la participacin mediante la discusin del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentacin y de repeticin.

LECTURA,

ESTUDIOS INDIVIDUALES, INTRODUCCIN PROGRAMADA.- los materiales de instruccin paras el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica o de gran dificultad para reunir a un grupo de asistentes a un programa de capacitacin. Se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca integracin( cursos basados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y ciertos programas de computadora). Los fascculos de instruccin programada consisten en folletos con una serie de preguntas y respuestas. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascculos instruccin programada. Partiendo de planteamientos tericos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Los materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin. La transferencia tiende a ser baja.

CAPACITACIN

EN LABORATORIO (SENSIBILIZACIN).- constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Se pude utilizar tambin para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo en mejoramientos de sus habilidades en relaciones humanas mediante la comprensin de si mismos y de las otras personas. Esta tcnica propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo general utiliza a un profesional de las sicloga como moderador de estas sesiones. Se basa en la participacin, la retroalimentacin y la repeticin.

INSTRUCCIN DIRECTA SOBRE EL PUESTO.- se imparte durante las

horas de trabajo. Se emplea bsicamente para asignar a obreros y empleados a desempear un puesto actual. La instruccin es impartida por un capacitador, supervisor o compaero de trabajo. En la mayora de los casos el inters del capacitador se centra en obtener un determinado producto y en una buena tcnica de capacitacin. Se distinguen varias etapas: Se brinda a la persona que va a recibir la capacitacin, una descripcin general del puesto, su objetivo, y los resultados que se esperan de el. El capacitador efecta el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las prcticas se repiten hasta que la persona domine la tcnica. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisin.

ASESORAMIENTO

PERSONAL.- un enfoque de desarrollo gerencial en el puesto en el que se le da al gerente una oportunidad para ensear sobre una base de uno a uno de los miembros de la organizacin con ms experiencia. MENTORA.- Es un enfoque de desarrollo gerencial en el puesto, en el que se concede la oportunidad al capacitando de aprender sobre una base de uno a uno de los miembros de la organizacin con ms experiencia.

MODELO

DE CONDUCTA.Se vale de demostraciones vivas a de videocintas para ilustrar las actividades interpersonales efectivas y la forma en que funcionan los gerentes en diversas situaciones. CHAROLA DE PENDIENTES.- Es una simulacin en la que se da al participante cierto nmero de documentos de negocios, tales como memorndum, mensajes telefnicos, reportes, que suelen llegar al escritorio de un gerente. El objetivo es que el gerente sepa darle prioridad a cada unos de los asuntos de mayor importancia que se presenten.

METODOS DE CAPACITACIN PARA EMPLEADOS OPERATIVOS


CAPACITACIN

DE APRENDICEZ.- Combina la instruccin en aulas con la capacitacin en el trabajo. CAPACITACIN EN EL PUESTO.- Es un enfoque informal en la capacitacin que permite que un empleado aprenda las tareas en su puesto al desarrollarlas realmente. SIMULADORES.- Son dispositivos de capacitacin de diversos grados de complejidad que modelan el mundo real. CAPACITACIN VESTIBULAR.- Tiene lugar fuera de rea de produccin con equipos que se parecen a los reales. Se busca habilidades y/o destreza.

Fase 4: Evaluacin del programa de capacitacin


Existen 4 criterios bsicos para evaluar la

capacitacin: Reacciones Aprendizaje Comportamiento Resultados

Criterio 1. Reaccin: Los participantes felices tienen ms

probabilidades de enfocarse en los principios de capacitacin y utilizar la informacin en su trabajo. Criterio 2. Aprendizaje: Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitacin proporciona un parmetro bsico sobre los participantes, que pueden medirse de nuevo despus de la capacitacin para determinar la mejora. Criterio 3. Comportamiento: El comportamiento de los participantes no cambian una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitacin es una implantacin efectiva de principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:
Presentar elementos idnticos. Enfocarse en los principios generales . Establecer un clima para la transferencia .

Criterio 4. Resultados: Con relacin a los criterios de

resultados, se piensa en trminos de la utilidad de los programas de capacitacin. Tal es el caso del modelo Benchmarking, que es un procedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la propia organizacin, comparndolos con los de los lderes reconocidos, a fin de identificar las reas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:
Planear

Hacer
Comprobar Actuar.

Diseo de Programa de Capacitacin


Un programa de capacitacin en trminos generales tiene las siguientes

etapas para su formulacin y ejecucin: Definir o determinar la denominacin de curso. Definir los objetivos de la capacitacin, es decir que se va a lograr con ello. Definir el contenido temtico del curso, que temas abordara. Prever los medios y recursos didcticos, que materiales y soporte tecnolgico se necesitara. Determinar la duracin y el cronograma de desarrollo. Establecer los conocimientos previos, experiencia u otros requisitos que deben cumplir los participantes. Prever al personal de instructores, prever la relacin de expositores. Disear el sistema de evaluacin, determinar la evaluacin en funcin de los objetivos del curso.

Definir los objetivos de la capacitacin


Los objetivos de la capacitacin se formularan en

funcin a las necesidades detectadas y estas pueden ser: mejorar el clima organizacional, incrementar la productividad, disminuir accidentes, aminorar los rechazos, pedidas o productos fallados, elevar la calidad de los productos, mejorar el uso de los insumos y materia prima, mejorar el desempeo, mejorar los procesos de trabajo, mejorar la atencin al cliente, disminuir o reducir accidentes, etc.

Prever los accidentes de enseanza y el soporte tecnolgico


Para la ejecucin de la capacitacin y el entrenamiento

es necesario tener en cuenta las siguientes necesidades: Infraestructura: Salas de conferencia o de reuniones, sala de proyecciones o de simulacin, talleres de ejercicios y practica, bibliotecas/videotecas, oficinas o ambientes administrativos. Requisitos de materiales: Equipos de computacin, proyectores, videos, equipos de sonido, juego o simuladores, televisores, retroproyectores, pizarras, lminas, motas, tizas o plumones, etc.

Prever el personal de instructores y de apoyo Para el desarrollo es necesario definir quienes sern los

responsables de la organizacin, conduccin y evaluacin de la capacitacin y entrenamiento. Lo que implica la designacin de un jefe o administrador de capacitacin, quien estar a cargo de todas las actividades, asimismo contara con un coordinador quien se encargara de apoyar todas las actividades relacionadas con la capacitacin asimismo es necesario definir anticipadamente la relacin de capacitadores, profesores o instructores, quienes deben ser personas idneas con experiencia y conocimientos suficientes que garanticen una buena capacitacin del personal. Los capacitadores deben tener las siguientes caractersticas: conocimiento del tema, flexibilidad, adaptabilidad, sinceridad, sentido del humor, inters por el alumno, didctica clara y apropiada, puntualidad y entusiasmo.

Disear el contenido temtico


Al disear un programa de capacitacin, los gerentes deben

tomar en cuenta dos condiciones previas para el aprendizaje: disposicin y motivacin. Adems es preciso considerar los principios de aprendizaje a fin de crear un entorno que conduzca al aprendizaje, estos principios incluyen el establecimiento de metas, la plenitud del significado, el modelado, las diferencias entre las personas, la prctica activa, el aprendizaje desmesurado frente al global, el aprendizaje distribuido, la retroalimentacin y las recompensas y refuerzos. En esta etapa se estructura los temas que ha de contener el curso y se hace de conocimiento de los alumnos, en esta etapa se consideran los horarios, los temas, los contenidos, la duracin de las horas lectivas, la secuencia de las clases, etc lo cual permite programar la forma como ha de desarrollarse las clases.

Programar la evaluacin
Existen 4 criterios bsicos para evaluar la capacitacin: Reacciones: Como reacciono el personal despus de la

capacitacin, referente al contenido y al proceso en general. Aprendizaje: En qu medida ha incrementado sus conocimientos y ha desarrollado habilidades y destrezas.

Comportamiento: Como acta el personal despus de

la capacitacin, ha habido cambios o es igual que antes, que comentarios se oye, como ha variado las relaciones interpersonales, cual es la actitud ante la supervisin, cual es el compromiso, puntualidad, responsabilidad con las metas y objetivos de la empresa.

Resultados o costo beneficio: Como ha variado los accidentes, la

produccin, la calidad de los productos, en general la productividad y la rentabilidad, en que resultados concretos esto beneficia a la organizacin y esto se puede hacer observando o midiendo sobre los siguientes aspectos.
Aumento

de eficiencia y eficacia organizacional Incremento de la productividad y la rentabilidad organizacional Mejoramiento de la atencin al cliente y la imagen de la empresa Mejoramiento del clima organizacional y de las relaciones entre la empresa y los empleados Facilidad en los cambios y en la innovacin de los procesos Mejoramiento de la calidad de los productos y/o servicios Reduccin del ciclo de la produccin, de mermas y desperdicios Reduccin del ndice de accidentes e incidentes de seguridad Reduccin del ndice de mantenimiento de maquinas y equipos

Disea un programa de capacitacin para la empresa y acelera la productividad de los nuevos recursos humanos
Las empresas son equipos de personas trabajando con

un fin comn, y el xito o fracaso de la compaa depende en gran medida del talento del equipo. Es por esto que para cada nueva contratacin, resulta indispensable asegurarnos que tenga todas las herramientas y conocimientos necesarios para desempear correctamente su labor.

La

capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

La induccin y el entrenamiento en el puesto


Una vez que se ha reclutado y seleccionado al

colaborador deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo; proporcionndole la informacin y los conocimientos necesarios para que tenga xito en su nueva posicin, an cuando ya cuente con experiencia en el puesto.

La induccin
La induccin es el proceso inicial por medio del cual se proporcionar al individuo la informacin bsica que le permita integrarse rpidamente al lugar de trabajo. Es comn que la induccin incluya: los valores de la organizacin, misin, visin y objetivos, polticas, horarios laborales, das de descanso, das de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, etctera. Adems de estos temas, no esta de ms ejercer una sensibilizacin hacia la calidad, al servicio al cliente y el trabajo en equipo, entre otros puntos.

Entrenamiento en el puesto
Una vez terminado el proceso de induccin, el empleado de nuevo ingreso requiere entrenamiento especfico sobre el puesto que va a desempear. Para preparar esta informacin es necesario saber cuales van a ser sus responsabilidades, quien va a ser su jefe directo y el organigrama de la compaa. Con este proceso, le daremos a conocer de una manera muy clara que es exactamente lo que se espera de l.

Una

herramienta necesaria para proceso antes mencionado es la descripcin del puesto, la cual debe contener la siguiente informacin: Ttulo del puesto Departamento al que pertenece Fecha de elaboracin Descripcin general del trabajo que realizar el ocupante del puesto.

Descripcin especfica detallando punto por punto

cada una de las actividades que realizar el ocupante del puesto de manera muy clara y definida. Si la persona va a tener funciones de Jefatura, enuncie los puestos que va a tener a su cargo. Describa la relacin directa e indirecta con otras posiciones similares o superiores dentro de la compaa, (organigrama).

Adiestramiento
El adiestramiento nos va a auxiliar para que una persona

aprenda a desempear sus labores involucrndose de situaciones reales. El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Para ello existen varias tcnicas, pero una que se aplica con mayor xito es el mtodo de los cuatro pasos: Prepare al trabajador. Mustrele el trabajo. Pngalo a prueba. Sgalo en la prctica.

El siguiente es un mtodo alternativo: El instructor dice y hace. El instructor dice y el alumno hace. El alumno dice y el instructor hace. El alumno hace y dice. No debemos perder de vista que no todos los empleados aprenden a la misma velocidad y que hay algunos que necesitan mas tiempo que otros para aprender; aydelos a que esto suceda por el bien de su empresa.

Capacitacin y desarrollo profesional


Cuando hablamos de capacitacin

y desarrollo profesional nos referimos a la educacin que recibe una persona con el fin de estimular su efectividad en la posicin que desempea dentro de la compaa. Normalmente la capacitacin tiene objetivos a corto o mediano plazo y busca desarrollar una capacidad especfica, como por ejemplo: un curso de Excel. En contraste, el desarrollo profesional busca formar a mediano o largo plazo, lderes y ejecutivos con conocimientos y talentos especficos, por ejemplo: un posgrado en Finanzas.

Para tomar las decisiones correctas en cuanto a que programas de

capacitacin requieren nuestros colaboradores, y con la finalidad de no convertir a la capacitacin en un gasto sino en una inversin, debemos realizar previamente las siguientes actividades: Elabore una descripcin de todos los puestos de su compaa Realice una Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Observe como se desempean sus empleados, como tratan a los clientes, o simplemente conteste lo siguiente: Qu tendra que tener esta persona para poder ser gerente del rea? A travs de la observacin, realizando cuestionarios a los empleados sobre sus intereses y evaluando su desempeo, podemos formarnos una idea sobre las necesidades de capacitacin.

Determine cual o cuales cursos entrenamientos son

necesarios para mejorar el desempeo de su empresa en general y despus seleccione que empleados son los adecuados para adquirir esa capacitacin. Establezca los objetivos que quiere alcanzar con la capacitacin y determine de que forma recuperar el dinero que invierta (retorno sobre inversin). Por ejemplo, si contrato un curso profesional de ventas para todos mis vendedores, y si despus de tomar este curso mis vendedores incrementan sus ventas en un 30%, esto generara utilidades por X cantidad y por lo tanto recuperara mi inversin en Y meses.

Determinando la efectividad de la capacitacin


Una vez que los conceptos aprendidos fueron puestos

en prctica y la medicin de los avances reflejan resultados positivos, podemos determinar que tan efectiva fue la capacitacin impartida. Cuando un curso no tuvo el impacto esperado, puede deberse a que este no fue bien canalizado o no se detectaron adecuadamente las necesidades de capacitacin.

Si la capacitacin fue efectiva, se podr observar:


Cambio de conducta en el personal

Impacto positivo en la productividad de la empresa


Mejora en el desempeo despus de la capacitacin.

Existen otros programas de capacitacin que es

importante incluir dentro de los planes de desarrollo de los empleados: Alfabetizacin. Pngase en contacto con la oficina del Instituto Nacional de Educacin para los Adultos (INEA) mas cercano.
Educacin sexual, programas de combate a la

drogadiccin, problemas familiares, etc. Diversos centros de capacitacin imparten gratuitamente estos temas.

Las actividades de capacitacin que realice en su

compaa tienen el efecto de hacer que el empleado se sienta ms agradecido y comprometido con la empresa, con lo que se logra una mayor permanencia del empleado y se reduce la rotacin de personal.