DIRECCIN DE LA PRODUCCIN

Tema 2. Estrategia de Operaciones

Curso 2006-2007

2.1. PLANIFICACIN ESTRATGICA O A LP DE LA PRODUCCIN

La gestin de operaciones clave del xito japons

Planificacin estratgica o a largo plazo de la produccin

Strategos = El arte del general

Estrategia es el arte de emplear las batallas como medio de ganar el objeto de la guerra. En otras palabras, la estrategia conforma un plan de guerra, traza el curso propuesto de las campaas involucradas y regula las batallas a pelear en cada una.

DIRECCIN ESTRATEGICA: proceso de anlisis, planificacin, ejecucin y control de las acciones a acometer en el presente para situar a la organizacin en posicin adecuada para competir con ventaja en el futuro.

Tema 2. ESTRATEGIA DE OPERACIONES. Meta/Estrategia

Meta: hacia dnde se va.
La finalidad o razn de ser de la organizacin. Determinar los lmites y el enfoque de la organizacin. Responder a Cmo satisfacer las necesidades del mercado? Aparecer en la imagen pblica: lo que aporta la empresa a la sociedad.
Jerarqua de metas

Estrategia: cmo llegar a la meta.

Plan diseado para alcanzar la meta. Muestra cmo se alcanzar la meta. Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. Cada rea funcional tiene su estrategia.

Direccin Estratgica
Dnde estamos? Dnde queremos estar? Cmo llegaremos all?

Misin de la Organizacin
ANLISIS EXTERNO ANLISIS INTERNO

ANLISIS ESTRATGICO

Planificacin estratgica (II)

Oportunidades y amenazas

Fuerzas y debilidades

FIJACIN DE OBJETIVOS Forma en la que la empresa va a utilizar sus recursos para tratar cumplir el objetivo

PLANIFICACIN ESTRATGICA

ESTRATEGIAS A SEGUIR

PROGRAMA DE ACCIONES (Plan Estratgico)

PROCESO DIRECCIN ESTRATGICA

IMPLANTACIN DEL PLAN

EVALUACIN Y CONTROL

De la planificacin estratgica corporativa a la de operaciones

PLANIFICACIN ESTRATGICA CORPORATIVA

De la planificacin estratgica corporativa a la de operaciones

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 1

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 2

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA UNIDAD NEGOCIO 3

PLANIF. ESTRATGICA DE OPERACIONES

PLANIF. ESTRATGICA DE MARKETING

PLANIF. ESTRATGICA FINANCIERA Quin? Alta Direccin

PLANIF. ESTRATGICA DE OTRAS REAS Qu? Negocios donde competir

Direccin UN

cmo alcanzar posicin competitiva en este negocio? Qu hacer para que esta parte negocio funcione correctamente?

Director Funcional

Funciones - Banco
Banco comercial
1984-1994 T/Maker Co.

Marketing

Operaciones

Finanzas/ Contabilidad

Planificacin de cajero

Compensacin

Gestin de transacciones

de cheques

Seguridad

Funciones - Compaa area

Compaa area
Marketing Operaciones

1984-1994 T/Maker Co.

Finanzas/ Contabilidad

Operaciones de vuelo

Apoyo en tierra

Mantenimiento
de instalaciones

Servicios de comida (catering)

Funciones - Fabricacin
Fabricacin
Finanzas/ Contabilidad

Marketing

Operaciones

Produccin

Control de produccin

Control de calidad

Compra

LA JERARQUA DE PLANES DE PRODUCCIN

La jerarqua de planes de produccin

Horizonte de planificacin

Unidad de planificacin

Varios aos

Lneas de productos

Planificacin de Capacidad a largo plazo

De 6 a 18 meses

Familias de productos

Planificacin Agregada

Varias semanas o pocos meses

Modelos especficos del producto

Planificacin Maestra de la Produccin

Recursos necesarios para fabricar cada modelo

Planificacin y Control a muy corto plazo

El entorno competitivo actual

Caractersticas del entorno actual

Competencia globalizada
Bloques comerciales Empresas multinacionales (crecimiento Interno y externo). Ver Rankings. Alianzas estratgicas

Nuevas prioridades competitivas Integracin de proveedores y clientes Expansin de las tecnologas de produccin avanzadas Responsabilidad social de la empresa Crecimiento continuo del sector servicios Escasez de recursos productivos Gestin del conocimiento (libro)
El entorno competitivo actual (I)

El entorno competitivo actual

EMPRESA
1 2 3 General Electric Microsoft Exxon Mobil

El entorno competitivo actual (II)

Pas de orgen
EE.UU. EE.UU. EE.UU.

Valor de mercado (miles de $)

372,089.3 326,639.4 299,820.4 26 27 28

EMPRESA
Berkshire Hathaway HSBC Holdings Toyota Motor

Pas de orgen
EE.UU. Reino Unido Japn

Valor de mercado (miles de $)

109,037.4 108,717.9 106,367.4

4
5 6 7 8 9 10

Wal-Mart Stores
Citigroup Pfizer Intel BP Johnson & Johnson Royal Dutch/Shell

EE.UU.
EE.UU. EE.UU. EE.UU. Reino Unido EE.UU. Holanda/UK

273,219.5
255,299.4 249,020.7 203,838.2 200,794.0 197,912.2 189,913.1

29
30 31 32 33 34 35

Bank of America
Nokia Aol Time Warner Chevrontexaco Corp Pepsico Nestle SA AstraZeneca

EE.UU.
Finlandia EE.UU. EE.UU. EE.UU. Suiza Reino Unido

104,820.2
102,241.7 101,007.2 96,344.9 90,869.4 88,112.0 86,985.8

11
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

American International Group

IBM GlaxoSmithKline PLC NTT DoCoMo,Inc. Merck Coca-Cola Vodafone Group SBC Communications Verizon Communications Cisco Systems Procter & Gamble Novartis Home Depot Philip Morris Total Fina Elf

EE.UU.
EE.UU. Reino Unido Japn EE.UU. EE.UU. Reino Unido EE.UU. EE.UU. EE.UU. EE.UU. Suiza EE.UU. EE.UU. Francia

188,464.2
179,212.8 145,378.3 137,811.6 130,767.1 129,851.2 126,535.6 125,499.6 125,262.9 123,953.1 116,769.3 114,056.4 113,909.6 113,098.4 109,426.7

36
37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Wyeth
Viacom Lilly (Eli) Wells Fargo Abbott Laboratories Fannie Mae Bristol Myers Squibb Royal Bank of Scotland J P Morgan Chase Roche Oracle Bellsouth Dell Computer Tyco International UBS

EE.UU.
EE.UU. EE.UU. EE.UU. EE.UU. EE.UU. EE.UU. Reino Unido EE.UU. Suiza EE.UU. EE.UU. EE.UU. EE.UU. Suiza

86,905.2
85,808.0 85,649.7 84,300.2 81,876.8 79,959.9 78,342.4 77,404.1 70,481.9 70,409.7 70,363.9 69,232.6 68,068.8 64,522.3 64,083.1

Fuente: Financial Times 500, Mayo 2002

Ranking 2004 y 2003, capitalizacin burstil

Ranking 2004 Facturacin-FORBES 500

Fortalezas y debilidades de la organizacin

ANLISIS INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES
Fortalezas y debilidades de la organizacin

Capacidad de innovacin Habilidades del personal Estructura financiera Capacidad comercial Economas de escala Innovacin tecnolgica Buena imagen corporativa

Tecnologa obsoleta Mala imagen Escasa capacidad de innovacin Ausencia de estrategia clara Escasez de recursos Problemas laborales

ANLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES Nuevos mercados Posibilidad de crecimiento Escasa rivalidad competitiva Innovaciones tecnolgicas Nuevas regulaciones ambientales Cambio en las necesidades de los consumidores AMENZAS

Regulaciones Cambio en la demanda Entrada de nuevos competidores Mala situacin econmica internacional Presin sindical

Proceso del anlisis DAFO

Anlisis del entorno

Determinar la meta empresarial

Elaborar una estrategia

Anlisis DAFO para desarrollar una estrategia

Meta Fortalezas internas Estrategia D ebilidades internas A menazas externas O portunidades externas

Ventaja Competitiva

Determinar los factores fundamentales para el xito

Marketing
Servicio Distribucin Promocin Precio Canales de distribucin Posicionamiento del producto (imagen, funciones)

Finanzas/Contabilidad
Relacin deudas/capital Coste de capital Capital circulante Deudores Acreedores Control financiero Lneas de crdito

Produccin/Operaciones

Decisiones
Producto Calidad Proceso Localizacin Organizacin Recursos humanos Aprovisionamiento Inventario Programacin Mantenimiento

Ejemplos de opciones
Personalizado o estandarizado Definir expectativas de los clientes y cmo satisfacerlas Tamao de las instalaciones, tecnologa Cerca del proveedor o cerca del cliente Clulas de trabajo o cadenas de montaje Trabajos especializados o enriquecedores Fuente de suministro nica o mltiple Cundo volver a pedir, cunto tener disponible Ritmo de produccin constante o variable Reparacin segn necesidad o mantenimiento preventivo

Factores fundamentales para el xito de Microsoft y Compaq

Se centra en un solo negocio. Piensa en trminos globales. Su alta direccin est comprometida activamente en la definicin y mejora del proceso de desarrollo del producto. Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada rea. Comprende que adelantarse al mercado refuerza la calidad del producto.

Objetivos de la Direccin de Operaciones

PRODUCTIVIDAD
Objetivos de la Direccin de Operaciones (I)

La productividad es la forma de medir la eficiencia de la funcin de produccin y se define como la relacin entre la produccin de un perodo y la cantidad de recursos consumidos para alcanzarla.

Productividad parcial

Productividad global

COSTE

TIEMPO CALIDAD

Objetivos de la Direccin de Operaciones

Objetivos de la Direccin de Operaciones (II)

COSTE

Anlisis coste poste relieve aportacin valor Prioritario desde 2 guerra mundial hasta 70s Cambio cuando empresas japonesas centran estrategia Competitiva en productos de elevada calidad sin sacrificar costes produccin Clave en productos no diferenciados
CALIDAD

Adecuacin al uso Mid 50s revolucin en Japn Desde entonces papel central en estrategia operaciones

Objetivos de la Direccin de Operaciones

Objetivos de la Direccin de Operaciones (II)

TIEMPO

Capacidad dar respuesta inmediata a las demandas de los clientes. Competencia basada en el tiempo Velocidad de las entregas Fiabilidad de las entregas Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market) Implicaciones estratgicas.

Incrementos en la productividad Incremento en los precios Reduccin riesgo Incremento cuota mercado

Objetivos de la Direccin de Operaciones

FLEXIBILIDAD

Flexibilidad de mezcla cambio combinacin productos Flexibilidad de cambio de producto cambio de productos Flexibilidad de modificacin del sistema modificaciones en productos (cambios menores) Flexibilidad de volumen modificar nivel produccin (adaptar demanda) Flexibilidad de distribucin en planta secuencias de las mquinas (lay-out) Flexibilidad de materiales adaptarse a variaciones especificaiones inputs

Seleccin de prioridades competitivas

Empresas de clase mundial

Seleccin prioridades competitivas

Empresas de clase mundial (World Class Manufacturing, Schoenberger, 1986). Cul es nuestra ventaja competitiva?

Concepto de captadores y calificadores de pedidos CALIFICADOR DE PEDIDOS (ORDER QUALIFIERS) CAPTADOR DE PEDIDOS (ORDER WINNERS)

Elementos o caractersticas mnimas que una empresa o sus productos debe tener para ser considerada proveedor potencial

Elementos o caractersticas especficas ofrecidos por muy pocas empresas (alta calidad, personalizacin o servicio fuera de lo normal.

10 decisiones estratgicas de DO

Planificacin de bienes y servicios (diseo) Planificacin del proceso Tecnologas Capacidad. Localizacin. Organizacin o distribucin (distribucin en planta) Recursos humanos y diseo del trabajo. Calidad. Inventario. Compras. Mantenimiento.

Contribucin de DO a la estrategia
Decisiones sobre operaciones
Producto
Calidad Proceso Localizacin Organizacin
Recursos humanos
Innovacin constante de los nuevos productos Sony Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos El efectiva y totalmente a tiempo de Federal Express Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola Localizadores de Motorola

Ejemplos

Estrategia especfica empleada

FLEXIBILIDAD: Diseo Volumen
BAJO COSTE

Ventaja competitiva

ENTREGA: Rapidez Formalidad CALIDAD: Primaca del coste (ms barato) Singularizacin (mejor)

Compras

Inventario
Programacin
Mantenimiento

Conformidad Buen Resultado

Respuesta (ms rpida)

Servicio postventa de IBM para computadores SERVICIO POSTVENTA centrales Amplia gama de fondos de inversin mobiliaria AMPLIA GAMA DE PRODUCTO de Fidelity Security

Fuente: Heizer et. al

Estrategia de Operaciones
Estrategia y ciclo de vida
Ventas Fax Reproductores DVD Discos de 3 1/2
Estrategia de Operaciones

Grabadoras DVD

INTRODUCCIN
Lotes de produccin muy pequeos Elevados costes Cambios frecuentes en producto y proceso Atencin a la calidad Productos no estandarizados

CRECIMIENTO
Lotes de produccin pequeos Comienza la estandarizacin del producto Aumento de la capacidad Atencin a la distribucin

MADUREZ
Lotes de produccin grandes Productos estandarizados Capacidad ptima de produccin Reduccin de costes y mejoras continuas del producto Lneas de produccin

DECLIVE
Lotes de produccin muy grandes Productos altamente estandarizados Exceso de capacidad Eliminacin de productos poco rentables

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto

Introduccin
compaa lacompaa de la Estrategia / / cuestiones Estrategia de

Crecimiento
Buen momento para Buen momento para cambiar el precio o la cambiar el precio o la imagen de calidad. imagen de calidad. Fortalecer el segmento Fortalecer el segmento de delmercado. mercado. CD-ROM

Madurez
Mal momento para la Mal momento para cambiar cambiar la imagen, elel precio imagen, precioo o la la calidad. calidad. Los costes competitivos Los costes competitivos son son ahora muy importantes. ahora muy importantes. Defender lala posicin el Defender posicin en en el mercado. Faxes mercado. Faxes. Restaurantes para Restaurantes para comer en el coche. comer en el coche

Declive
Es vitalcontrolar controlar Es vital el coste. el coste

Mejor periodo para Mejor periodo para aumentar aumentar cuota de la cuota de la mercado. mercado. Es vital planear la I+D Es vital planear la I + D.

Ventas
cuestiones DVD

Internet Internet Impresoras a color Impresoras de color

Discos Discos blandos blandos 3 de 3 1/2 1/2 Furgoneta Furgoneta

OM/ / cuestiones de OM Estrategia de Estrategia cuestiones

La planificacin y y desarrollo desarrollo del La planificacin del producto son vitales.

Muy Muy importante importante la la previsin.

previsin. Fiabilidad del producto y

Standardization Estandarizacin. Less rapid product Cambios de producto menos rpidos; cambios changes menos - more minor anuales changesde modelo.
Capacidad ptima. Optimum capacity Estabilidad creciente Increasing stability of del proceso de produccin.

producto son vitales.

Cambios frecuentes en Cambios frecuentes en y planificacin del producto planificacin del producto y proceso.

proceso. Fiabilidad del producto y proceso.

producto competitivas.

Little product Poca singularizacin del producto. differentiation

Minimizacin de costes. Cost minimization
Sobrecapacidad en la Overcapacity in the industria.

proceso.

Posibilidades y mejoras del Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad.
Aumento de la capacidad.

Lotes de produccin pequeos. Lotes de produccin pequeos. Altos costes de produccin. produccin. Nmero demodelos modeloslimitado. limitado. Nmero de Atencin a la calidad.

industry

Cambio Cambio de de tendencia tendenciapara para centrarse centrarse en en el el producto. producto.

Atencin Atencin a a la la distribucin. distribucin.

process

Grandes lotes de produccin. Mejora del producto y Product improvement reduccin de costes. and

Long production runs

cost cutting

Eliminacin de productos Prune to eliminate que noline proporcionan un items notaceptable. returning good margen Reduccin de capacidad.

margin

Atencin a la calidad.

Reduce capacity

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto

Introduccin
Estrategia y cuestiones de la empresa
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. La planificacin y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificacin del producto y proceso. Aumento de la capacidad. Lotes de produccin pequeos. Trabajo de alta calidad. Altos costes de produccin. Nmero de modelos limitado. Atencin a la calidad. Eliminacin rpida de los defectos de la planificacin.

Estrategia y cuestiones de DO

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto

Crecimiento
Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de DO
Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Muy importante la previsin. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atencin a la distribucin.

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto

Madurez
Estrategia y cuestiones de la empresa
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posicin en el mercado con un nuevo enfoque de la organizacin y de la distribucin. Estandarizacin. Cambios de producto menos rpidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad ptima. Estabilidad creciente del proceso de produccin. Trabajo de baja calidad. Grandes lotes de produccin. Mejora del producto y reduccin de costes. Atencin a la necesidad de compromisos de planificacin.

Estrategia y cuestiones de DO

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto

Declive
Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de DO
Es vital controlar el coste.

Poca singularizacin del producto. Minimizacin de los costes. Sobrecapacidad de la industria. Eliminacin de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reduccin de capacidad.

FIN

Competencia globalizada, por qu?

Descenso costes comunicacin y transporte. Disminucin barreras entrada (tecnolgicas y comerciales), liberalizacin. Interdependencia.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines

Pocos empleados, pero productivos. Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Vuelos regulares frecuentes y fiables.

Ventaja competitiva: bajo coste

Aprovechamiento del avin al mximo.

Flota estandarizada de aviones Boeing 737.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines

Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Asientos no asignados. Sin traslado de equipaje. Mquinas expendedoras de billetes. No hay comidas.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines

Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios. El mayor nmero de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.

Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines

El mayor nmero de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo as en la misma los costes Vuelos regulares administrativos. frecuentes y fiables

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines

Se exige que el piloto se entrene slo en un tipo de avin. Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque slo hay un tipo de avin. Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiacin.
Flota estandarizada de aviones Boeing 737

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines

La flexibilidad de los empleados y los planes estndar ayudan a la programacin. Contratos sindicales flexibles. Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avin. 20 minutos de carga y descarga.

Aprovechamiento del avin al mximo

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines

Pocos empleados, pero productivos.

Propiedad de gran cantidad de acciones. Contrato segn actitud; luego entrenamiento. Alta indemnizacin a empleados. Empleados con poderes delegados. Mquinas expendedoras de billetes.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines

Pocos empleados, pero productivos.
Servicio de pasajeros educado, pero limitado.

Ventaja competitiva: bajo coste.

Flota estandarizada de aviones Boeing 737.

Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios.

Aprovechamiento del avin al mximo.

Vuelos regulares, frecuentes y fiables.

Productividad
Medida para mejorar el proceso. Representa la proporcin de ouputs dividida por los inputs.

Productividad = Unidades producidas Inputs empleados

Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida. De 1889 a 1973, la productividad de Estados Unidos aument a una tasa anual del 2,5 por ciento.

Variables de la productividad

Productividad

Output Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios

Problemas de medicin
La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma. Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad. Pueden faltar unidades de medida precisas.

Variables de la productividad
Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual. Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual. Gestin, aporta un 52 por ciento del incremento anual.

Variables clave en la mejora de la productividad laboral

Formacin bsica apropiada para una mano de obra efectiva. La alimentacin de la mano de obra. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo. Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnologa y los conocimientos se expanden rpidamente.

Crecimiento de la productividad 1971- 1992 Trabajo 5

4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Estados Unidos Alemania Federal Japn

% anual

Toda la economa

Sector manufacturero

Tasa de crecimiento de la productividad laboral

6
Tasa de crecimiento de la productividad laboral (%)

EE.UU.
Reino Unido

Alemania Francia Japn 1964-84 1979-84

10

12

Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)

Comparacin de la productividad de Estados Unidos, Japn y Alemania

Crecimiento de la productividad laboral La brecha se est cerrando, pero Estados Unidos sigue siendo lder

Francia* Japn* Italia Gran Bretaa* Alemania Canad Estados Unidos 0 2

*

100
80 60

Estados Unidos

100 80 60 40 20 0

1960 - 1973
1973 - 1995 1973 - 1994 1973 - 1995 40 20 0 1960 65 70 75 80 85 90 95 2000 Productividad laboral

Crecimiento de la productividad laboral (%)

Inversin y productividad en pases seleccionados

10
8
Aumento del porcentaje de la productividad (fabricacin)

Estados Unidos

Reino Unido Canad

Italia Blgica

6 4 2 0 10 15 20 25 30 35

Francia Holanda
Japn Mejor posicin

Inversin fija no residencial al PNB (%)

Productividad y sector servicios

Tpicamente intensivo en el aspecto laboral. Con frecuencia procesado individualmente. A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales. Generalmente difcil de mecanizar y automatizar. Habitualmente difcil de evaluar en cuanto a la calidad.

Productividad
Pj: numero de u.f. elaboradas del producto j en el perodo 0 Pj: precio unitario de cada producto j en el periodo 0 Fi: cantidad utilizada (u.f.) del factor i en el periodo 0 fi: coste unitario de cada factor i en el periodo 0

Si la empresa utiliza m factores para elaborar n productos, la productividad global de la empresa ser:

P0 p1P1 p 2 P2 ... pnPn / f 1F 1 f 2P2 ... fmPm

ndice de productividad global o IPG = P1/P0
Tasa de productividad global o TPG = variacin de productividad entre dos periodos = IPG 1 = P1-P0/P0

Ejercicio PRODUCTIVIDAD Una empresa dispone de la siguiente informacin relativa a los factores productivos que utiliza en su proceso productivo y a los productos que fabrica: AO 2001 AO 2002 Unidades Coste (euros) Unidades Coste (euros)

Factores productivos
Acero Mano de obra Energa 10.000 kg 5.000 horas 12.000 kw 200.000 150.000 7.000 12.000 kg 4.800 horas 11.500 kw 215.000 145.000 7.000

En cuanto a la produccin se sabe que: AO 2001 Euros Produccin Tornillos Escarpias Arandelas 500.000 150.000 250.000 25.000 4.500 10.000 550.000 160.000 300.000 Unidades Euros

AO 2002 Unidades 33.000 19.200 15.000

Determine el ndice de productividad global de la empresa y la tasa de variacin de la misma.