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Contenidos
Estrategias competitivas genricas Liderazgo en costos Diferenciacin amplia Proveedor de menores costos Centrado en menores costos Centrado en diferenciacin Integracin vertical Estrategias cooperativas Estrategias ofensivas y Defensivas Ventajas y Desventajas del First-Mover
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VENTAJA COMPETITIVA existe cuando la estrategia de la firma proporciona un borde para Defenderla contra las fuerzas competitivas y Asegurar clientes
Key to Success
Convencer a los clientes que la firma ofrece productos/servicios con VALOR SUPERIOR Ofrecer a los compradores un buen producto al menor precio Usar diferenciacin para proporcionar productos mejores que hacen pensar a los compradores que vale la pena pagar un precio superior
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Qu es Estrategia Competitiva?
Consisten en aproximaciones de negocio para Atraer clientes, satisfaciendo sus expectativas Resistir presiones competitivas Fortalecer posiciones de mercado Incluyen movimientos ofensivos y defensivos para Contrarrestar las acciones de los rivales claves Redireccionar recursos para mejorar la posicin de mercado de largo plazo Responder a las condiciones prevalecientes del mercado Alcance ms estrecho que la estrategia de negocio
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Mercado Objetivo
Estrategia de Estrategia de Liderazgo en Diferenciacin Costos Globales Amplia Estrategia de Proveedor de Menores Costos Estrategia Estrategia de De Menores Costos Diferenciacin Focalizada Focalizada
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Abrir una ventaja en costos sostenible sobre los rivales, usando una barrera de bajos costos como una base para Bajar los precios y ganar participacin de mercado Ganar mayores beneficios vendiendo al precio vigente.
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Hacer del logro de menores costos que los rivales el TEMA de la estrategia de la firma Encontrar modos de bajar los costos de los nejocios ao tras ao
Low-cost leadership means low Liderazgo en costos significa OVERALL costs, not just low TODOS los costos , no solamente menores manufacturing or production costs! costos en manufactura o produccin!
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Aproximacin 2
Reorganizar la cadena de valor para eliminar algunas actividades que producen costos
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La competencia en precios es vigorosa El producto es estandarizado o fcilmente disponible de muchos proveedores Hay pocos modos de alcanzar diferenciacin que tenga valor
La mayor parte de los compradores usan el producto del mismo modo Los compradores incurren en bajos costos de cambio Los compradores son grandes y tienen un gran poder negociador
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Ser sobre agresivo en el recorte de precios (erosin de beneficios por bajar precios y no compensarse con mayores ventas) Mtodos de menores costos son fcilmente imitados por los rivales Llegar a ser demasiado obsesivo en reducir costos e ignorar Inters de los compradores en propiedades adicionales La sensibilidad al precio de los compradores declina Cambios en cmo el producto es usado Avances tecnolgicos abren reducciones de costo para los rivales 11
Estrategias de Diferenciacin
Objetivo
Incoporar propiedades diferenciadoras que causan que los compradores prefieran los productos de la firma sobre las marcas de los rivales.
Encontrar modos para diferenciar que CREAN VALOR para los compradores y que NO SON FCILMENTE CONTRARRESTADOS o COPIADOS por los rivales No gastar ms en diferenciacin que el premio en precio que puede ser cargado
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Poderosa aproximacin competitiva cuando la singularidad puede ser alcanzada de modo que
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= Ventaja Competitiva
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Las mejores elecciones para ganar una ms duradera, ms rentable barrera competitiva:
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Compras y actividades de abastecimiento Actividades de I&D de productos I&D de produccin; actividades tecnolgicas relacionadas. Actividades de manufactura Logistica de distribucin y actividades de distribucin Actividades de marketing, ventas y servicio a cliente
Activities, Costs, & Margins of Forward Channel Allies & Strategic Partners
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Compradores rara vez pagan por valor que no es percibido Seales de valor pueden ser tan importantes como el valor real cuando La naturaleza de la diferenciacin es difcil de cuantificar Los compradores hacen compras por primera vez La compra es infrecuente Los compradores no son sofisticados
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Hay muchos modos para diferenciar un producto que tiene valor y satisface a los clientes Las necesidades de los compradores y usos son diversos.
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Tratar de diferenciar en una propiedad que los compradores no perciben como menos costosa o realzan su bienestar Sobre diferenciar tal que el producto excede las necesidades de los compradores Cargar un premio en precio que los compradores perciben como muy alto Fallar al comunicar el valor No comprender lo que los compradores desean o prefieren y diferenciar en algo incorecto
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costo puede derrotar una estrategia defeat a differentiation strategy de diferenciacin cuando los when buyers are satisfied with a compradores son satisfechos con standard product and do not see productos estndar y no ven extra attributes as worth paying atributos extras con valor como para additional money pagar ms!to obtain!
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Combina el nfasis estratgico de menorescostos con el nfasis estratgico en diferenciacin Hace un producto superior a bajos costos Da a los consumidores ms valor por su dinero
Objetivos
Crea valor superior y SATISFACE O EXCEDE las expectativas de los atributos del producto y SOBREPASA sus expectativas de precio Ser un productor de bajo costo de un producto con BUENOS-AEXCELENTES atributos de producto, entonces usar la ventaja en costos para COBARAR MENOS que las marcas comparables
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El xito depende de tener las habilidades y capacidades para proporcionar un desempeo atractivo y propiedades a un menor costo que los rivales
Un productor de mejores costos puede a menudo competir como proveedor de bajo costo y diferenciacin cuando Las propiedades/atributos estandarizados no satisfacen las diversas necesidades de los compradores Muchos compradores son sensitivos al precio y valor
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Estrategias de Focalizacin/Nicho
Objetivos
Servir el nicho mejor que los rivales
Elegir un nicho de mercado donde los compradores tienen preferencias distintivas, requerimientos especiales o necesidades nicas Desarrollar capacidades nicas para servir las necesidades del segmento clave
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Aprox. 2
Ofrecer al nicho ALGO DIFERENTE de los rivales Una estrategia de diferenciacin Irwin/McGraw-Hill
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Costos o dificultades de los rivales multi-segmento para servir las necesidades del nicho objetivo
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Competidores encuentran modos efectivos para igualar las capacidades para servir el nicho Las preferencias de los compradores del nicho se inclinan por los atributos de los productos del mercado total, convirtiendose en compradores generales El segmento se convierte en atractivo y es abordado por los rivales, causando que los beneficios se dispersen
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La Integracin vertical extiende el alcance competitivo de la firma dentro de la misma industria Hacia atrs dentro de las fuentes de suministros Hacia adelante acercndose a los usuarios finales del producto Puede apuntar hacia una integracin total o parcial
Activities, Costs, & Margins of Suppliers Internally Performed Activities, Costs, & Margins Activities, Costs, & Margins of Forward Channel Allies & Strategic Partners Buyer/User Value Chains
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Una estrategia de integracin vertical tiene sentido SOLAMENTE si fortalece significativamente la posicin competitiva de la firma!
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Fija la fuente de suministro y quita flexibilidad para acomodarse a la demanda de compradores por ms variedad de producto Tiene problemas de balanceamiento de capacidad en cada etapa de la cadena de valor Puede requerir radicalmente diferentes habilidades/capacidades Reduce flexibilidad en manufactura, extendiendo el tiempo de diseo y la habilidad para introducir nuevos productos
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Especialistas externos pueden realizar las actividades mejor y ms baratas La actividad no es crucial para alcanzar ventaja competitiva Reduce la exposicin al riesgo para cambiar de tecnologa y/o cambios en las preferencias de los consumidores Operaciones racionalizadas para Acortar tiempo de ciclo Acelerar la toma de decisiones Reducir la coordinacin de costos Permitir a la firma concentrarse en su core business
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Estrategias de Cooperacin
Algunas veces las compaas usan alianzas estratgicas o sociedades o acuerdos de colaboracin para complementar sus propias iniciativas estratgicas y fortalecer su competitividad. Tales estrategias cooperativas van ms all de relaciones normales entre compaas, casi caen en formales joint venture
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Estrategia Defensiva
Para proteger ventaja competitiva, pero rara vez son la base para crear ventaja
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Tiempo
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Cuanquier ventaja competitiva actualmente mantenida ser eventualmente erosionada por las acciones de competitdores
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6. Ataques preventivos
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Regiones geogrficas donde el rival es dbil Segmentos que el rival descuida Ir detrs de aquellos clientes a los que el rival est menos equipado para servir Rivales con dbiles habilidades de marketing Introducir nuevos modelos explotando brechas en la lnea de productos del rival
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Lanzar varias iniciativas principales para Sacar a los rivales de balance Distraer su atencin Forzarlos a usar recursos sustanciales para defender su posicin
Atractivo
Un desafiante con recursos superiores puede dominar a rivales dbiles sin competir largamente con ellos y llegar a ser el lder del mercado
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Ofensivas Evasivas
Objetivos
EVADIR confrontaciones frente a frente que escalen la intensidad competitiva o el riego de competencia feroz Intentan MANIOBRAR alrededor de reas de fuerte competencia -- concentrarse en aquellas reas de mercado donde la competencia es dbil
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Ofensivas de Guerrilla
Aproximacin
Usa los principios de la sorpresa y de pega y corre para atacar en lugares y tiempos donde las condiciones son ms favorables para el iniciador
Atractivo
Muy apropiada para pequeos desafiantes con recursos limitados
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Focalizarse en un segmento estrecho dbilmente defendido por los rivales Desafiar rivales donde ellos estn sobre extendidos y donde ellos estn enfrentando problemas Hacer asaltos dispersos y aleatorios sobre los lderes Ocasionales reducciones en precio Estallidos intensos de actividad promocional Acciones legales contra violaciones a normas de comercio, infringimientos de patentes o publicidad engaosa
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Golpes Anticipatorios
Aproximaciones
Involucra moverse primero para asegurar
una ventajosa posicin que los rivales
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Expandir capacidad en adelanto de demanda con la esperanza de desalentar a los rivales Amarrar fuentes de materias primas esenciales mejores o ms baratas Moverse para asegurar mejores localizaciones geogrficas Obtener negocios de clientes prestigiosos Construir una imagen en la mente de los consumidores que sea nica y difcil de copiar Asegurar exclusividad o acceso dominante a los mejores distribuidores Adquirir competidores deseables, pero luchadores
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Cuatro tipos de firmas pueden ser blancos de una ofensiva: Lderes de mercado Firmas segundonas Rivales luchando en el borde o cayendo Firmas locales pequeas o regionales que no estn haciendo un buen trabajo para sus clientes
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Estrategia Defensiva
Objetivos
Fortificar la posicin actual de la firma Ayudar a sostener cuanquier ventaja competitiva Disminuir el riesgo de ser atacado Reducir el impacto de cualquier ataque Influenciar a los desafiantes a atacar a otros rivales
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Estrategias Defensivas: Aproximaciones Aprox. 1 Bloquear los caminos que los desafiantes pueden tomar para montar sus ataques ofensivos Aprox. 2 Dejar claro que cualquier desafo ser enfrentado con un fuerte contra ataque
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Anuncios pblicos de la gerencia de mantener actual participacin de mercado Anuncios pblicos de planes de construccin de nueva capacidad de produccin para satisfacer demanda pronosticada Adelantar informacin sobre nuevos productos, avances tecnolgicos y otros movimientos Pblicos acuerdos de polticas de la firma en trminos de igualar los precios de los rivales Mantener reservas de guerra Hacer ocasionales respuestas para contrarestar movimientos de los rivales.
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CUANDO hacer un movimiento estratgico es amenudo tan crucial como QUE movimiento hacer Las ventajas de ser iniciador surgen CUANDO Ser pionero ayuda a construir imagen y reputacin de la firma Acuerdos tempranos con proveedores de materia prima, nuevas tecnologas y canales de distribucin pueden producir ventajas en costos Lealtad de los compradores de primera vez es alta Mover primero puede ser un golpe preventivo
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Principio 2
Ser un seguidor temprano puede algunas veces producir tan buenos resultados como ser un iniciador
Principio 3
Ser un seguidor tardo puede o no puede ser fatal, dependiendo de la situacin
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CAPITULO 5
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, PhD, Indiana University Southeast
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