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Resultados Globales

Ocurre que la empresa tiene muchos interlocutores o grupos de inters: trabajadores, dueos, clientes, proveedores, comunidad, etc. y cada uno de ellos requiere algo de la empresa.

As por ejemplo, los trabajadores, esperan de su empresa una buena retribucin econmica por lo que hacen; esperan o desean tambin estabilidad laboral, buen trato, buenas condiciones de trabajo, seguridad, posibilidades de desarrollo, entre tantas otras cosas.

Por su parte, los dueos de la empresa esperan de ella la mejor rentabilidad a su inversin y a los esfuerzos de emprender; como tambin esperan imagen, prestigio, etc.

Y los clientes esperan, de la misma empresa, suministro suciente de los bienes o servicios que necesitan, entrega oportuna, precios bajos, calidad, buen servicio y garantas, entre otras cosas.

Asimismo, los proveedores esperan de la empresa una buena demanda, cumplimiento de contratos, pagos oportunos y delidad.

Mientras que el pas, por su parte espera, de la misma empresa, creacin de empleos, pago de impuestos, generacin de riqueza, acciones de Responsabilidad Social y aporte al crecimiento y desarrollo.

Qu hacer, entonces, para satisfacerlos?

Muy simple... y difcil!: Producir. Resultados Globales RG

Cada cual, debe hacerse responsable por todo lo que resulta de su gestin
.

Conociendo el Problema

Existe una gran reserva de oportunidades para mejorar los resultados de ltima lnea en cualquier empresa.

Negocio Sin Competencia.

Por qu sin competencia? Pues, porque es un negocio, donde puede ganar mucho dinero, que est al interior de su propia empresa. Hay all, al alcance de la mano, la oportunidad de hacer un buen negocio sin ms competencia que la empresa misma. Y ello constituye, sobre todo hoy en da, un imperativo tico, econmico y de sana gestin.

Pero, quiero recordarle aqu, dos conceptos claves: Uno: Adems de prestar atencin a la competencia, externa a la empresa, hay que prestar atencin tambin a las incompetencias que subsisten al interior de ella.

Dos: Si todo lo que se hace se puede mejorar, todo lo que se hace se debe mejorar.

Bien, pero para ir entrando en materia, digamos de partida que:

Todas las empresas ven afectados sus procesos operacionales por cuantiosas prdidas debidas a DERROCHES, DEFECTOS, DETERIOROS Y DAOS.

estas prdidas, a pesar de ser tan cuantiosas (se asombrar cuando le de algunas cifras), pasan inadvertidas tanto ante los ojos gerenciales como a los de la supervisin.
Ms an llama la atencin, cuando una pequea reexin nos hace ver que estas prdidas en realidad son:

S, porque en la medida que estas prdidas se vayan controlando, automticamente se van transformando en utilidades equivalentes.

a las prdidas debidas a derroches, defectos, deterioros y daos, denominaremos:

le

En otras palabras, si tenemos, por ejemplo, un accidente que deteriora y paraliza un equipo y que adems lesiona a un trabajador, alejndolo de su trabajo por un perodo de tiempo...
podramos decir que este accidente es un problema de seguridad, solamente? No es acaso un problema de productividad, tambin? Y no ser, adems, un problema de calidad?

Por supuesto que s!


No existen los problemas netos de productividad, de calidad, de medio ambiente o de seguridad. El pretender visualizar y tratar estas disciplinas (si as podemos llamarlas) como estancos separados, constituye uno de los tantos errores que hemos cometido en administracin. Esta vez, en aras de una mal entendida especializacin.

La productividad no puede optimizarse mientras existan problemas de seguridad que alejan a personas del trabajo productivo y se daen equipos, o se deterioren maquinarias que paralizan e interrumpen los procesos productivos.

De la misma manera, mientras existan problemas de calidad continuarn producindose accidentes, porque las causas fundamentales de los problemas de calidad y de seguridad, son las mismas. Y mientras tengamos problemas de derroches, lo ms probable es que estn asociados directamente a defectos y daos.

Gracias