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Introduccin al Supply Chain Management

Contenido

Se viven nuevos escenarios El ciclo de vida de un producto Eficiencia versus eficacia La productividad Las prioridades competitivas: ayer, hoy y maana La velocidad aade un valor importante para el cliente

SE VIVEN NUEVOS ESCENARIOS


La competencia es global: en costos, calidad, rapidez Los clientes son ms exigentes Se presentan rpidos cambios en el entorno y se deben tomar decisiones rpidas y administrar los riesgos Hay mayor dificultad para pronosticar la demanda Mayor presin por obtener mejores resultados Los ciclos de vida de los productos y la tecnologa se estn acortando

El Ciclo de Vida de un Producto


Volumen de Ventas Antes Ahora

Madurez Crecimiento Introd. Declinacin

I&D

Tiempo

Los ciclos de vida ms cortos tornan crucial la administracin del tiempo


Ventas

Mercado

Ordenes tardas

Stock obsoleto
Tiempo

Menos tiempo para obtener ganancias Mayor riesgo de obsolescencia

USTED QU OPINA?

La productividad (medida de la eficiencia) Garantiza las utilidades de la empresa?

EFICIENCIA VS. EFICACIA


Dos trminos frecuentemente confundidos por la gente de negocios

Eficiencia

Eficacia

Capacidad de reducir Capacidad para al mnimo los recursos determinar y alcanzar utilizados para los objetivos adecuados alcanzar los objetivos Hacer lo que se debe Hacer + con hacer! Un gerente que elige producir un producto cuando est creciendo la demanda de otros productos, es un gerente ineficaz (an cuando tenga una produccin eficiente)

La productividad
Indicador de la eficiencia
Produccin

Productividad =
Recursos

Cundo mejora la Productividad?

Sistema de produccin
Personas Materiales Clientes Planeacin y control Plantas Partes Procesos Productos Servicios

PARMETROS DE GESTIN
Beneficio neto Rentabilidad Liquidez

Ingresos netos
Dinero generado a travs de las ventas

Inventario
Dinero que se invierte en adquirir bienes que luego pretende vender

Costos operativos
Dinero que se gasta para convertir el inventario en ingresos netos

Parmetros de Explotacin
Muestra como se relacionan los parmetros de explotacin con los de gestin, y cmo una correcta actuacin sobre los de explotacin influyen sobre los de gestin

Las Prioridades Competitivas: ayer


Las estrategias de liderazgo en costos eran suficientes para lograr una respuesta apropiada del mercado
Aprovisionar

Producir

Distribuir

LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS: HOY


VeloCidad
CaLidad PrecIo FlExibilidad ConNfiabilidad Transparencia MEdio ambiente Mejor Servicio

Prioridades en conflicto!
Estamos preparados para satisfacer estas exigencias?

LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS: MAANA El verdadero factor de xito en la empresa que quiera ser competitiva radicar en la reduccin del plazo de aprovisionamiento, fabricacin y distribucin desde la activacin del pedido por parte del cliente
Aprovisionamiento Fabricacin Lead time Distribucin

TEC

LA VELOCIDAD CONSTITUYE UNA PRIORIDAD


Si la dcada de los 80s se centr en la calidad y los 90s en la reingeniera, la actual dcada se centrar en la velocidad Bill Gates 1,999 Business @ the speed of thought

Conoce cules son las barreras que no le permiten a su empresa ser veloz?

Parte 2

De la Gestin Logstica al Supply Chain Management

Contenido

La logstica Supply chain management Enfoques Push & Pull Toma de decisiones de la cadena de suministro El desempeo de la cadena de suministro Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministros (ROCS) Por qu iniciar un proyecto de SCM? Finalmente: recuerde!

LA LOGSTICA
SISTEMA DE INFORMACION Y COMUNICACIONES LOGISTICO FABRICACIN ASOCIADA CONEL PROVEEDOR CLIENTE PROVEEDOR SERVICIO LOGSTICO AL CLIENTE

L2 L1
EMPRESA COMPRAS PCP
CONTROL DE INVENTARIOS ALMACENES TRANSPORTE CONTROL DE INVENTARIOS ALMACENES TRANSPORTE

L3

MERCADO DE PROVEEDORES

MERCADO DE CLIENTES

Logstica de entrada DE MATERIALES

ADMINISTRACION

TRANSFERENCIA INTERNA Logstica Interna DE INVENTARIOS

Logstica de Salida FISICA

DISTRIBUCION

Flujo y almacenamiento de materiales y servicios


Logstica inversa Costo Total

La optimizacin de funciones aisladas NO optimiza el proceso logstico

Nivel de Servicio

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

(GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS)


La administracin estratgica del flujo y almacenamiento de materiales, servicios e informacin a lo largo de la cadena de suministro para poder cumplir los requerimientos del cliente en forma efectiva, ahora y en el futuro

META DE LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


Lograr una integracin y coordinacin efectiva desde los proveedores hasta el cliente final, que permita producir y distribuir:

El producto correcto La cantidad correcta En el lugar correcto En el tiempo correcto


Reduciendo El costo total

Mejorando el nivel de servicio

Supply Chain Management


Administrar el flujo de materiales, servicios e informacin desde los proveedores hasta los clientes

Aprov.

Produccin Distribucin

Ventas

Proveedores

Costo y Tiempo Total

Nivel de Servicio

Clientes

Integracin y Coordinacin

ALGUNOS BENEFICIOS DE UNA SCM EXITOSA


Reduccin de los niveles de inventario ( 15% al

10%)

Reduccin de rebajas y desperdicios (10 al 15%) Mayor eficiencia en el uso de recursos (10 al 20%) Mayor confiabilidad (ms de 95%)

Reduccin de los costos de transporte (10 al 15%)


Mejores relaciones a largo plazo con clientes y proveedores!

ENFOQUES PUSH & PULL DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Los procesos de una cadena de suministro han evolucionando, del sistema push (donde el producto era empujado a los canales comerciales) al sistema pull (en el que la demanda tira al sistema).
El inventario realiza un efecto empuje PUSH PULL El inventario realiza un efecto de arrastre

El objetivo es reducir gastos y tiempos y mejorar la satisfaccin del cliente

ENFOQUE PUSH
Plan de Materiales

Proveedores

Materiales

Sub-montaje Fabricacin

Montaje Final

Clientes

El El inventario inventario realiza realiza un un efecto efecto empuje empuje


Se

PUSH PUSH

lleva a cabo con anticipacin a la demanda del cliente (demanda no conocida y se debe pronosticar) MRP El producto es presionado hacia los canales comerciales, incrementndose los inventarios y los riesgos!

ENFOQUE PULL
Programa de produccin

Proveedores

Materiales

Sub-montaje Fabricacin

Montaje Final

Consumidores

PULL El inventario realiza un efecto de arrastre

El producto es jalado por los consumidores, logrndose menores inventarios y una mayor satisfaccin de los clientes
Flujo de informacin Flujo de materiales y componentes

Toma de Decisiones de la Cadena de Suministro


Estrategia de la empresa Estrategia de la cadena de suministro

Capacidad de Respuesta

Eficiencia

Estructura de la cadena de suministro

Variables Logsticas
Instalaciones Inventario Transporte

Objetivo: Mejorar el servicio al cliente Informacin Aprovisionamiento Fijacin de precios

Variables Interfuncionales Cmo se puede mejorar el desempeo de la cadena de suministro en trminos de capacidad de respuesta y eficiencia?

EL DESEMPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO


Una empresa puede mejorar el desempeo de la cadena de suministro en trminos de capacidad de respuesta y eficiencia: gestionando adecuadamente las variables logsticas e interfuncionales
Variables Logsticas 1. Instalaciones 2. Inventario 3. Transporte Variables Interfuncionales 1. Informacin 2. Aprovisionamiento, y 3. Fijacin de precios

Analicemos las variables y su efecto

VARIABLES LOGSTICAS: EFECTO DE LAS INSTALACIONES


Tener ms instalaciones (plantas de produccin, almacenes) y bien ubicadas provee de mayor capacidad de respuesta a la cadena de suministro, mientras que pocas instalaciones centralizadas crean una alta eficiencia
Capacidad De Respuesta

Tener ms instalaciones
Y viceversa

Eficiencia

VARIABLES LOGSTICAS: EFECTO DEL INVENTARIO


Tener ms inventarios (MP, WIP y PT) provee de mayor capacidad de respuesta a la cadena de suministro, mientras que menores niveles de inventarios crean una alta eficiencia

Tener ms inventarios
Y viceversa

Capacidad De Respuesta

Eficiencia

VARIABLES LOGSTICAS: EFECTO DEL TRANSPORTE


Las diferentes opciones de transporte tienen diferentes impactos en la capacidad de respuesta y en la eficiencia de la cadena de suministro: A < tiempo > costo Factores a considerar: Distancia, volumen, precios, competencia, confiabilidad y riesgos
Capacidad De Respuesta

Tener ms rapidez
Y viceversa

Eficiencia

LAS VARIABLES INTERFUNCIONALES: LA INFORMACIN

Es variable ms importante del desempeo en la cadena ya que afecta de manera directa a cada una de las dems variables: a las instalaciones, al inventario, al transporte, al aprovisionamiento y a los precios a lo largo de la cadena de suministro Permite mejorar la capacidad de respuesta y la eficiencia La informacin orienta los diferentes flujos

Tener informacin
Y viceversa

Capacidad De Respuesta

Eficiencia

LAS VARIABLES INTERFUNCIONALES: APROVISIONAMIENTO

Es la variable que est referida al planeamiento y control de los inventarios, a la produccin, a las compras, al almacenamiento, al transporte, etc. Estas decisiones elevan las utilidades de la cadena al determinar que funciones llevar a cabo la empresa y cules otras subcontratar (fabricar o tercerizar)
Capacidad De Respuesta

Aprovisionamiento
Y viceversa

Eficiencia

LAS VARIABLES INTERFUNCIONALES: PRECIOS

Los precios diferenciados se utilizan para atraer a clientes que valoran la capacidad de respuesta como tambin a los que exigen mayor eficiencia Bajo una economa de mercado!

Precios

Capacidad De Respuesta

Eficiencia

Y viceversa

CAPACIDAD DE RESPUESTA Y EFICIENCIA


Una gestin efectiva de la cadena de suministro requiere que se alcance el equilibrio entre la capacidad de respuesta y la eficiencia que mejor satisfaga las necesidades de los clientes

Capacidad de respuesta

Eficiencia

Meta: Alcanzar el equilibrio adecuado

Efectividad!

Satisfaciendo las necesidades de los clientes

MODELO DE REFERENCIA DE OPERACIONES DE LA CADENA DE SUMINISTROS (ROCS)


Supply Chain Operations Reference Model (SCOR)

El Consejo de Cadenas de Suministros de Estados Unidos (Supply Chain Council) desarroll su versin de un modelo de referencia de procesos para: Medir mejor el desempeo de la cadena de suministros, e Identificar oportunidades de mejora El modelo intenta vincular el proceso de la cadena de suministros con las mediciones de desempeo, mejores prcticas y requerimientos de software.

Supply Chain Operations Reference-Model (SCOR)


Planear

Deliver Return

Source Return

Make

Deliver Return

Suministrar Devolver

Fabricar

Entregar Devolver

Source Return

Make

Deliver Return

Source Return

Suppliers Supplier

Supplier
Internal or External

Your Company

Customer
Internal or External

Customers Customer

Se establece un marco para la descripcin del proceso en base a cinco componentes del proceso de negocio del modelo SCOR: Planear (planear), Source (suministrar) Make (fabricar); Deliver (entregar), y Return (devolver)

Supply Chain Operations Reference-Model (SCOR)


Plan

Deliver Return

Source Return

Make

Deliver Return

Source Return

Make

Deliver Return

Source Return

Make

Deliver Return

Source Return

Suppliers Supplier

Supplier
Internal or External

Your Company

Customer
Internal or External

Customers Customer

Planear, suministrar, fabricar, entregar, y devolver Se utilizan cinco medidas de desempeo de la SCM:
1. 2. 3. 4. 5. Confiabilidad de la entrega Capacidad de respuesta: velocidad Flexibilidad Costo, y Eficiencia en la administracin de activos

POR QU INICIAR UN PROYECTO DE SCM?

Porque los modelos de gestin y la estructura de las empresas son obsoletos Porque tenemos barreras reales en las personas, en las reas de la empresa, en los procesos, en la tecnologa, etc. Porque ni los materiales, ni los servicios, ni la informacin, ni el dinero fluyen Porque queremos mejorar el ciclo de conversin del dinero Porque queremos aumentar las utilidades de la empresa, siendo cada vez ms competitivos Porque la SCM ya no es una opcin sino una necesidad para toda empresa que quiera sobrevivir en el mercado

Recuerde

Hoy en da, no compiten las empresas compiten las cadenas a las que pertenecen esas empresas
Michael E. Porter Ph.D., Harvard University

FINALMENTE RECUERDE

Los ejecutivos tienen mayor obsolescencia que las computadoras, si no cambian antes que tengan que cambiar

Muchas gracias

Obrigado Grazie Thanks Merci - Bedankt Auf deutsch

Thanks - Merci Auf deutsch Obrigado Grazie Bedankt

MBA Luis Jungbluth ljung21@hotmail.com