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Cuadro de Mando Integral

(The Balanced Scorecard)

Sesin I
Prof. Juan Pablo Artal Riedel

El Proceso Estratgico

Formulacin o Planificacin

Implantacin

Control

Nuestro Foco de Estudio!

La implementacin Estratgica de los Objetivos

97%

80%

52%

33%

Visin

Aclarando Planes Estratgicos

Algunos xitos Estratgicos

xitos Estratgicos Significativos

Barreras a un rendimiento administrativo efectivo

Demasiadas mediciones y perdida Del foco Infringir los Sistemas de Medicin Injustificada Confianza y Sistemas de Retroalimentacin Informales

Objetivos exigentes

El Dilema del Control de Gestin?

?
Control Financiero

Control Estratgico

Un nuevo enfoque
Estrategia y Visin Traduccin de la Visin

Incentivos Personales

Presupuesto

Revisin y Reorientacin

Comunicacin Y Vinculacin

Cuadro de Mando Integral

Feedback y Aprendizaje

Planificacin y asignacin de Capital

Planificacin del negocio

De un sistema de control de gestin Diseado alrededor de un marco financiero a corto plazo y basado en el control

A un sistema de gestin estratgica Diseado alrededor de una visin estratgica a ms largo plazo

Orientacin
Indicadores del Cuadro de Mando Integral

Integrar

Con la Estrategia de la
Empresa

Evolucin del Control de Gestin


Esttico. Reactivo. Rgido. Dinmico. Proactivo. Flexible.

No Competitivo.
Uni-dimensional

Competitivo.
Multi-dimemsional.

Evolucin del Control de Gestin


Enfoque Tradicional:
Interno.
Tangibles. Rgido. Islas.

Nuevo Enfoque:
Externo.
Intangibles. Flexible. Integral.

Tablero de Control. Cuadro de Mando

Tablero Balanceado de Control. Cuadro de Mando Integral.

La competencia en la era de la informacin La tecnologa Los sistemas de informacin de control financiero en la era industrial (General Motors, Dupont).
Indicador: Rendimiento sobre el capital empleado.

Los sistemas en la era de la informacin:


Nuevas capacidades para obtener el xito

competitivo.

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Los activos intangibles permiten


Desarrollar relaciones con clientes que retengan la lealtad.
Introducir productos y servicios innovadores.

Elaborar productos y servicios de acuerdo a las especificaciones, con bajos costos, plazos de entrega breves. Movilizar las habilidades y la motivacin de los trabajadores y obtener mejoras continuas, calidad y tiempos de respuesta. Aplicar la tecnologa, bases de datos y sistemas de informacin.
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El nuevo entorno competitivo.


Funciones cruzadas, no reas funcionales tpicas. La organizacin en la era de la informacin funciona con procesos integrados que cruzan las funciones tradicionales. Combina los beneficios de la especializacin dominante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados. Vnculos con clientes y proveedores. Un sistema integrado, desde los pedidos de los clientes hasta los proveedores de materias primas, permite que todas las unidades de la organizacin, que se encuentren a lo largo de la cadena de valor, obtengan enormes mejoras en costos, calidad y tiempo de respuesta.
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Continuacin

Segmentacin de clientes. Las empresas deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes. Escala global. Las empresas han de combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing orientado hacia los clientes globales. Innovacin. Los ciclos de vida de los productos seguirn acortndose, las empresas debern adelantarse con una rpida innovacin tecnolgica
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Continuacin

Empleados de nivel.
Las mquinas estn diseadas para que funcionen en forma automtica. El trabajo de la gente es pensar, solucionar problemas, asegurar la calidad, y no limitarse a contemplar cmo las piezas van pasando ante ellos. Aqu, consideramos que la gente es solucionadora de problemas no costos variables. Para poder competir con xito se requiere de iniciativas de mejora en:
Gestin total de la calidad. Sistemas JIT.
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Definiciones
El Cuadro de Mando Integral Proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia el xito competitivo

futuro.
El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. El Cuadro de Mando Integral sigue poniendo el nfasis en la consecucin de objetivos financieros, pero tambin incluye los inductores de actuacin

de esos objetivos financieros.

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El Cuadro de Mando Integral


Los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) en cuanto objetivos e indicadores se derivan de la visin y estrategia de una organizacin y contemplan la actuacin desde cuatro perspectivas:
Financiera. Cliente. Proceso Interno. Formacin y crecimiento.

El CMI captura las actividades crticas de creacin de valor, creadas por los expertos y motivados trabajadores de la empresa.

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Por qu necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral?


Las mediciones son importantes: Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo. El dilema: Medir slo en trminos financieros?. Tradicionalmente hemos medido la gestin en trminos financieros: Es correcto?.

Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de una organizacin a travs de entornos competitivos.
Les falta indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos durante el periodo contable ms reciente. Los indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo.

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El cuadro de mando integral nos proporciona:


Un marco que traduce la visin estratgica de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuacin. La declaracin de la misin de una empresa trata sobre las creencias fundamentales e identifica mercados objetivos y productos fundamentales, pero no son suficientes. Muchos lderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas. El cuadro de mando integral transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en las cuatro perspectivas ya mencionadas. El cuadro de mando integral permite articular y comunicar la estrategia de la empresa. El cuadro de mando integral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un sistema de control.
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El cuadro de mando integral 4 perspectivas

Financiera

Cliente

Procesos Internos

Innovacin y Formacin

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El Cuadro de Mando Integral


Perspectiva Financiera Cmo nos ven nuestros Accionistas? Perspectiva Cliente Cmo nos ven nuestros Clientes? Perspectiva Aprendizaje Qu recursos son claves para innovar y mejorar
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Perspectiva Interna En que Procesos Internos debemos ser excelentes?

Integrada

Modelos de apoyo a la arquitectura del CMI


Perspectiva cliente-proveedor-comunidad Precio Calidad Tiempo Funcin Imagen Relacin

Perspectiva Procesos Internos


Construir la marca Hacer la Venta Entregar el Producto Servicio al Cliente

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Capacidad del Personal

Infraestructura Tecnolgica

Clima para la accin

Perspectiva Financiera
Estrategia Utilidades

Rentabilidad

Estrategia Productiv

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Tablero Balanceado de Control


Visin Y Misin
Financiero Cliente Interno

Financiero Cliente Interno Financiero Cliente Interno

Aprendizaje

CMI Corporativo
Aprendizaje

Financiero
Cliente Interno
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CMI Divisional
Aprendizaje

CMI de Equipo
Aprendizaje

CMI personal

Cmo deberamos ante nuestros accionistas para tener xito financiero?

Finanzas

Cmo deberamos aparecer ante nuestros Clientes para alcanzar nuestra Visin?

Clientes

Visin y Estrategia

En qu procesos deberemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

Procesos Internos

Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar la visin?

Formacin y Crecimiento

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Objetivos Estratgicos

Indicadores de Resultados

Metas

Iniciativas Estratgicas

Financiero Procesos Internos

Objetivos Estratgicos

Indicadores de Resultados

Metas

Iniciativas Estratgicas

Objetivos Estratgicos

Indicadores de Resultados

Metas

Iniciativas Estratgicas

Visin y Estrateg.

Objetivos Estratgicos

Cliente

Indicadores de Resultados

Metas

Iniciativas Estratgicas

Aprendizaje y Desarrollo

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Clarificar y traducir la visin estratgica Clarificar la Visin Obtener el consenso

Comunicacin

Comunicar y educar. Establecimiento de objetivos. Vinculacin de las recompensas con los Indicadores de Actuac.

Cuadro de Mando Integral

Formacin y feedback Estratgico Articular la visin comn. Proporcionar feedback Facilitar la formacin y la revisin de la estrat.

Planificacin y Establecimiento de Objetivos.

Establecer Objetivos Alienacin de iniciativas Estratgicas. Asignacin de recursos. Establecimiento de metas

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Mapa de Enlaces
Perspectiva Financiera
Maximizar el Valor Agregado

Perspectiva del Cliente

Generar Confianza en el Cliente

Perspectiva Procesos Claves

Entender Necesidades Clientes

Disear soluciones Clientes

Dar mejor Servicio al cliente

Perspectiva Aprendizaje

Incrementar Efectividad Personal


Mejorar Competencias Mejorar Ambiente de trabajo
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Tablero Balanceado de Control


Objetivos Estratgicos Indicadores de Resultados Metas Iniciativas Estratgicas

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Otro formato
Perspectivas Finanzas Objetivos Metas Proyectos Actividades

Clientes
Procesos Tecnologa Aprendizaje y Crecimiento
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Las perspectivas financieras.


El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad o por el valor aadido econmico. Otros son el rpido crecimiento de las ventas o la generacin de cash flow.

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La perspectiva del cliente


Satisfaccin del cliente. Retencin del cliente. Adquisicin de nuevos clientes. Rentabilidad del cliente. Cuota de mercado. Segmentos seleccionados.
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La perspectiva del proceso interno


En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:
Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los segmentos de

mercado seleccionados.

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La perspectiva de cadena de valor del proceso interno.


Innovacin Operaciones

Disear

Desarrollar

Hacer

Mercado

Servicio

Las necesidades del cliente han sido Identificadas

Las necesidades del cliente estn satisfechas

Tiempo en que se tarda en Llegar al mercado

Cadena de suministro

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La perspectiva de formacin y crecimiento


Esta perspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La formacin y el crecimiento depende de tres fuentes principales: Las personas. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos revelarn grandes vacos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos de las personas. Los sistemas. Lo anterior llevar a analizar el nivel de la tecnologa de la informacin. Procedimientos de la organizacin. Adems, implicara revisar las rutinas y los procedimientos de la organizacin.

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Las relaciones de causa-efecto


Calidad del Proceso

Habilidades de los empleados

Entrega puntual de pedidos

Fidelidad del Cliente

ROCE

Ciclo temporal del proceso

Formacin y Crecimiento

Procesos internos

Clientes

Finanzas

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A manera de resumen
El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard):
Es un reporte institucional usado para implantar estrategias. Se usa para comunicar, alinear, enfocar, retroalimentar y aprender.

Est balanceada porque incluye cuatro perspectivas; una financiera y tres no financieras.
Usa las perspectivas para lograr un balance entre el desempeo financiero de corto plazo y el de largo plazo. Las perspectivas no financieras son los conductores o indicadores guas del desempeo financiero futuro. Incluye informacin sobre estrategias, objetivos, mediciones, metas e iniciativas que se usa en el proceso. Tiene una jerarqua de desempeo. La estructura de organizacin influye en el CMI. Las grandes empresas tienen CMI por unidades de negocios, departamentos y centros de trabajo. Se usa en un proceso de gestin que coordina la seleccin de objetivos, la planificacin, la retroalimentacin de desempeo y la alimentacin del aprendizaje futuro.

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