REINGENIERIA REINGENIERIA: REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO,

TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ. Fundamental: eliminar viejos paradigmas, no tener preconceptos,, refutar cualquier forma antigua. Radical: descartar estructuras y procedimientos actuales.

Espectacular: no son mejoras incrementales o marginales.

Procesos: no va dirigido a tareas, persona, estructuras sino va dirigido el esfuerzo a los procesos. LAS FUERZAS DE CAMBIO

CLIENTES: ellos deciden ahora cmo, cundo, y hasta cunto estaran dispuestos a pagar por un producto. Depender de la calidad del mismo.
COMPETENCIA: las nuevas empresas surgen con nuevas reglas para operar.

CAMBIO: la globalizacin ha generado cambios al igual que la tecnologa.

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IMPORTANTE La calidad total nace en Estados Unidos y se desarrolla en Japn. Calidad total no es sinnimo de reingeniera. Automatizacin no es reingeniera ya que slo trabaja en el rea de informtica y no en los procesos productivos. Reorganizacin no es reingeniera, dado que slo se readecuan personas o tareas y no procesos. RECURSO HUMANO EN REINGENIERIA Lder: alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo de la reingeniera. Nombra a los dueos del proceso. Crea la nueva visin de la empresa. Sus caractersticas, ambicin, inquietud y curiosidad intelectual. Dueo del proceso: ejecutivo responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de reingeniera enfocado en l. Trabaja a nivel micro (proceso). Su trabajo no es hacer reingeniera, sino velar por que se haga. Equipo de reingeniera: grupo dedicado a redisear un proceso especfico, lo diagnostican y supervisan su reingeniera y ejecucin. Hacen la reingeniera real. Slo se puede redisear un proceso por grupo. Existirn tantos grupos como procesos queramos redisear.
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Zar de reingeniera: es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y lograr el trabajo en armona de todos los proyectos. Ejecuta el da a da de la reingeniera. Es el jefe del equipo del lder. Capacita y apoya a los dueos y equipos. Tiene experiencia en reingenieras anteriores. Comit directivo: cuerpo formado por altos administradores que son los formuladores de polticas que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso. El rol ms importante dentro de la Reingeniera es el del LIDER. ETAPAS DE LA REINGENIERIA Preparacin Identificacin Visin Solucin / Diseo tcnico y social Transformacin

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ETAPAS DE LA REINGENIERIA : PREPARACION Tcnicas administrativas para esta etapa: bsqueda de metas Facilitacin Formacin del equipo Motivacin Gestin del cambio Auto evaluacin Evaluacin ambiental Administracin del proyecto

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ETAPAS DE LA REINGENIERIA: IDENTIFICACION

Tcnicas administrativas para esta etapa: Modelacin de clientes Medida del rendimiento y anlisis de tiempo de ciclo Modelacin de procesos Programas de integracin de proveedores y socios Anlisis del flujo de trabajo

Correlacin organizacional
Contabilidad de costos de actividades Anlisis de valor del proceso

Gestin del cambio, administracin del proyecto y facilitacin.

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ETAPAS DE LA REINGENIERIA: VISION

Tcnicas administrativas para esta etapa:

Anlisis de flujo del trabajo El anlisis de valor del proceso

Benchmarking
Visualizacin

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ETAPAS DE REINGENIERIA: SOLUCION / DISEO TECNICO

El propsito de esta etapa es especificar la dimensin tcnica del nuevo proceso.

ETAPAS DE LA REINGENIERIA: SOLUCION / DISEO SOCIAL El propsito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso. ETAPAS DE LA REINGENIERIA: TRANSFORMACION El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso, produce versiones piloto y de produccin completa de los procesos rediseados y los mecanismos de cambio continuo.

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PRINCIPIOS PARA EL XITO DE LA REINGENIERIA

Escoger el proceso a redisear en base a: Disfuncin: que procesos estn en mayores dificultades Importancia: cuales procesos impactan ms en los clientes Factibilidad: cuales procesos son susceptibles a reingeniera Entender los procesos: que se hace, cmo se hace y que gobierna su desempeo.

Conocer el proceso y verlo desde el punto de vista del cliente

La meta es entender el que y el porque del proceso NO el como Referenciar: buscar empresas que estn realizando algo en forma ptima y averiguar como la hacen para emularlas.

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HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
BENCHMARKING: proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de nuestra empresa en relacin a una empresa considerada lder en su ramo, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. TIPOS DE BENCHMARKING Interno: actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, pases, de la empresa o corporacin. Competitivo: competidores directos que venden a la misma base de clientes.

Funcional: organizaciones acreditadas por tener lo ms avanzado en productos, servicios, procesos.

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OUTSOURCING

Se le conoce como subcontratacin. Se basa en determinar que procesos generan valor agregado a nuestro producto o servicio y cuando se localizan los que no cumplan esto se subcontrata a un tercero para que lo realice. Su principal objetivo: que las empresas se dediquen a su funcin principal, con lo cual obtienen la satisfaccin del cliente. Logrando ser ms competitivas y obteniendo mayores utilidades.

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EMPOWERMENT
Filosofa de reciente uso que delega el poder a los mandos inferiores para la toma de decisiones, logrando con ello una satisfaccin ms inmediata del cliente. Autoridad se delega, la responsabilidad se comparte. Las claves para su xito Compartir la informacin con todos: compartir la informacin genera responsabilidad.

Crear autonoma por medio de fronteras: aprender nuevas formas de pensar y trabajar juntos. Hay que educarlos.
Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos: crear grupos que tengan la responsabilidad de todo un proceso o producto, que realicen el proceso administrativo en miniatura. El liderazgo es rotativo.

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JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)

Atacar los problemas fundamentales: atacar los problemas desde su origen y no buscar un paliativo que solucione el problema, pero que no lo evitar en el futuro. Eliminar despilfarros: cada actividad debe agregar valor al producto. El despilfarro ocurre por negligencia de los empleados o por la ineficiencia de los controles de la empresa. Buscar la simplicidad: se debe buscar la simplicidad de los procesos para tener una organizacin sencilla y fcil de manejar por medio de mecanismos simples y fciles de trabajar. Establecer sistemas para identificar problemas: los problemas no se pueden eliminar pero si prever para saber que poder hacer al surgir los mismos en el desarrollo de los procesos de la empresa.

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KAIZEN
El control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles en una organizacin y, esto implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final.

Su importancia: contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin, logrndose ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin.

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