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Desarrollo organizacional

Capitulo 6 Proceso de Consultara


- Ubaldo Ruiz Cruz - Marco A. Cardenas B. - Alejandro Berga C. - Carlos Omar Gaona - Roberto Martnez B. - Carlos Mondragn - Rubn Ayala - Eduardo Reyes

Capitulo 6
Proceso de consultara

Que es consultara?

Es un proceso de ayuda que se obtiene de una relacin establecida entre una persona o personas para tratar de resolver un problema o desarrollar una idea o plan, y otra u otras que intentan ayudar en estos esfuerzos.
Conociendo como cliente al que necesita la ayuda y consultor al que la ofrece.
Rubn A.

Capitulo 6
Proceso de consultara

Tipos de consultara?

De ubicacin tipo interna: por una o varias personas dentro de una estructura de la organizacin y que perciben un salario. (empleados). De ubicacin Externa: por una o varias personas pero que es independiente de la organizacin y que percibe honorarios (Asesor). De enfoque de proceso: consiste en aumentar la capacidad del cliente para funcionar con mayor eficiencia, ayudando a percibir, entender y actuar sobre lo que sucede a su alrededor y dentro de el mismo (presidencia)
Rubn A.

Capitulo 6
Proceso de consultara

Tipos de consultara?

De enfoque de tarea: Consiste en ayudar al sistema cliente (empresa, maquina, etc.) por medio de dar informacin y desempear una tarea especifica, etc. que resuelve un problema en concreto. De tipo de consultor, facilitador: ayuda al cliente a encontrar por el mismo una solucin a su problemtica, facilitando el proceso para llegar a ello, es el que mas se relaciona con el D.O. De tipo de consultor Experto: situacin especifica. para resolver una

Rubn A.

Capitulo 6
Proceso de consultara

CUANDO SE CONTRATA O SOLICITA UN SERVICIO DE CONSULTORIA?

Cuando el sistema que llama al consultor no esta conforme con la situacin actual por diversas razones.
RAZONES GENERALES
1. 1.-Cambio rpido e inesperado del entorno, que ocasiona problemas de 2. crecimiento, identidad y 3. revitalizacin. 1. 2. 3. 2.-Aumento de tamao de la organizacin 4.

SEALES DE DOLENCIA
El tipo de actividades tradicionales no son suficientes para sustentar el crecimiento y desarrollo. Dificultad para satisfacer las demandas del ambiente. Dificultad para satisfacer necesidades propias de la organizacin atreves del ambiente. El volumen de actividades tradicionales no es suficiente para sustentar el crecimiento y desarrollo. Los organigramas no son funcionales y se le da mayor importancia al estatus que a ala resolucin de problemas. El control de proceso de decisin esta centralizado. Se forman cuellos de botella. Los gerentes se sienten solos en su intento por realizar y obtener resultados. Las directrices no se ejecutan como esta prescrito en ordenes y procedimientos. Las personas se sienten prisioneras en sus cargos o funciones. La escritura de la organizacin, las polticas y los procedimientos atropellan o encadenan la organizacin. Confusin de roles. Traslape de funciones.

5. 6. 7. 8.

Carlos M.

Capitulo 6
Proceso de consultara

CUANDO SE CONTRATA O SOLICITA UN SERVICIO DE CONSULTORIA?


SEALES DE DOLENCIA
1. 2. 3. Tecnologa obsoleta. Resistencia a las innovaciones. Las innovaciones las controlan algunas personas que centralizan las decisiones. Layout poco funcional.

RAZONES GENERALES

3.- Complejidad de la moderna tecnologa, que requiere armonizar actividades y personas de competencias muy diversas y a la vez especializadas.

4. 5.
6. 1. 2. 3.

Apego a lo tradicional.
No se toman riesgos. Poca iniciativa personal en la consecucin de objetivos organizacionales. Las personas ven cosas equivocadas, pero no hacen nada al respecto. Las necesidades y sentimientos personales se consideran aspectos secundarios o irrelevantes. Los individuos estn en rivalidad cuando es necesaria su colaboracin. Los conflictos se ocultan y se administran por maniobras polticas. El aprendizaje es individual y desprecia la experiencia de los dems. No hay retroalimentacin entre sistemas. Relaciones basadas en mascaras y apariencias.

4.-Problemas de satisfaccin y desarrollo humano.

4. 5. 6.

7. 8.

Carlos M.

Capitulo 6
Proceso de consultara

PARA QUE SE SOLICITAN LOS SERVICIOS DE UN CONSULTOR?

A un consultor se le puede pedir diversas tareas a realizar en una organizacin,


MOTIVO 1.- Estudio de la empresa. DESCRIPCION El consultor estudiara recursos, resultados, polticas y estructuras directivas de organismo, con el propsito de determinar fuerzas y debilidades, as como los problemas fundamentales que impiden lo que se desea lograr Investigar los nuevos instrumentos especficos, su operatividad, conveniencia y viabilidad Puede ser que se le pida la elaboracin de una nueva estructura administrativa, un sistema de informacin, un plan de capacitacin, etc. Se les solicita su ayuda para poner en marcha cualquier solucin haciendo, por ejemplo, las seleccin y capacitacin del personal; persuadiendo a otras personas sobre las conveniencias del nuevo sistema Actua en el sentido estricto de la palabra, esto es, contestando cuanto se le pregunte y formulando probablemente opiniones personales al respecto, pero sin encargarse de la implantacin que ah surja

2.- Investigaciones especiales. 3.- Elaboracin de soluciones para problemas determinados. 4.- Ayudar a poner en practica una solucin.

5.- Actuar como asesor.

El consultor ayuda al cliente a optimizar su eficiencia atreves de la observacin percepcin, entendimiento y vivencias de su propio 6.- Actuar como facilitador de procesos. comportamiento (principalmente) para con el, para con otras personas y para con su entorno, ayudndole a hacerse consciente de los efectos de este

Carlos M.

Capitulo 6
Proceso de consultara

PARA QUE SE SOLICITAN LOS SERVICIOS DE UN CONSULTOR?

RAZONES GENERALES
1. 2. 3.

SEALES DE DOLENCIA
Tecnologa obsoleta. Resistencia a las innovaciones. Las innovaciones las controlan algunas personas que centralizan las decisiones. Layout poco funcional.

3.- Complejidad de la moderna tecnologa, que requiere armonizar actividades y personas de competencias muy 4. diversas y a la vez especializadas.

5.
6. 1. 2. 3.

Apego a lo tradicional.
No se toman riesgos. Poca iniciativa personal en la consecucin de objetivos organizacionales. Las personas ven cosas equivocadas, pero no hacen nada al respecto. Las necesidades y sentimientos personales se consideran aspectos secundarios o irrelevantes. Los individuos estn en rivalidad cuando es necesaria su colaboracin. Los conflictos se ocultan y se administran por maniobras polticas. El aprendizaje es individual y desprecia la experiencia de los dems. No hay retroalimentacin entre sistemas. Relaciones basadas en mascaras y apariencias.

4.-Problemas de satisfaccin y desarrollo humano.

4. 5. 6. 7. 8.

Carlos M.

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Proceso de consultara

Cules son las funciones que un consultor desempea?

Schein menciona algunas funciones generales que cualquier consultor puede hacer: Proporcionar informacin que no se pueda obtener de otro lado o medio. Analizar la informacin empleando medios ms complejos que no estn al alcance de los clientes.

Diagnosticar problemas comerciales u organizacionales complicados.


Capacitar a los clientes. Escuchar, brindar apoyo, aliento y consejo en los momentos ms difciles. Ayudar a poner en prctica decisiones difciles e impopulares. Retroalimentar, respecto a ciertos tipos de conducta, empleando su condicin de extrao.

Roberto M. B.

Capitulo 6
Proceso de consultara

Cules son las funciones que un consultor desempea?

Trasmitir informacin que no est llegando hacia arriba o hacia los lados. Tomar decisiones y dar rdenes sobre lo que se debe hacer si el gerente, por cualquier razn, no puede hacerlo. Asumir la responsabilidad por las decisiones, absorber la ansiedad de la incertidumbre, proporcionar apoyo emocional para ayudar a los dems es situaciones difciles.

Roberto M. B.

Capitulo 6
Proceso de consultara

Qu habilidades debe tener un consultor?

Habilidad

Escuchar
Empata Flexibilidad Confianza Objetividad Mutualidad

Descripcin Entender la manera de pensar, las motivaciones y perjuicios del cliente. Identificarse con los puntos de vista del cliente. Habilidad para ajustarse al ambiente, y adaptarse a situaciones inesperadas. Habilidad para reconocer y fomentar el potencial de otros y crecer y aprender de esta experiencia. Tener conciencia y capacidad para hacer anlisis de actitudes, habilidades, motivaciones y perjuicios y como se pueden interrelacionar con su cliente. Habilidad para desarrollar una verdadera comunicacin con el cliente y reconocer en s mismo su nivel de competitividad.

Roberto M. B.

Capitulo 6
Proceso de consultara

Qu habilidades debe tener un consultor?


Descripcin

Habilidad
Soporte Oportunidad Integracin

Habilidad para entrar y apoyar la relacin de ayuda conjunta con el cliente y reunir todas las contribuciones que se puedan utilizar sin importar de donde sean. Habilidad para hacer preguntas, ofrecer informacin y hacer sugerencias en el momento que el cliente est listo para ello. Habilidad para abstraer y correlacionar los datos relevantes a la situacin en cuestin, as como los efectos que de sta se deriven.

Roberto M. B.

Capitulo 6
Proceso de consultara

CUNDO Y CMO USAR CONSULTORES INTERNOS O EXTERNOS DE UNA MANERA EFICAZ? Desventajas

Ventajas
Consultor externo Consultor Interno

Eduardo A. C.

Como se lleva a cabo un proceso de consultora?


Fase Contacto Consiste en:

Entrar en relacin con el sistema cliente y sondear en primera instancia a ste Establecer las bases econmicas, tcnicas, profesionales, y personales bajo las que trabajarn ambas partes

Contrato

Determinar cul es el problema a resolver Preferentemente Diagnstico en forma conjunta con el cliente Definir objetivos, estrategias, tiempos y recursos bajo los Planeacin cuales se realizar la accin
Accin

Realizar o llevar a la prctica las actividades planeadas para lograr los objetivos

Analizar las posibilidades, logros y avances obtenidos para Evaluacin retroalimentar el cliente y replantear acciones

Capitulo 6
Proceso de consultara

Qu roles juega el consultor?

Si se ponen en un continuo, en un extremo de este se puede ver al consultor en calidad de experto y en el otro al consultor como perito en formulacin de procesos. Cada uno realiza un rol de diferente forma. Margulliez y Raia elevaron el siguiente esquema que ilustra estas 2 opciones.

El consultor en Calidad de experto El consultor en calidad de Perito en formacin de Procesos.


Marco C. B.

Encauzamiento hacia las tareas

Encausamiento de la Funcin

Tarea
1. Verificacin del problema:

Proceso
1. Verificacin del problema:

A travs de la valoraciones de expertos y Se realiza gracias a la percepcin del recopilaciones de datos problema, ya que facilita la articulacin precisa en la que se incluye actitudes y sentimientos.

2. Solucin de problemas:

2. Solucin de problemas:

Fuentes de ideas y opiniones; plantea la Fuentes de ideas y opiniones; plantea la investigacin de datos y crea soluciones para investigacin de datos y crea soluciones para la organizacin. la organizacin.

3. Retrocomunicacin :

3. Retrocomunicacin :

4. Forma de utilizar la investigacin :


Hace recomendaciones concretas basadas en datos. especificas

4. Forma de utilizar la investigacin :


y Desarrolla las aptitudes del cliente para aplicar los datos y facilita la actuacin de este basada en el aprendizaje.

Marco C. B.

En ella se manifiestan los datos de la Aporta datos significativos; facilita la investigacin con interpretacin de expertos. comprensin de los datos y la interpretacin del cliente.

Encauzamiento hacia las tareas

Encausamiento de la Funcin

Tarea
6. Compromiso:

Proceso
6. Compromiso:

Se refiere primordialmente al problema por Es el que se adquiere principalmente con resolver. personas y grupos de la organizacin.

7. Enfoque al sistema:

7. Enfoque hacia el organismo:

El inters se concentra en las consecuencias El inters se concentra en las relaciones de del problema para los dems. colaboracin y en el intercambio de recursos entre los diferentes sectores.

Dentro de este conjunto se presentan posiciones intermedias que un consultor puede jugar en un sistema de cliente; lo importante ser entonces, desarrollar la habilidad de percibir que los roles o posiciones son mas adecuados para ese momento. A continuacin se presentan en este esquema algunos de los roles mas comunes desde el punto de vista de la relacin experto-consultor
Marco C. B.

Marco C. B.

Capitulo 6
Proceso de consultara

COMO IDENTIFICAR AL CLIENTE REAL?

Hay dos tipos de clientes: 1- El cliente que contrata un servicio de consultora 2- El cliente que se relaciona con la problemtica a tratar en la consultora. Condiciones del cliente real : Posicin jerrquica Posicin funcional Liderazgo o influencia Nivel de compromiso fuerte( la ms importante)

Personas involucradas en la consultora: Funcionarios de enlace (mantiene contactos con el consultor),empleados (direccin consultor),personal que se les solicita informacin, trabajadores que no se involucran y se interesan.
Alejandro B. C.

CLASIFICACIN DE CLIENTES

CLIENTES DE CONTACTO: Son los que llaman al consultor.


CLIENTES INTERMEDIOS: Son los que participan en las reuniones o planeacin. CLIENTES PRINCIPALES: Son los que tienen un problema para el cual desean ayuda. CLIENTES LTIMOS: Son los que pueden o no, estar directamente Involucrados con el consultor, pero su bienestar e intereses deben tomarse en cuenta al planear actividades ulteriores.

Alejandro B. C.

Capitulo 6
Proceso de consultara

QUE CONDICIONES FAVORECEN LAS INTERVENCIONES DEL DO?

Que exista una necesidad real para el cambio Claridad en el contrato Compromiso por ambas partes Recursos disponibles. Ambiente de confianza Generar informacin vlida Retroalimentacin Claridad en el proceso Teleologa y sinergia (Doctrina que intenta explicar el universo como un sistema de relaciones causales con un propsito final.) Enfoque de sistemas Involucramiento de los afectados Planificacin del cambio La intervencin es dirigida desde la cspide de la organizacin Seguimiento, control y evaluacin de los cambios Alejandro B. C.

Capitulo 6
Proceso de consultara

Cules son lo resultados trascendentes de una intervencin exitosa?

Para segurar o decir que una intervencin o proceso consultivo ha sido exitoso y que se podr fomentar la idea de continuar realizando cambios creadores, se finaliza, como mnimo, con tres aprendizajes: a) El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse mas acertadamente al o los problemas con los que se inicio el proceso consultivo b) El cliente a aprendido a visualizar mas el esclarecimiento de problemas futuros (prevencin) y tomar decisiones mas apropiadas, esto es. Identificar en forma mas clara sus necesidades y pedir ayuda. c) El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinacin y adaptacin que le ayuden a mantener una salud estable y le faciliten realizar cambios sin dejar de ser productivos.
Ubaldo R. C.

Capitulo 6
Proceso de consultara

Cul son las condiciones de fracaso de una intervencin?

Richard Beckhard menciona las siguientes: Existencia de un vaco de credibilidad y teora y practica. Aplicacin fraccionaria de programas de D.O. que no corresponden a las metas. Perspectiva poco apegada a la realidad. Dependencia exagerada de consultores internos y externos y desconocimiento de su utilidad Falta de comunicacin y coordinacin en las gestiones de D.O. entre los diversos niveles del sistema. Conceptual buenas relaciones como meta final del D.O. y no como circunstancias favorables para el funcionamiento de la organizacin. Busca soluciones rpidas o recetas de cocina para la salud de la organizacin Realizar la intervencin sin bases solidad o con una estrategia inadecuada.
Ubaldo R. C.