GERENCIA EMPRESARIAL

J. Bernard Gambarrotti R. jbgambarrotti@sri.gob.ec

SILABO

DATOS GENERALES
Bibliografa:
Porter Michael; SER COMPETITIVO; Deusto. Kaplan Robert y Norton David; CUADRO DE MANDO INTEGRAL; Ediciones Gestin 2000, S.A. Barcelona 2002. Kaplan Robert y Norton David; ALIGNMENT; Ediciones Gestin 2000, S.A. Barcelona 2002. Covey Stephen; 7 hbitos de la gente altamente efectiva; Pidos.

DATOS GENERALES
Temas:
1.- LAS HABILIDADES GERENCIALES Y PAPELES ADMINISTRATIVOS. 2.- LAS ORGANIZACIONES. 3.- NIVELES ORGANIZACIONALES. 4.- SISTEMAS DE GESTIN ORGANIZACIONAL

DATOS GENERALES
Forma de Evaluacin:
Trabajo Fuera de Clases: 15%

Asistencia y Participacin en Clases: 10% Trabajos y Presentaciones: Prueba: 35% 40%

DATOS GENERALES
Metodologa de Trabajo: 1.- Trabajos Fuera de Clases (a mano, cuatro carillas):
Resumen Semanal por Captulo: 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Stephen Covey Resumen Semanal por Captulo: Alignment. Kaplan y Norton. Alignment. 1 resumen: Cap 1 y 2 2 resumen: Cap 3 7 hbitos 8 resumen: Cap 1 9 resumen: 1er hbito

3 resumen: Cap 4
4 resumen: Cap 5 5 resumen: Cap 6 y 7 6 resumen: Cap 8 y 9

10 resumen: 2do hbito

11 resumen: 3er hbito 12 resumen: Paradigmas de la independencia y 4to hbito.

7 resumen: Cap 10

13 resumen: 5to hbito.

14 resumen: 6to y 7mo hbitos.

DATOS GENERALES
Metodologa de Trabajo:
2. Trabajos y Presentaciones (en pareja):
Proyecto Empresarial: Se realizarn trabajos en clase y al final de

cada Bimestre se entregar trabajo final en ppt. Con exposicin.

3. Pruebas:
Una por bimestre y una final. De opcin mltiple. (eventualmente de desarrollo).

32 Sesiones 47 horas:
6 horas para pruebas y examen. 8 horas para exposiciones de trabajos. 11 horas trabajos en clase. 22 horas clases presenciales.

INTRODUCCIN A LA GERENCIA EMPRESARIAL

1.- LAS HABILIDADES GERENCIALES Y PAPELES ADMINISTRATIVOS

ROLES DE LA ADMINISTRACIN SEGN MINTZBERG

Papeles interpersonales: Se refieren a las relaciones entre personas tanto internas como externas.
Papel de representante: la persona del dirigente representa oficialmente a la organizacin en todos los asuntos formales. Papel de lder: debe definir y crear el clima de buenas relaciones entre los miembros de la organizacin que es fundamental para el logro de los objetivos grupales. Papel de enlace o relacionador: debe interactuar con personas y organizaciones externas para crear convenientes redes de apoyo.

ROLES DE LA ADMINISTRACIN SEGN MINTZBERG

Papeles de informacin: Se desprenden de la posicin central del dirigente en el manejo de las relaciones interpersonales e informacionales. Papel de receptor o monitor: es responsable de recolectar, mantener y procesar toda la informacin que es de utilidad para la organizacin.
Papel de difusor o Diseminador: debe difundir la informacin relevante para las actividades de la organizacin. Papel de vocero: es el encargado de dar a conocer la opinin oficial de la institucin frente a los temas que le competen.

ROLES DE LA ADMINISTRACIN SEGN MINTZBERG

Papeles de decisin: Debido a su superior manejo de informacin, el dirigente est en el centro de la toma de decisiones. Papel empresarial o de Emprendedor: el dirigente visualiza las oportunidades del entorno e inicia los procesos de innovacin y cambio. Papel de Manejador de Conflictos: debe resolver o atenuar los disturbios personales que se producen entre los miembros. Papel de Asignador de Recursos: debe resolver las demandas de los miembros. Papel de Negociador: se encarga de mantener relaciones mutuamente convenientes con personas y organizaciones externas.

HABILIDADES ADMINISTRATIVA POR ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

HABILIDADES ADMINISTRATIVA POR ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PARA QUE QUIERES UNA EMPRESA?

MATRIZ DE INTERS
I N T E R S
P O R L A G E N T E

1/9

9/9
Logro de Calidad. Las personas trabajan justas para lograr resultados de primera calidad.

Alto

Cmodo y Agradable. Se hacen intentos por promover la buena voluntad.

5/5
Acomodacin y arreglo. Se logra progresos dentro de las normas de la compaa

1/1

9/1
Producir o morir. Produce resultados a corto tiempo.

Bajo

Neutralidad. No hacer nada. Estar ausente, estando presente.

Bajo
INTERES POR LOS RESULTADOS

Alto

2.- LAS ORGANIZACIONES

ORGANIZACIN
Estructuracin tcnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr la mxima eficiencia en la realizacin de los planes y objetivos.

TIPOS DE ORGANIZACIN
Segn su formalidad.
Formales. Informales.

Segn el grado de centralizacin.

Descentralizadas. Centralizadas.

Segn los fines.

Sin fines de lucro. Con fines de lucro.

TIPOS DE ORGANIZACIN
Segn su formalidad:

Formales: estas organizaciones poseen sistemas y estructuras

oficiales y definidas para el control, las decisiones a tomar y la comunicacin. Permite la definicin explcita de cmo y dnde se separan y se renen las actividades.

Informales: como medios no oficiales influyentes en la toma de

decisiones, el control y la comunicacin. en una organizacin suelen convivir ambas

Generalmente

caractersticas, aunque una predomine sobre la otra.

TIPOS DE ORGANIZACIN
Segn el grado de centralizacin:

Descentralizadas: en este tipo de organizaciones la autoridad es

delegada lo mayor posible a lo largo de la cadena de mando.

Centralizadas:
organizaciones

a la

diferencia autoridad

de de

las toma

anteriores, de

en

estas est

decisiones

concentrada en el sector superior. A los niveles inferiores se les

delega muy poca autoridad.

TIPOS DE ORGANIZACIN
Segn los fines:

Sin fines de lucro: son aquellas organizaciones que no persiguen

utilidades o ganancias por medio de sus actividades. Los objetivos por los que se crean tienen que ver con desempear algn rol o funcin dentro de una sociedad determinada.

Con fines de lucro: este

conocidas
adquirir propietarios.

tipo

de

organizaciones,

tambin o

bajo

el

nombre
o

de

empresas,
para

buscan
sus

justamente

ganancias

utilidades,

accionistas

3.- NIVELES ORGANIZACIONALES

TIPOS DE ESTRUCTURA
Funcional:

Es aquella en la cual el que hacer lo define una estructura

jerrquica, lo distribuye por reas especializadas e independientes unas de otras, que subdividen el trabajo por personas y lo controla mediante un flujo de rdenes, decisiones, acciones e informaciones permanentes de doble sentido vertical.

TIPOS DE ESTRUCTURA
Estructuras Tradicionales

FUNCIONAL

TIPOS DE ESTRUCTURA
Por Proceso:

Es aquella a travs de la cual se orienta el trabajo bsicamente hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente, mediante el diseo de procesos de alto valor agregado.
La Gestin por Procesos implica un cambio de paradigmas y un cambio de actitud de las personas en la forma de hacer del trabajo.

TIPOS DE ESTRUCTURA
Estructura por Procesos
POR PROCESOS

MACRO PROCESO A MACRO PROCESO B MACRO PROCESO C

El proceso decide

TIPOS DE ESTRUCTURA
Funcional vs. Procesos
VISIN FUNCIONAL

FUNCIONES
FUNCIN 1 FUNCIN 2 FUNCIN 3

PROCESO 1

PROVEEDORES

VISIN PROCESOS

PROCESO 2

PROCESO 3

CLIENTES

TIPOS DE ESTRUCTURA
Funcional vs. Procesos
GESTIN FUNCIONAL Organizacin reas por departamentos o GESTIN POR PROCESOS

Organizacin orientada a los procesos

Los departamentos condicionan ejecucin de las actividades

la

Los procesos de valor condicionan la ejecucin actividades

aadido de las

Autoridad basada departamentales

en

jefes

Autoridad basada en los responsables del proceso

Principio de autocontrol autonoma y de

Principio de jerarqua y de control

Orientacin interna de las actividades hacia el jefe o departamento

Orientacin externa hacia el cliente interno o externo

TIPOS DE ESTRUCTURA
Funcional vs. Procesos
GESTIN FUNCIONAL
GESTIN POR PROCESOS Principios de eficiencia, flexibilidad y descentralizacin en la toma de decisiones Ejercicio del mando por excepcin basado en el apoyo o la supervisin

Principios de burocracia, formalismo y centralizacin en la toma de decisiones

Ejercicio del mando por control basado en la vigilancia

Principio de productivo

eficiencia:

ser

ms

Principio de competitivos

eficacia:

ser

ms

Cmo hacer mejor lo que venimos haciendo Las mejoras tienen un mbito limitado: el departamento

Para quin lo hacemos y qu debemos hacer Las mejoras transfuncional proceso tienen un mbito y generalizado: el
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TIPOS DE ESTRUCTURA
Por Proyectos:
En este modelo organizacional, todos o gran parte de los integrantes del equipo del proyecto trabajan con dedicacin exclusiva al proyecto. El proyecto puede estar inserto en una organizacin madre o ser la organizacin en s.

En una organizacin orientada a proyectos, los miembros del equipo estn frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayora de los recursos de la organizacin estn involucrados en el trabajo del proyecto, y los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto o proveen servicios de soporte a diversos proyectos.

CONTROL POR NIVELES Y DISEO DE LA ESTRUCTURA

Control por Niveles:
Indicar donde se sita el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, que lugar ocupa en el organigrama de la organizacin. El control por niveles varia de acuerdo a la estrategia, caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao o dimensin, el grado de competencia dentro de los valores de la organizacin y el grado de complejidad tecnolgica de la misma.

CONTROL POR NIVELES Y DISEO DE LA ESTRUCTURA

COMITES DE COBERNABILIDAD INSTRUMENTOS DE GESTIN SEGUIMIENTO Y MONITOREO
Compromisos y Disposiciones

HERRAMIENTAS DE GESTIN

ESTRATGICO

Objetivos Estratgicos

Comit de Direccin

Indicadores Estratgicos Riesgos Institucionales Direcciones Nacionales Dir. Regionales / Dpto. Nacionales Objetivos Indicadores Planes Proyectos Gestin Institucional

SECODI

Planes y Proyectos Tcticos Verticales Planes Horizontales Asistencia y Capacitacin Control y Cobro Formacin Dotacin Comunicacin Infraestructura Fsica Infraestructura Tec. Evaluacin de Presupuesto Control de Gestin Regional

TCTICO

Comit de Alineacin Estratgica

Objetivos Estrategias Indicadores Riesgos

Gobierno por Resultados GPR-

OPERATIVO

Mapa de Procesos

Comit de Eficiencia Operacional

Indicadores Operativos Informacin Gerencial y Operativa Analisis Detallados Ejecucin Presupuestaria

Visor Gerencial

CONTROL POR NIVELES Y DISEO DE LA ESTRUCTURA

Tarea 1 (en clases)

Taller en Clase: Definir el Nombre y Objetivo de una Empresa; Establecer el Organigrama.

4.- SISTEMAS DE GESTIN ORGANIZACIONAL

ORGANIZACIN: SISTEMA DE GESTIN

SEGUIMIENTO Y MONITOREO
Consiste en la verificacin de cumplimiento de alcance, hitos, tiempos y costos de los planes y proyectos institucionales; as como el establecimiento de acciones claves de mejora en caso de desviaciones.

PLANIFICACIN
Proceso metdico de toma de decisiones teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos, dando como resultado en planes y proyectos que permitirn alcanzar los objetivos institucionales.

EJECUCIN
Consiste en la implementacin de la forma de implementacin de las acciones planificadas. Ests pueden realizarse mediante la mejora de procesos o implementacin de proyectos o ambas.

CONTROL DE GESTIN
Proceso de verificacin del cumplimiento de resultados; generacin de informacin necesaria para la toma de decisiones; coordinacin de acciones de mejora.

EVALUACIN DE IMPACTO
Proceso que determina la variacin de un plan o proyecto, entre el estado actual y el previsto; y se intenta conocer qu tanto un proyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qu tanta capacidad poseera para cumplirlos.

CREACIN DE VALOR
MISIN Por qu existimos FODA Situacin actual VALORES Qu es importante para nosotros VISIN Qu queremos ser ESTRATEGIA Nuestro plan de accin
MAPA ESTRATGICO Traducir la estrategia

SCORECARD Medir y Focalizar para Mejorar OBJETIVOS E INICIATIVAS Qu debemos hacer

OBJETIVOS PERSONALES Qu debo hacer

RESULTADOS ESTRATGICOS
Gobierno Satisfechos Contribuyentes Satisfechos PROCESOS Eficientes y Eficaces FUERZA LABORAL Motivada y Preparada

EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA

Ejecucin de la estrategia Mejores Prcticas

4.- Convertir la estrategia en trabajo de todos.

1.- MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVS DEL LIDERAZGO EJECUTIVO

La condicin ms importante para el xito es la apropiacin de la estrategia y la participacin activa del equipo directivo:
Los lderes conducen la ejecucin de la estrategia. Los ejecutivos dan lugar al cambio.

Los lderes refuerzan las prioridades estratgicas.

Se establece la Oficina de Administracin de la Estrategia.

Si los que lideran la empresa no lideran enrgicamente el proceso, el cambio no tendr lugar, la estrategia no se aplicar y la oportunidad de obtener resultados revolucionarios se perder.

40

1.- MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVS DEL LIDERAZGO EJECUTIVO

Existen tres tipos de lderes de negocio:
La mayor parte de gerentes caen en la tercera clase.. ya

Los que conocen el marcador y saben que van ganando. Los que conocen el marcador y saben que van perdiendo. Los que no conocen el marcador.

que aunque el mundo de hoy les provee de montaas de datos, reportes e informacin, tienen menos tiempo para analizarla, traducirla en conocimiento para actuar, y esto es clave en un mundo donde las presiones

competitivas y las oportunidades

instantneas de mercado los obligan rpidas. a tomar decisiones

Fuente: Performance Scorecards

Richard Chang, 2003

41

2.- TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TRMINOS OPERATIVOS

II.1.

Relacionar la Visin con la Estrategia.

II.2.

Mapas Estratgicos.

La estrategia no se puede aplicar si no se comprende, y no se puede comprender si no se puede describir

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2.1- RELACIONAR LA VISIN CON LA ESTRATEGIA

Una Visin Efectiva

Un Elemento nico de los Scorecards, debe ser la capacidad de medir y

monitorear el logro de la Visin de la Organizacin.

Para garantizar el logro de la Visin de una Organizacin, debe ser

posible determinar en un momento dado en dnde estamos?

El BSC nos debe permitir el responder: si ya se alcanzaron la visin

organizacional? qu tanto falta para alcanzarla? en dnde deberamos de poner ms esfuerzo para lograrla?

La descripcin correcta y concreta de la Visin y la definicin de

algunos KPRs claves, nos facilitan este proceso de monitoreo y ajuste.
43

2.1- RELACIONAR LA VISIN CON LA ESTRATEGIA

Una Visin Efectiva

Concisa: debe ser fcil de entender, recordar y debe permitir crea un

sentido de unidad de acciones.

Verificable: debe ser posible determinar en un momento si ya se logr o

que tanto falta para alcanzarla.

Especfica: debe explicar concretamente qu se desea lograr y para

cundo. El cmo es la estrategia sistmica de la Organizacin.

Compartida: Inicia con los lderes, pero luego debe ser comunicada,
desplegada y compartida por todos.

Inspiracional: debe permitir inspirar al equipo para conseguir su

compromiso emocional.
44

2.1- RELACIONAR LA VISIN CON LA ESTRATEGIA

MISIN

VISIN

2.1- RELACIONAR LA VISIN CON LA ESTRATEGIA

MISIN

Definicin

La misin o propsito de una institucin es la razn fundamental de su existencia. Contesta a la pregunta de por qu existe la institucin. Indica, en trminos generales, los lmites de las actividades de la institucin, identifica los clientes a los que quiere servir y los productos que ofrece.

Debe

Ser motivante Precisar los principales campos de competencia de la institucin Enfatizar los principios a los que la institucin quiere honrar Comunicar los productos y servicios actuales y futuro.

2.1- RELACIONAR LA VISIN CON LA ESTRATEGIA

VISIN

Definicin

Es el sueo de la organizacin. Es hacia donde queremos ir en los prximos X aos. Enunciado breve que expresa el estado futuro deseado de la institucin, de forma realista y posible de alcanzar.

Debe

Ser compartida Ser de amplio alcance y detallada Positiva e inspiradora Invitar a capturar los pensamientos y el sentir de las personas en la institucin Motivar al personal Estar basado en hechos, supuestos informados Ser comunicada a toda la institucin Ser monitoreada para asegurar su fortaleza, adecuacin al cambio y relevancia constante

2.1- RELACIONAR LA VISIN CON LA ESTRATEGIA

VISIN

En ________________ aos (horizonte temporal de la visin) . seremos reconocidos como _________________ (atributos usados por los dems para describirnos) en _____________________________________ (impacto, productos y servicios) por _____________________________________ (poblacin y mercados atendidos) promoviendo una cultura de ________________ (valores y atributos) que resultan en ___________________________ (evidencia medible de xito)

Tarea 2 (en clases)

Taller en Clase: Definir Misin y Visin de su empresa.

2.2- MAPAS ESTRATGICOS

OBJETIVOS ESTRATGICOS QU?

2.2- MAPAS ESTRATGICOS

ESTRATEGIA COMO?

2.2- MAPAS ESTRATGICOS

ESTRATEGIA COMO?

2.2- MAPAS ESTRATGICOS Describe el proceso de transformacin de los activos intangibles en

resultados tangibles con respecto al consumidos y a las finanzas.

Sirven para que las organizaciones vean sus estrategias de forma

coherente, integrada y sistemtica.

Es la base para que la gestin pueda aplicarse de forma rpida y

eficaz.

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2.2- MAPAS ESTRATGICOS

El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco para considerar la estrategia utilizada en la creacin de valor desde cuatro perspectivas diferentes, las cuales pueden o deben ser llevadas a la realidad de la organizacin: Financiera: La estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista.
Cliente: La estrategia para crear valor y diferenciacin desde la perspectiva del cliente. Proceso Interno: Las prioridades estratgicas de distintos procesos que crean satisfaccin a los clientes y accionistas. Aprendizaje y crecimiento: Las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovacin y el crecimiento de la organizacin
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2.2- MAPAS ESTRATGICOS

Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna

Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento

Ser Buen Ciudadano Empresarial

Alcanzar la Excelencia Operativa

Incrementar el Valor del Cliente

Construir la franquicia

2.2- MAPAS ESTRATGICOS Perspectiva Financiera:

o Crecimiento de los Ingresos: Nuevas fuentes de ingresos, nuevos mercados, nuevos productos y nuevos clientes. Mejorar la relacin con clientes actuales. o Productividad: Reducir los costos directos de productos, costos. Mejorar la utilizacin de los activos.

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2.2- MAPAS ESTRATGICOS

Perspectiva Financiera:
Crear ms valor para los accionistas

Estrategia de crecimiento de los ingresos

Estrategia de productividad

Nuevas fuentes de ingresos

Nuevos mercados, nuevos clientes y/o nuevos productos. Implica mximos cambios a ms largo tiempo.

Mejorar las relaciones con los clientes actuales.

Trabajar con clientes actuales para expandir su relacin con la empresa. Tiene duracin intermedia y se basa en el desarrollo de soluciones.

Mejorar estructura de costos.

Reducir los costos directos de productos y servicios, reducir los costos indirectos.

Optimizar la utilizacin de activos.

Reducir el capital circulante y el capital fijo que se necesita como apoyo de un determinado nivel de negocios.

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Tarea 3 (en clases)

Taller en Clase: Definir 1 Objetivo Estratgico y 2 Estrategias para la Perspectiva Financiera.