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COMO ELABORAR UN PLAN DE MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Lic. Agustn Monroy Enrquez

LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ

Licenciado en Derecho y Ciencias Sociales, as como en Psicologa Industrial.

Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total, Docencia y Psicoterapia de Grupo en diversas


instituciones de enseanza superior.

Es egresado del IPADE, en el cual curs estudios de Alta Direccin de Empresas. Est certificado por el CONOCER en la Norma Tcnica de Competencia Laboral de Diseo e
Imparticin de Cursos de Capacitacin, en la de Evaluacin de Competencias Laborales y en la de Consultora Empresarial.

Instructor Externo con registro MOEA 440423 0005 en la STyPS. Ha ocupado cargos directivos en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco, de la
cual es actualmente miembro de la Comisin de Capacitacin.

Ha

sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado, CONESA, Consorcio Canad.

Fue Es

Director General de varias empresas como la Divisin Inmobiliaria del Consorcio Canad, Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara. Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesora y capacitacin empresariales desde hace ms de 20 aos, habiendo atendido a ms de 250 empresas clientes en diversos estados de la Repblica Mexicana.
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CONCEPTOS GENERALES

QUE SE ENTIENDE POR CLIMA ORGANIZACIONAL Y QUE IMPORTANCIA TIENE ?

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QUE SE ENTIENDE POR CLIMA ORGANIZACIONAL

Se Es

entiende por clima organizacional, la suma total de percepciones, sentimientos y actitudes del personal frente al ambiente en el cual desempea sus actividades dentro de una organizacin. la ecologa dentro de la cual se pide al personal que desempee su actividad laboral individual y por equipo.

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QUE IMPORTANCIA TIENE EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las percepciones y los sentimientos determinan la actitud de las personas. La actitud de las personas induce y determina su nivel de motivacin. La motivacin determina su nivel de desempeo. De este modo, la PRODUCTIVIDAD, la CALIDAD, el SERVICIO

y la COMPETITIVIDAD de las organizaciones depende en gran parte del clima organizacional en el que propicia que labore su personal.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Percepciones Sentimientos

Actitudes

Motivacin

Desempeo

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COMO SE EVALUA O MIDE EL CLIMA ORGANIZACIONAL ?

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COMO SE EVALUA EL CLIMA ORGANIZACIONAL

El CLIMA ORGANIZACIONAL se evala o mide, por medio de las siguientes herramientas:

METODO CUANTITATIVO: Aplicacin colectiva de ENCUESTAS ESCRITAS sobre


Clima Organizacional al personal de la organizacin.

METODO

CUALITATIVO: Realizacin de ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS a una muestra de personal sobre los aspectos que hayan obtenido menor puntuacin en la encuesta escrita. Si es necesario, se llevan a cabo GRUPOS DE ENFOQUE (Focus Group) para profundizar informacin sobre aspectos crticos.

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COMO SE PUEDE APLICAR UN CUESTIONARIO O ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

1. 2. 3.

En principio, puede decirse que pueden ser aplicados individualmente o en grupos no mayores de 20 personas. Puede hacerse por medio de cuestionarios que se aplican impresos en papel o a travs de medios electrnicos. Si se hace a travs de medio electrnicos puede llevarse a cabo haciendo llegar el cuestionario por la intranet o envindolos por correo y recibiendo las respuestas en una cuenta concentradora que ya puede tener un programa que tabule.

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COMO DIAGNOSTICAR O MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

DETERMINAR LOS OBJETIVOS QUE SE TIENEN PARA MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

INVOLUCRAR AL GRUPO DE DIRECTIVOS EN LA MEDICION

DETERMINAR LOS FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE CONVIENE MEDIR

APLICAR LOS INSTRUMENTOS DE MEDICION

DETERMINAR LOS MEDIOS O INSTRUMENTOS QUE USARAN

TABULAR LOS DATOS, INTERPRETARLOS Y ELABORAR EL INFORME

OBTENER EL APOYO DE LA MAXIMA AUTORIDAD DE LA ORGANIZACION

PRESENTAR EL INFORME AL GRUPO DIRECTIVO Y ELABORAR EL PLAN DE MEJORA

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QUE SE EVALUA O MIDE EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL ?

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EJEMPLO DE FACTORES QUE SUELEN MEDIRSE EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACION

PERCEPCION DE LA ESTABILIDAD QUE SE TIENE EN LA EMPRESA

TRABAJO EN EQUIPO

DIRECCION Y LIDERAZGO

AMBIENTE DE TRABAJO

FORMA COMO SE MANEJA EL CAMBIO

OBJETIVOS Y FORMA COMO SE ESTABLECEN

COMODIDAD DE LAS INSTALACIONES FISICAS

ADECUACION Y EFECTIVIDAD DE LA CAPACITACION Y DESARROLLO

EFECTIVIDAD DE ESTIMULOS Y RECOMPENSAS

EFECTIVIDAD DE LA COMUNICACION ORGANIZACIONAL

SEGURIDAD E HIGIENE

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QUE DEBE CONTENER EL INFORME DE RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL ?

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QUE DEBE CONTENER EL INFORME SOBRE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN LA MEDICION DE CLIMA

1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Portada
Resumen Ejecutivo. Objetivo por el que se realiz la encuesta o medicin de Clima Organizacional. Factores que se midieron y por qu se eligieron. Quin y cmo se aplicaron los instrumentos de medicin. Qu resultados se obtuvieron ( como compran con otras cifras disponibles). Problemas detectados. Causas a las que se atribuyen los problemas detectados. Perjuicios o daos que estn causando tales problemas y su monto.

10. Qu pudiera pasar en el futuro si no se atienden o corrigen tales problemas.

11. Qu alternativas se tienen para atender los problemas ms graves.


12. Factores que se utilizaron para elegir la alternativa de solucin ms viable y rentable. 13. Procedimiento que se sugiere para poner en prctica las soluciones elegidas.

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CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL PLAN DE MEJORA

NINGUN

INFORME DE MEDICION DE CLIMA ESTARA COMPLETO, NI SERA UTIL SI NO CONTIENE UN PLAN DE MEJORA.

EL PLAN DE MEJORA CONSISTE EN PRESENTAR PARA CADA UNO DE LOS


PROBLEMAS DETECTADOS:

LAS MEJORES SOLUCIONES. LA MANERA COMO SE SUGIERE IMPLANTARLAS. LOS PROYECTOS MEDIANTE LOS CUALES SE IMPLANTARAN.

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QUE ES UN PROBLEMA

EL CASO DE SERVILLANTAS
El Sr. Mario Rosado, Gerente General de la cadena de distribuidoras de llantas SERVILLANTAS, S. A. de C. V., suele llevar a cabo semanalmente una junta con los ejecutivos que le reportan directamente. Esta reunin ha sido til para la conduccin de la empresa puesto que en ella se revisa el avance de los programas de trabajo y recibe comentarios acerca de los principales problemas que se van presentando.

En la ltima reunin, el Jefe de Personal, por cierto, de reciente ingreso, solicit que se le autorizara aplicar a los faltistas injustificados, suspensin en el trabajo por ocho das sin goce de salario, puesto que tena la impresin de que el ausentismo se haba convertido en un problema muy serio y estaba afectando mucho a la empresa.
El Gerente de Produccin pregunt de qu se trataba cuando hablaba de un problema serio. El Jefe de Personal mencion que desafortunadamente no tena cifras, pero que era una situacin manifiesta que todos conocan, por lo que l insista en que era necesario aplicar medidas extremas para evitar que el problema aumentara. El Gerente de Produccin pregunt sobre las reglas mediante las cuales se individualizara las sanciones al personal. El jefe de personal indic que no haba ms regla que aplicar la sancin al que faltara, sin excepcin alguna.

El Gerente de Produccin dijo que por su parte se opona a la aplicacin de la medida sugerida, porque podra afectar la productividad de la planta, como ya haba sucedido en otras ocasiones pues incluso tena datos del costo que haba generado el paro de algunos procesos por falta de personal.
Por su parte el Gerente de Ventas se sum a la oposicin, lo mismo que el Gerente de Trfico y Distribucin, de quien dependa el servicio al cliente. El Jefe de Personal se not sumamente molesto por lo anterior y expres que lamentaba mucho que no se le apoyara en sus sugerencias para mejorar la productividad en la empresa. A esas alturas de la discusin, el Gerente General, no saba a quin darle la razn y aplaz la decisin para la siguiente junta.

Usted qu piensa de los planteamientos hechos y la forma en que se llevaron a cabo ? Usted a quin dara la razn ? Cul es la manera como usted manejara la situacin en el lugar del Gerente General ?

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LA ESTRUCTURA DE UN PROBLEMA

Un problema es una desviacin que se ha detectado entre el desempeo normal, esperado o planeado y el desempeo real de una conducta o una situacin.

DESEMPEO NORMAL, ESPERADO O PLANEADO

PROBLEMA

DESEMPEO REAL

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LA CONDICION BASICA PARA LA SOLUCION DE UN PROBLEMA

LA CONDICION BASICA PARA LA SOLUCION DE UN PROBLEMA ES INVESTIGAR SUS CAUSAS

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EL PROCESO PARA ANALIZAR PROBLEMAS Y SOLUCIONARLOS

1. 2. 3.

DEFINCION Y DELIMITACION DEL PROBLEMA. ANALISIS DE SUS CAUSAS ( CAUSA RAIZ ). FIJACION DE OBJETIVOS PARA LA SOLUCION DESEABLE.

4.
5. 6. 7. 8.

DISEO DE ALTERNATIVAS PARA LA SOLUCION.


EVALUACION DE ALTERNATIVAS. ELECCION DE LA MEJOR ALTERNATIVA Y ALTERNATIVA EMERGENTE. PLAN DE ACCION Y ATRIBUCION DE RESPONSABILIDADES. VERIFICAR QUE SE ESTE APLICANDO LA SOLUCION IMPLANTADA Y SE ESTEN LOGRANDO LOS OBJETIVOS.

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PROCEDIMIENTOS PARA AVERIGUAR LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS


Una causa es aquello que provoca la aparicin del problema, es decir, la desviacin del curso esperado o normal. La causa ms importante es la CAUSA RAIZ o causa de causas, es decir, aquello que est provocando en cadena una serie de desviaciones indeseables. Las principales tcnicas para averiguar las causas de los problemas son: 1. INTERCAMBIO DE IDEAS. Entrevistar a todas aquellas personas que pudieran aportar informacin acerca de lo que estuviera provocando la desviacin. Anlisis de estadsticas, reportes, rendimientos, cuotas y todo tipo de informacin que explique cuando apareci la desviacin y con qu eventos coincida su aparicin. Qu fue lo que provoc la aparicin de la desviacin, qu lo provoc a su vez y qu provoc lo anterior Utilizacin del formato de Ishikawa o del Pareto.
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2. ANALISIS CRONOLOGICO DEL COMPORTAMIENTO:

3. ANALISIS EN CADENA DE LOS POR QUE: 4. DIAGRAMAS DE CAUSA EFECTO:

TECNICA PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS


DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA COMPETENCIA LABORAL

La mayora de las situaciones que provocan problemas (desviaciones entre lo que quisiramos que fuera y lo que es) son producto de conductas humanas: hacer, no hacer, decidir, implantar etcpor ello, la competencia o incompetencia de la persona puede afectar: CONOCIMIENTOS COMPETENCIA LABORAL ACTITUDES VALORES HABILIDADES

As por ejemplo, pudiera suceder que los supervisores no ejerzan un liderazgo adecuado, porque no saben o no saben hacerlo, no quieren hacerlo o sus valores no sean los adecuados.
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TECNICA DE KAORU ISHIKAWA PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS

Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que la Higiene y seguridad industriales no estuvieran como el personal lo deseara por:
METODOS DE TRABAJO
CARENCIA DE METODOS DE TRABAJO SEGUROS

MANO DE OBRA O PERSONAL


FALTA DE CAPACITACION EN SEGURIDAD

MEDIO AMBIENTE
MEDIO AMBIENTE CON RESIDUOS TOXICOS

SITUACIONES NO DESEADAS
USO DE MATERIALES DAINOS SIN PROTECCION

EQUIPOS SIN PROTECCION

MAQUINARIA O EQUIPO

MATERIALES

CAUSA RAIZ O SEA LA QUE ESTA PROVOCANDO TODAS LAS DEMAS


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TECNICA DE RASTREO EN EL PASADO PARA EL ANALISIS DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS

Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que el personal de la fbrica de una empresa, opinara que los estmulos que otorga la misma no fueran lo bueno que desearan. Para utilizar esta tcnica habra que utilizar estas preguntas:

Desde cuando comenz el disgusto de los trabajadores: Ms o menos hace dos meses. Qu acontecimientos ocurrieron en ese tiempo: Lleg un nuevo Gerente de
Manufactura y quit el sistema de incentivos al que se haba acostumbrado el personal por aos.

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TECNICA DE CADENA DE POR QUE PARA EL ANALISIS DE LOS PROBLEMAS

Por ejemplo, pudiera estar sucediendo que en opinin del personal las relaciones interdepartamentales en la empresa sean muy deficientes, para utilizar esta tcnica, tendramos que hacer preguntas como las siguientes:

Por qu opina que no hay buenas relaciones entre los departamentos ?


hay actitud de cooperacin entre ellos.
interesa lo que est pasando en el otro.

Porque no

Por qu piensa que no hay actitud de cooperacin ? Porque a un departamento no Porqu piensa que sucede as ? Porque no hay comunicacin de unos con otros. Porque piensa que sucede eso ? Porque ni sabemos lo que le toca hacer a otro
departamento, por ello no podemos colaborar entre s.

Por qu sucede eso ? Porque no hemos clarificado qu tenemos que entregarnos


entre s, ni cmo, ni cuando.

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DOCUMENTACION DE LAS SOLUCIONES A UN PROBLEMA


1. PROBLEMA: 2. EQUIPO SOLUCIONADOR: 3. TECNICA A UTILIZAR PARA INVESTIGACION DE CAUSAS: 4. CAUSAS:

3. SOLUCION DE CONTENCION:

RESPONSABLE:

FECHA:

RECURSOS NECESARIOS:

4. SOLUCION DE CORTO PLAZO: 5. SOLUCIN A MEDIANO O LARGO PLAZO:

RESPONSABLE: RESPONSABLE:

FECHA: FECHA:

RECURSOS NECESARIOS: RECUROS NECESARIOS:

6: MEDIDAS PARA EVITAR LA RECURRENCIA DEL PROBLEMA O CONFLICTO:

RESPONSABLE:

FECHA:

RECURSOS NECESARIOS:

ELABORO

AUTORIZO

FECHA DE ELABORACION

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COMO SE PUEDE DAR SEGUIMIENTO A LAS SOLUCIONES PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DETECTADOS ?

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SI NO CONVIERTE USTED LA IMPLANTACION DE LA SOLUCION EN UN PROYECTO Y RESPOSABILIZA DE EL A UN LIDER Y SU EQUIPO, LO MAS PROBABLE ES QUE NO TENGA XITO

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MATRIZ DE PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO: EQUIPO DE PROYECTO: OBJETIVO DEL PROYECTO: LIDER DEL PROYECTO: FECHA DE INCIO: FECHA DE TERMINO:

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

ORDEN DE REALIZACION

FECHA DE INICIO

FECHA DE TERMINO

RECURSOS NECESARIOS

FECHAS DE REVISION

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HAGA USTED UN EJERCICIO DE ELABORAR UN PLAN DE MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Tome usted como base de razonamiento los resultados que se le presentan en la siguiente pgina y simule que pretende mejorar los resultados obtenidos en el factor liderazgo
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RESULTADOS DE LA EVALUACION DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN LABORATORIOS FARMACOS MEXICANOS

RESULTADOS GENERALES
GRAFICO EN %

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

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Total de encuestados

135
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