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Tcnicas para la toma de decisiones en Control Estadstico de la Calidad

Ing. Judith Gmez Ing. Germn Salcedo

Caracas, octubre de 2013

Contenido

Diagrama de causa-efecto Diagrama de pareto Matriz DOFA Tormenta de ideas Diagrama de dispersin Diagrama de regresin Seis sigma Cinco S Benchmarking Balanced Scorecard

Diagrama Causa-Efecto Ishikawa (concepto)

Tcnica de anlisis de causas y efectos para la solucin de problemas, la cual relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan. La tcnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953.

Diagrama Causa-Efecto Ishikawa (usos)


Registrar las ideas generadas por un grupo. Se pueden usar diagramas unilaterales, sea de causa o de efecto, para investigar el origen de un problema los resultados que se esperan de un curso de accin. Sealar todas las posibles causas de un problema y como se relacionan entre si , con lo cual la solucion de un problema se vuelve un reto y se motiva as el trabajo por la calidad.

Diagrama Causa-Efecto Ishikawa (pasos)


1) Definir el efecto cuyas causas han de ser identificadas. 4) Aadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas. 7) Comprobar la validez lgica de cada causal y hacer eventuales correcciones.

2) Dibujar el eje central y colocar el efecto dentro de un rectngulo al extremo derecho del eje.

5) Aadir causas para cada rama principal.

8) Comprobar la integracin del diagrama.

3) Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenmeno en estudio.

6) Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.

9) Conclusin y resultado.

Ejemplo: FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD


FACTORES EXGENOS Infraestructura existente Tasas de inters Disponibilidad de capital

Impuestos y aranceles de aduana

Polticas del gobierno


Disponibilidad de materia prima Disponibilidad de mano de obra calificada Ajustes a la economa

PRODUCTIVIDAD
Participacin en beneficios

Diseo y rediseo de procesos

Diseo de nuevos productos

Rediseo de productos

Extensin del puesto

MOTIVACIONALES TECNOLGICOS
Nuevos usos para los productos Diseo y rediseo de herramientas y equipos Control de procesos Seguridad industrial Enriquecimiento del puesto Participacin en identificacin y solucin de problemas

Control de calidad

Mtodos de trabajo

Control de inventarios

Mantenimiento

TECNO ORGANIZATIVOS
Planificacin estratgica Distribucin de planta Administracin de RRHH Organizacin de la produccin y el trabajo Planificacin y control de la produccin

FACTORES ENDGENOS

Diagrama de Pareto (concepto)

Se emplea para resaltar los defectos que se producen con mayor frecuencia, las causas ms comunes de los defectos o las causas ms frecuentes de quejas de los clientes. El diagrama de Pareto debe su nombre a Vilfredo Pareto y su principio de la "regla 80/20.

Diagrama de Pareto (usos)

Ayuda a dirigir mayor atencin y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado. Aplicable a la: Investigacin y eliminacin de causas de un problema. Organizacin de tiempo de tareas. Visualizacin del antes y despus de resuelto un problema.

Diagrama de Pareto (tipos)


TRADICIONAL (nmero de veces o frecuencia relativa). DIAGRAMAS ANTES Y DESPUS de la aplicacin de acciones correctivas. DIAGRAMAS DERIVADOS. Desglose de subcausas de las causas ms importantes. DIAGRAMAS CON DIFERENTES FUENTES comparacin con otras unidades en similares situaciones. DIAGRAMA CON DIFERENTES BASES DE COMPARACIN (Bs, hrs/hombre, Ton., Unidades producidas).

Diagrama de Pareto (pasos)


1. Decidir qu problemas se van a investigar y cmo recoger los datos. 2. Disear una tabla de conteo de datos (totales). 3. Elaborar una tabla de datos. 4. Organizar los tems de mayor a menor. 5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal con las rotulaciones correspondientes. 6. Construir el diagrama de barras. 7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto). 8. Escribir cualquier informacin necesaria.

TIPO DE ERROR (causa)

NMERO DE ERRORES (frecuencia relativa)

% DEL TOTAL (% de aparicin)

% ACUMULADO DEL TOTAL

A B C D E F G H I

3 39 35 8 44 12 0 3 2

2% 27% 24% 6% 30% 8% 0% 2% 1%

2% 29% 53% 59% 89% 97% 97% 99% 100%

TOTAL

146

100%

100%

Matriz DOFA ( matriz TOWS)


Es una herramienta que facilita el anlisis de situacin interna y externa de una organizacin. Mediante la aplicacin de la matriz DOFA se realiza una evaluacin de los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de propsitos bsicos de la organizacin.

Matriz DOFA

Las fortalezas y las debilidades son parte del mundo interno de la empresa. Las oportunidades y amenazas tienen lugar en el mundo externo de la organizacin, que no es controlable pero si influenciable, prctica sta que debe considerarse en los planes.

Matriz DOFA (pasos)


a. b.

c. d. e.

Definir un objetivo o la unidad objeto de anlisis. Listar las diferentes amenazas, oportunidades (fuerzas externas), fortalezas y debilidades (fuerzas internas) que rodean a la organizacin. Seleccionar las fuerzas internas y externas ms crticas. Combinar las cuatro fuerzas anteriores para generar diferentes estrategias. Seleccionar aquella estrategia que sea ms adecuada al momento.

Matriz DOFA

Caso de ejemplo: Departamento de Presupuesto C.A. Metro de Caracas

Tormenta de Ideas (concepto)

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Creada en ao 1941 por Alex Faickney Osborn

Tormenta de Ideas (recursos)

Materiales de trabajo: sala, sillas para el grupo, pizarra grande o cuaderno de notas para apuntar las ideas, grabadora (opcional), reloj. Participantes: facilitador o coordinador (dinamiza el proceso), secretario (apunta las ideas), miembros del grupo.

Tormenta de Ideas (etapas del proceso)

Calentamiento: Ejercitacin del grupo para un mejor funcionamiento colectivo (ejemplos).


Se sealan las reglas fundamentales: Toda crtica est prohibida. Toda idea es bienvenida. Tantas ideas como sea posible. El desarrollo y asociacin de las ideas es deseable.

Tormenta de Ideas (pasos)


1.- Elegir un coordinador 2.- Definicin del enunciado del tema de la Tormenta de Ideas 3.- Preparar la logstica de la sesin 4.- Introduccin a la sesin 5.- Preparacin de la atmsfera adecuada 6.- Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas 7.- Conclusin de la Tormenta de Ideas 8.- Tratamiento de las ideas

Tormenta de Ideas (posibles problemas)


a) Ideas resultantes / datos reales La lista de ideas obtenida debe ser punto de partida para ulteriores evaluaciones o anlisis. b) Deficiencias en el enunciado. c) Deficiencias y falta de respeto a las reglas durante la realizacin de la Tormenta de Ideas, que tambin causan sesgo en la lista resultante.

Tormenta de Ideas (aplicabilidad)


- Durante la definicin de proyectos (mejoras) - Durante la fase de diagnstico del problema (causas) - Durante la fase de solucin (nuevas ideas) - Para identificar posibles fuentes de resistencia a la implantacin de las soluciones propuestas.

Ejemplo: Cules pueden ser las causas de disminucin de las reservaciones a los cruceros por el Mar Bltico durante la ltima temporada?
Lista parcial de las ideas obtenidas:
- Nuestro mayor competidor ha incluido un viaje similar en su programa. - Competencia ofrece un menor precio. - Miedo al terrorismo, guerra, revoluciones, etc. - La actividades que se realizan han pasado de moda. - Un nuevo competidor especializado en el mercado. - Apertura de Europa Oriental al turismo. - La publicidad ha sido menor este ao.

Tormentas de Ideas (video)

Seis Sigma

Tiene su origen en la estadstica, ya que sigma es como sabemos el smbolo de la desviacin estndar .
Se puede considerar como una filosofa de gestin que agrupa varias tcnicas, como por ejemplo el benchmarking, con el fin de conseguir procesos casi perfectos.

Seis Sigma (cont.)


Segn Tayntor (2003) se basa en los siguientes principios:


prevenir defectos reducir la variacin centrarse en el cliente tomar decisiones basadas en hechos

alentar el trabajo en grupo

Seis Sigma (cont.)

Un proceso que est en nivel de seis sigma produce slo 3,4 defectos por cada milln. Un proceso que est a nivel de seis sigma representa que el 99,9996% de productos o servicios renen los requerimientos de los clientes.

Seis Sigma (cont.)

Un proceso que est a nivel de cuatro sigma produce 6,2 defectos por cada milln. Un proceso que est a nivel de cuatro sigma representa que el 99,379% de los productos/servicios renen los requerimientos de los clientes.

Seis Sigma (cont.)

Un proceso que est a nivel de dos sigma produce 308,538 defectos por cada milln.
Un proceso que est a nivel de dos sigma representa que el 69, 146% de los productos/servicios renen los requerimientos de los clientes.

Introduccin

Objetivo de 6 Sigma
B

Reducir la variacin y mover los resultados de los productos o servicios dentro de los requerimientos del cliente, en forma permanente.

Defectos: Servicio o producto inaceptable por el cliente

Result ado del Producto o Servicio

Seis Sigma (proceso)


El proceso seis sigma se descompone en cinco fases que responden al acrnimo DMAIC y que constan de varios pasos: Definir el problema e identificar lo que es importante: consiste en definir el problema Formar un grupo identificar los clientes identificar las salidas claves documentar el proceso actual, entre otros

Seis Sigma (proceso/cont.)

Medir el proceso actual: Determinar qu medir Llevar a cabo las mediciones Calcular el nivel sigma actual Determinar la capacidad del proceso. Llevar a cabo comparaciones (benchmarking), con lderes del proceso

Seis Sigma (proceso/cont.)

Analizar lo que est mal: analizando las causas de la variacin realizando tormenta de ideas para mejora de procesos. determinando que proceso tiene el mayor impacto para satisfacer los requisitos del cliente. desarrollando mapas de procesos evaluando riesgos asociados al proceso revisado.

Seis Sigma (proceso/cont.)

Implantar mejor desempeo: Generar ideas de mejora Evaluar y seleccionar soluciones Presentar recomendaciones Implementar cambios

Seis Sigma (proceso/cont.)


Controlar el desempeo Desarrollar y ejecutar programa piloto. Planear e implementar soluciones Integracin de procesos. Clausura y recomendaciones.

Seis Sigma Beneficios


Focalizado

en problemas reales directamente relacionados con resultados. Resultados realizados en 4-6 meses. Utiliza multiples herramientas y tcnicas, incluyendo las estadisticas. Sustenta la mejora en el largo plazo. Despliega mejoramiento en toda la organizacin. Acta como agente de cambio.

Seis Sigma

A continuacin se observar un video relacionado con la metodologa SEIS SIGMA

5s (concepto)

Es una metodologa enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las reas de la empresa (oficinas, fbrica, almacn, etc.)
Creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en prctica comn.

5s (Aspectos Generales)
Organizar

Disciplina

Ordenar

Limpiar

1.- Seleccionar / Organizar


Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

Distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es, separar

1.- Seleccionar / Organizar


Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

1. SELECCIONAR

* Slo lo que se necesita, * en la cantidad que se necesita, y * slo cuando se necesita.

2. ORGANIZAR
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* Es dejar slo lo estrictamente necesario para las operaciones normales de produccin o de oficinas.

Seiton, la segunda S: Orden


Objetivos: Ahorrar espacio Ahorrar tiempo de bsqueda Facilitar la administracin visual
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Etiquetar o sealizar, apoyos para la Administracin visual.


Ejemplos de Orden:

* Etiquetar las carpetas (sin documentos innecesarios). * Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa. * Identificar con siluetas las herramientas y muebles.
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Seiso, la tercera S: Limpieza

Mantener el rea de trabajo impecable y libre de toda suciedad


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5 pasos para implantar la limpieza


1. Determinar las metas de limpieza
2. Determinar las responsabilidades de la limpieza (mapeo de reas y definicin de responsables) 3. Determinar los mtodos de limpieza (programa que muestra al detalle las veces al da en que se limpia, el responsable, y la forma) 4. Preparar las herramientas de limpieza 5. Implantar la limpieza.
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Las 3 etapas de la la limpieza


1. Macro: limpieza general
2. Individual: limpieza de reas de trabajo y partes especficas del equipo

3. Micro: limpieza de partes pequeas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo
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Seiketsu, la cuarta S:

Estandarizacin
Mantener las tres primeras Ss: Seleccin/Organizacin Orden y Limpieza
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Beneficios de la Estandarizacin
1. No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administracin Visual 2. Al finalizar las jornadas de trabajo, no se dejan cosas fuera de su lugar 3. Los lugares de almacenamiento ya no se desorganizan
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Beneficios de la Estandarizacin
4. Se controlan las fuentes de suciedad y basura 5. Se eliminan los hbitos de acumular cosas innecesarias en oficinas 6. NO HAY RETROCESO EN LO GANADO CON LAS PRIMERAS 3Ss.
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Shitsuke, la quinta S: Disciplina

Hbito de mantener correctamente los procedimientos adecuados, buscando la mejora continua


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Formacin del hbito


Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados
Hacer que todos participen y que hagan algo y despus trabajar en la implantacin Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace Asegurar que no falle la comunicacin, clarificar las ideas y reconfirmar
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5S

A continuacin se observar un video relacionado con la metodologa de las 5S

Diagrama de Dispersin (o nube de puntos)

Es la forma mas sencilla de definir si existe o no una relacin causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relacin, como estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra.

Este grfico sugiere que por lo general hay dos "tipos" de erupciones: uno de corta espera y corta duracin y otro de larga espera y larga duracin.

Diagrama de Dispersin (usos)

El Diagrama de Dispersin es de gran utilidad para la solucin de problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) estn influyendo o perturbando la dispersin de una caracterstica de calidad o variable del proceso a controlar.

Diagrama de Dispersin (Propsito)


- Sirve para investigar si existe correlacin entre dos caractersticas de calidad X, Y. Ejemplo: x: velocidad de corte de una pieza y: rugosidad en la superficie de corte
- Demostrar que un cambio en un factor afectar al otro.

Diagrama de Dispersin
Procedimiento: - Se realizan una serie de medidas en pares (20 o ms) para las dos variables X y Y, y se grafican. - Se analiza el grfico para determinar si las variables estn correlacionadas.
Anlisis: - Existe algn patrn o correlacin entre las variables X y Y? - La direccin es positiva o negativa? - La fortaleza de la relacin (una correlacin fuerte muestra una relacin lineal definitiva)

Diagrama de Dispersin (tipos)


1.- Correlacin directa positiva La recta correspondiente a la nube de puntos de la distribucin es una recta creciente.

2.- Correlacin inversa negativa La recta correspondiente a la nube de puntos de la distribucin es una recta decreciente.

Diagrama de Dispersin (tipos)


3.- Correlacin nula En este caso se dice que las variables son incorreladas y la nube de puntos tiene una forma redondeada.

4.- Correlacin no lineal Existe una tendencia relativamente definida pero no representa una lnea recta.

Diagrama de Dispersin (Grado de correlacin)


a) Correlacin fuerte La correlacin ser fuerte cuanto ms cerca estn los puntos de la recta.

b) Correlacin dbil La correlacin ser dbil cuanto ms separados estn los puntos de la recta.

Diagrama de Dispersin (caractersticas)

Impacto visual
Comunicacin Gua en la investigacin

Diagrama de Dispersin (ejemplo)


No. de observacin Das en el rbol 1 2 3 4 5 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73

Peso (onzas) 4,5 4,5 4,4 4,5 5 4,7 4,9 5 5,2 5,2 5,4 5,5 5,6 5,6 5,8 5,8 5,8 6 6,2 6,1 6,3 6,3 6,4 6,5

Un agricultor ha estado supervisando el peso de las manzanas para determinar si ste tiene correlacin con el nmero de das que una manzana tiene en el rbol.

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Diagrama de Dispersin (usando MINITAB)

Diagrama de Regresin
El objetivo es obtener una ecuacin para permita, en
un caso particular, poder predecir el valor de y conocidos valores de xi.

Diagrama de Regresin

Regresin Lineal: y = A+Bx


Regresin Logartmica: y = A+BLn(x) Regresin Cuadrtica: y = A+Bx+Cx2

REGRESIN LINEAL SIMPLE


Ejemplo: La tabla siguiente muestra el tamao del motor y el rendimiento (en millas por galn) de autos compactos. El tamao del motor est dado en pulgadas cbicas.
Solucin con MINITAB
Auto N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Cilindrada (x)
388 312 284 560 340 560 392 388 536 340 444

Millas/galn (y)
34 38 41 30 33 28 35 32 26 34 27

Indicadores de los coeficientes de correlacin


0,81 a 1.00 0,61 a 0,80 0,41 a 0,60 0,21 a 0,40 Muy fuerte Fuerte Moderada Dbil

Error = y - Error

Con x = 500, y = 29.14 millas/galn

REGRESIN LINEAL MLTIPLE


Como en el caso de la regresin lineal simple, se quiere ajustar a unos datos una lnea recta de la forma: y = b0 + b1x1 + b2x2 + + bnxn Ejemplo: se dispone de informacin acerca un conjunto de autos de diferentes modelos. El objetivo es obtener un modelo de regresin que explique la velocidad mxima en funcin de la informacin disponible. Solucin MINITAB

REGRESIN NO LINEAL ( Cuadrtica)


En la regresin no lineal, se trata de ajustar un polinomio a un conjunto de datos, esto es una ecuacin predictora de la forma: y = b0 + b1x + b2x2 + + bnxn

Ejemplo: Los datos siguientes corresponden al tiempo de secado de un barniz y la cantidad de aditivo que contiene. Obtenga la ecuacin de regresin. Solucin con MINITAB

Cantidad de aditivo (x) 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Tiempo de secado (y) 12,0 10,5 10,0 8,0 7,0 8,0 7,5 8,5 9,0

Benchmarking (concepto)

Es un proceso sistemtico y continuo de comparacin de los resultados, productos, servicios y procesos de trabajo de una organizacin contra los resultados, productos, servicios y procesos de trabajo de las mejores compaas.

Benchmarking para qu realizarlo?

Definir los mejores procesos para ser aplicados. Identificar la posicin competitiva de la compaa.
Incrementar la efectividad y eficiencia de los procesos.

Benchmarking cundo realizarlo?


Los mtodos de trabajo no estn siendo competitivos. Los clientes se quejan constantemente. Existen mejores procesos en otras partes. Se desea superar a la competencia.

Benchmarking (objetivos)
Encontrar y comprender las prcticas que ayudarn a alcanzar nuevos estndares de desempeo. Otorgar poder a los empleados para que avancen hacia el cambio en las prcticas de trabajo existentes. Basar sus metas en una orientacin externa. Concentrar a toda la organizacin en las metas de negocios cruciales.

Benchmarking (objetivos)

Analizar la operacin
Verificar las fortalezas y debilidades de los mtodos actuales de trabajo.

Conocer los lderes de la industria y los competidores.


Descubrir quien es el mejor entre los mejores

Aprender de los mejores.


Aprender de los lderes y descubrir donde estn ellos.

Ganar ventaja competitiva.

Benchmarking (Beneficios Principales)


Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera correcta y desde el principio. Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo. Calibrar la verdadera productividad. Establecer metas con base en hechos. Volverse ms competitivos.

TIPOS DE BENCHMARKING

INTERNO COMPETITIVO O EXTERNO FUNCIONAL DESEMPEO ESTRATGICO PROCESOS

TIPOS DE BENCHMARKING POR SUJETO


INTERNO: Comparacin con procesos u operaciones similares dentro de la propia compaa.

COMPETITIVO:
Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos.

FUNCIONAL O GENRICO:

Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos.

TIPOS DE BENCHMARKING POR METAS DE DESEMPEO:


Identificacin de quin se desempea mejor, con base en mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de lderes funcionales.

ESTRATGICO:
Estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado de empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepcin de las oportunidades de mejora potencial.

DE PROCESOS:

Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y observaciones de procesos clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores prcticas.

EJEMPLO DE BENCHMARKING

En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en Estados Unidos a precios inferiores al costo de produccin de Xerox. En 1981, David Dearns, director ejecutivo, lanz un programa que tena por objetivo resucitar el espritu innovador y el poder en el mercado a travs de la participacin de los empleados y del Benchmarking.

Ejemplo de benchmarking (cont.)


Se enter de que una firma llamada L. L. Bean haba aumentado la eficiencia de su sistema de entregas en 45% en slo dos meses. La empresa haba introducido un programa informtico que permita las ventajas siguientes: Despachar 33.000 ordenes por da Minimizar el esfuerzo de buscar, encontrar, extraer, transportar, empaquetar y despachar. Seleccionar las cajas ms adecuadas para cada despacho.

Ejemplo de benchmarking (cont.)

Una vez completado el estudio, Xerox introdujo modificaciones en la operacin de su almacn, adquiri un sistema computarizado propio e hizo del Benchmarking una prctica comn en su nueva cultura.

Benchmarking

A continuacin se observar un video relacionado con el benchmarking

Balanced Scorecard (BSC): definicin


El Balanced Scorecard es una herramienta que apunta a elaborar un mapa que describa la estrategia de la empresa para cumplir con su visin de largo plazo. Se presenta a travs de objetivos vinculados entre s, balanceados y distribuidos en cuatro perspectivas dentro de la empresa.

Balanced Scorecard (BSC):


las 4 Perspectivas
Finanzas
Para tener xito financieramente, cmo deberamos aparecer ante nuestros accionistas?

Clientes
Para alcanzar nuestra visin, Cmo debemos aparecer ante nuestros clientes?

Visin y
Estrategia

Procesos
Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, en qu procesos del negocio debemos sobresalir?

Desarrollo
Para alcanzar nuestra visin, Cmo mantener nuestra capacidad de cambios y mejoras?

Las 4 Perspectivas
(Cont.)

Perspectiva

Indicador Genrico

Finanzas

Retorno de la inversin (ROI) y Valor econmico agregado (EVA).


Satisfaccin, retencin y participacin de mercado. Calidad, tiempo de respuesta, costos, innovacin en procesos y productos. Satisfaccin de los empleados.

Clientes Procesos Internos

Desarrollo y Aprendizaje

Ejemplo: Aumentar rentabilidad del negocio y mejora de cash flow


Perspectiva Financiera Objetivo
Disminucin de morosidad

Indicador
% Cartera morosa s/ total (clientes nuevos) % de clientes satisfechos

Meta
3% Morosidad Clientes nuevos dentro del primer ao 70% clientes nuevos satisfechos ao siguiente de la venta 25% avance mes1, 80% mes 2, 100% mes 3 70% fuerza de ventas con 100% capacidades en 3 meses

Iniciativa

Cliente

Aumentar Satisfaccin y Retencin de clientes Desarrollo. mtodo calificacin crediticia clientes Aumentar capacitacion fuerza de ventas

Encuestas satisfaccin peridicas

Procesos

Avance del proyecto vs. Plan

Buscar patrones de morosidad en la venta 1) Capacitar fuerza de ventas 2) Compra de PCs

Desarrollo

Capacidades reales /Capacidades requeridas

Balanced Scorecard

A continuacin se observar un video relacionado con el balanced scorecard

REFLEXIN FINAL
Jess les dijo: Yo soy el pan de vida; el que a m viene, nunca tendr hambre; y el que en m cree, no tendr sed jams. Juan 6:35

Gracias por su atencin!