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Administracin y Estrategia

Profesor: Manuel Acevedo Riquelme


Estudios acadmicos: Ph.D (c) Economa y Ciencias Sociales : Johannes Kepler Universitt (Austria) Post Grado en Finanzas : Duke University (USA) MBA Administracin : Universidad del Pacfico (Per) Administrador de Empresas : Universidad Catlica de Valparaso (Chile) Contador Pblico : Universidad de Santiago (Chile) Experiencia laboral: Catedrtico de Post Grado Universidad ESAN Catedrtico Escuela de Post Grado Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas Catedrtico Escuela Internacional de Post Grado Universidad Cesar Vallejo Catedrtico Escuela de Post Grado Universidad San Ignacio de Loyola Ex Director Facultad Estudios de la Empresa, Carrera Adm. y Finanzas UPC Ex Gerente de Consultora de Deloitte, Price Waterhouse, Arthur Young (Chile y Per) Director Gerente Estudio Pacfico, Consultores de Empresas

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OBJETIVO

El propsito del curso es entrenar y formar al participante para que reconozca las principales herramientas para la elaboracin de un Plan de Negocio de su empresa.

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OBJETIVO

De esta manera los participantes podrn desarrollar una idea de negocio utilizando una metodologa de anlisis que les permita su viabilidad en un mercado competitivo

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OBJETIVO

As podrn disear y establecer los mecanismos de control necesarios para medir la eficiencia y cumplimiento de las metas trazadas en el Plan desarrollado.

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Visin Globalizada

Y esto, cmo me afecta en mi objetivo de ser un emprendedor y buscar EL EXITO?

Qu es la Globalizacin?
Es el crecimiento de la actividad econmica trascendiendo las fronteras nacionales y regionales. Encuentra su expresin en los movimientos crecientes de bienes y servicios, a travs del comercio y de la inversin, y de la migracin humana a travs de dichas fronteras, as como en el intercambio de informacin en tiempo real.
CEPAL alerta que puede ser una fuerza desintegradora, por la falta de instituciones adecuadamente fortalecidas

Qu es la Localizacin?
Es un trmino cuyo sinnimo es parroquialismo, que nace de la idea de una parroquia, una localidad o una provincia. Se refiere a un lugar como unidad, tambin puede aplicarse a una comunidad. El trmino parroquial se puede aplicar tanto en la cultura y la economa, Se tiene en cuenta slo los intereses locales.
.

Ejemplo: Las disputas entre vecinos.

Qu es la Glocalizacin?
Mezcla entre globalizacin y localizacin. Se desarroll en 1980 en las prcticas comerciales de Japn. Se refiere a la persona, grupo, divisin, unidad, organizacin o comunidad que est dispuesta y es capaz de "pensar globalmente y actuar localmente". La empresa se adapta a peculiaridades de cada entorno, diferenciando sus producciones en funcin de las demandas locales. .
GLOBALIZACIN + LOCALIZACIN = GLOCALIZACIN

Definicin del Negocio


A quin satisface? Grupo de Clientes Definicin del Negocio Cmo se satisface?

Qu se satisface?
Necesidades de Clientes

Habilidades Distintivas

Percepcin o Realidad?

Qu es la Percepcin?
Qu es la Realidad?

Dinmica Grupal
Seala el Norte Resultados

Qu es el xito?
El xito se mide de muchas formas, pero en general, se asume el factor suerte.

Qu es la suerte?
La suerte es cuando la oportunidad se une a la capacidad, dando paso a una situacin favorable.

Qu es el xito?
PRIMERO. Contar con buenas relaciones e informacin (la oportunidad), y desarrollar las fortalezas necesarias para lograrlo (la capacidad)
MUNDO DE NEGOCIOS, MUNDO DE RELACIONES

SEGUNDO. El gusto del empresario por lo que hace: la seal a sus clientes

Hacer el trabajo con gusto


Con Creatividad

Ser creativo en pronosticar o anticipar sus gustos o necesidades, innovar, mejorar constantemente el servicio que ofrecemos.
Con Flexibilidad

Ser flexible al cliente, aceptar su pedido extravagante, aunque no figura en nuestra carta o lista de pedidos.
Con Sensibilidad

Ser sensibles al cliente, a su queja, a su comentario, a sus necesidades.


La capacidad de ser creativo, flexible y sensible slo est presente en el gusto por hacer las cosas

Encontrar la razn de ser de la empresa

Hagas

lo que hagas, hazlo con ganas, que el dinero te seguir...!!

Administracin
Ciencia y Arte. Coordinar Actividades de Trabajo Ser Gerente no Administrador Generar Implica:
Describir y Predecir: Qu y Cmo? Cumplimiento de ms objetivos con la mayor optimizacin de recursos Eficiencia: Aprovechamiento de Recursos (-) Eficacia: Consecucin de Metas y Objetivos (+) Rentabilidad y Satisfaccin: Beneficios ($)

Algo muy importante

SI NO SABES DONDE ESTS,


TAMPOCO SABRS DONDE IR

Funciones administrativas Gerenciales

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Funciones administrativas Gerenciales


Planificar

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Funciones administrativas Gerenciales


Planificar Organizar

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Funciones administrativas Gerenciales


Planificar Organizar
Dirigir

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Funciones administrativas Gerenciales


Planificar Organizar
Dirigir Controlar

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Funciones administrativas Gerenciales


PLANEACIN ORGANIZACIN Definir metas, establecer estrategias y trazar planes especiales coordinar las actividades Determinar qu hay que hacer, cmo hay que hacerlo y quin va a hacerlo INTEGRACIN DEL PERSONAL Reclutamiento y seleccin del personal. Induccin, entrenamiento, evaluacin DIRECCIN Dirigir y motivar a los participantes y resolver conflictos CONTROL Vigilar las actividades para asegurar se cumplan conforme a los planeado

Alcanzar la finalidad declarada de la ORGANIZACIN

Planeacin
Se trata de imaginarse el futuro y hacer un mapa para llegar a l

Hoy

Maana

Elementos del Plan


Visin Misin Valores Anlisis FODA Objetivos Estrategias Polticas Reglas Procedimientos Programas Recursos Presupuestos

Estrategias Genricas

Liderazgo en Costos

Diferenciacin

Enfocada

Proceso de planificacin en las empresas


Plan Estratgico Definir direccin /cliente objetivo Misin, Visin, Valores Plan Tctico: Definir objetivos ticos (alianzas, negociaciones, canales venta) Plan Operativo: Definir el proceso, los manuales, los responsables Presupuestos y Diseos: cuanto se va a vender, diseo del Serv./ Prod.

LARGO PLAZO

MEDIO PLAZO

CORTO PLAZO

CORTO PLAZO

LARGO PLAZO

MEDIANO PLAZO

MEDIANO / CORTO PLAZO

La Planificacin Estratgica del Negocio


Las empresas cran clientes Un cliente satisfecho genera 5 nuevos clientes Un cliente insatisfecho genera 15 clientes menos Los clientes compran slo cuando hay seguridad Estamos en situacin de brindar seguridad? Damos una buena seal a nuestros clientes?
Cmo esta organizada nuestra empresa? Cuidamos el producto? El servicio esta bien entregado? Nuestros colaboradores conocen el objetivo de su puesto?

El organigrama estructural
Misin Visin Valores

Gerencia General

Nivel estratgico
LARGO PLAZO

Poltica Bsica

Operaciones Produccin

Administracin Finanzas

Comercial Ventas

Nivel Tctico
MEDIANO PLAZO

Operativa Objetivos Comercial Financier a Producto Servicio

Poltica tica

Transp

Mant

Prod

R/H

C/C

Log/C

Ventas

P/M

P. Vta

Nivel Operativo
CORTO PLAZO

A partir del enunciado estratgico, se puede comprender mejor el cliente objetivo, logrando un mejor alineamiento

DOS EMPRESAS
EMPRESA A MISMO NEGOCIO MISMO PRODUCTO MISMOS EQUIPOS MISMOS RECURSOS MISMA TECNOLOGIA EMPRESA B

QU LAS HACE DIFERENTES?

LAS PERSONAS
COMPROMISO VALORES HABILIDADES APTITUDES

IDEAS

PERSONALIDAD

EXPERIENCIA CONOCMIENTO

ACTITUDES

CULTURA ORGANIZACIONAL

Introduccin a la Planificacin Estratgica

Planificacin Estratgica
Proceso que facilita la formulacin de ideas rectoras para disear la o los:
Visin Misin Valores

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Planificacin Estratgica
Proceso que ayuda a evaluar la situacin interna y externa, para alcanzar la visin de largo plazo, de la empresa. En base a ello se plantean:
Objetivos estratgicos y estrategias Programas, proyectos y polticas

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Planificacin Estratgica
Marco conceptual holstico y proactivo que nos permite :
Conocer nuestras fortalezas Conocer nuestras debilidades Aprovechar las oportunidades Anticiparnos a las dificultades

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Planificacin Estratgica
Elaboracin del Plan Estratgico Instrumento para la Gestin de la empresa

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Por qu desarrollar un Plan estratgico?

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Por qu desarrollar un Plan Estratgico


Porque es el resultado de un proceso de reflexin, estratgica.
Impulsa la participacin de los integrantes de una organizacin a decidir acerca del futuro de su organizacin Facilita el consenso Promueve la integracin del capital humano
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Por qu desarrollar un Plan Estratgico


Porque es el resultado de un proceso de reflexin estratgica
Permite identificar y enfrentar los problemas de la empresa Ayuda a la bsqueda, deteccin y aprovechamiento de oportunidades Orienta la gestin hacia el logro de objetivos estratgicos conjuntos.
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Por qu desarrollar un Plan Estratgico


Porque es el resultado de un proceso de reflexin estratgica
Facilita el los procesos de coordinacin Orienta el proceso de asignacin de recursos Facilita al implementacin y el control de gestin

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Por qu desarrollar un Plan Estratgico


Porque es el resultado de un proceso de reflexin estratgica
Expone las voluntades estratgicas gerenciales Concreta en trminos operativos la interaccin de la voluntades personales, el impacto del entorno y las fortalezas y debilidades internas.

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Plan estratgico, Plan operativo y Presupuesto

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Plan estratgico
Se realiza con un horizonte de largo plazo, no menor de un ao ni mayor de cinco aos El Plan estratgico una vez formulado debe ser traducido a unidades monetarias Se implementacin se efecta a travs de planes operativos anuales.

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Plan estratgico
Las estimaciones del plan estratgico se realizan en base a proyecciones econmicofinancieras:
Flujo de caja proyectado Estado de Resultados Proyectado Balance General Proyectado Presupuestos

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Plan operativo
Los planes operativos se estiman en forma analtica a travs de la formulacin de:
Presupuestos de ingresos Presupuestos de egresos Flujo de caja Los principales EEE FF todos referidos a un ao

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Estados financieros proyectados y Presupuestos


Los EE FF proyectados y los presupuestos permiten ver la viabilidad del plan estratgico y los planes operativos. Esto genera una retroalimentacin y una autorregulacin permanente en las fases de formulacin y ejecucin de los planes.

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Estados financieros proyectados y Presupuestos


En esta etapa es conveniente formular polticas de reinversin permanente e identificar y priorizar los componentes orientadores de los planes. Esto ayudar a direccionar los fondos estratgicos de desarrollo de la institucin

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Plan Estratgico Evaluacin

Proyecciones Financieras
Flujo de Caja Estado Resultados Balance General

Perodo N

Perodo N Perodo 3 Perodo 2 Perodo 1


Proyecciones Financieras y Presupuestos

Ejecucin y Control

Perodo 3 Perodo 2 Perodo 1 Plan operativo

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Gestin estratgica
Es un modo de conducir a la empresa cuyo objetivo ltimo es el desarrollo de valores corporativos, capacidades gerenciales, responsabilidades organizacionales y sistemas administrativos y estratgicos. Estos vinculan las decisiones operacionales y estratgicas, a todos los niveles jerrquicos y lneas de autoridad de la empresa.
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Gestin estratgica
Es un modo de conducir a la empresa cuyo objetivo ltimo es el desarrollo de:
valores corporativos, capacidades gerenciales, responsabilidades organizacionales y sistemas administrativos y estratgicos

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Gestin estratgica
Formula el modelo de gerencia de dos grandes ejes:

La planificacin estratgica La administracin estratgica

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Gestin estratgica
Gestin Estratgica

Planificacin estratgica

Administracin estratgica

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Planificacin estratgica
La planificacin estratgica por si sola no garantiza el xito. Debe estar acompaada de la adecuacin e intento estratgico de los procesos administrativos y de la velocidad y dinamismo de su respuesta, para el logro de su visin y misin.

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Administracin estratgica
Como consecuencia la administracin estratgica es el proceso administrativo en el que la organizacin acta de acuerdo a los planes estratgicos preparados por ella.

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Administracin estratgica
Administrar estratgicamente significa que la estrategia gua todos los procesos administrativos e incluso la estructura de la institucin.

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Direccin estratgica
Traducir los objetivos estratgicos en acciones concretas que se incorporen al quehacer diario de la empresa, es pasar de la planeacin a la direccin estratgica.

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Direccin estratgica
Esto significa darle un sentido trascendente a la accin cotidiana de todos sus integrantes. As ellos sabrn que, al margen de la rutina, hay actividades que garantizan la vida y futuro de la organizacin.

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Direccin estratgica
El conocimiento de la Visin, Misin, los Objetivos y la estrategia de una organizacin por parte de todos sus integrantes, es un elemento fundamental para cumplirlos.

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Direccin estratgica
Es tambin un elemento motivador ya que, al participar en su fijacin, y despus alcanzarlos, se convierte en un reto para integrarse a la organizacin.

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Direccin estratgica
La planeacin y la direccin estratgica implican un esfuerzo participativo. Esto se refiere no slo a la fijacin de objetivos, polticas y al diseo de la estrategia, sino tambin a su ejecucin y control.

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Direccin estratgica
Ello significa que la administracin estratgica fijar rangos de referencia dentro de los cuales deber delegarse la toma de decisiones.

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Unidades estratgicas de gestin


Es la unidad de una organizacin que agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios, que son ofrecidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un nmero bien definido de competidores.
Nota: (Una empresa puede tener una o varias UEG)

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Unidades estratgicas de gestin


Cada relacin producto-cliente-competencia establece para si mismo un entorno de actuacin diferente. Para enfrentarlos se requiere una estrategia y mecanismos diferentes de medida de xito particulares y adecuados.

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Unidades estratgicas de gestin


Por ello para efectos de direccin es necesario diferenciar los distintos negocios dentro de una empresa. Dado que la realidad de cada Unidad estratgica de Gestin es diferente, la estrategia definida institucionalmente puede pretender abarcar varias realidades sin lograrlo. .
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Unidades estratgicas de gestin


La medida de xito generalmente se orienta a medir el resultado global de la institucin, lo que no permite apreciar la contribucin o resultado de cada unidad estratgica de gestin.

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Unidades estratgicas de gestin


La firma consultora Arthur D. Little Inc. (ADL), define a la : Unidad estratgica de gestin como una unidad de negocios que cuenta con un mercado externo para bienes o servicios, y para el cual uno puede determinar objetivos y estrategias independientes.

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Unidades estratgicas de gestin


Caractersticas que definen una UEG:
Competidores: Deber tener un solo conjunto de competidores Precios: Todos los productos incluidos en una UN son afectados en forma similar por cambios de precios Clientes: debern tener un solo conjunto de clientes bien definidos

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Unidades estratgicas de gestin


Caractersticas que definen una UEG:
Calidad-estilo: Un cambio afecta a todos los productos en forma similar Sustitutos: Todos los productos en una unidad de negocios debern ser sustitutos relativamente cercanos. Traspaso o liquidacin: Todos los productos incluidos en una UN deben tener autonoma y ser capaces de sustentarse solos en caso de desinversin.
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Unidades estratgicas de gestin


El enfoque de Unidades estratgicas de gestin nos conduce a la necesidad del ejercicio de un sistema de descentralizacin.

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Unidades estratgicas de gestin


La descentralizacin debe:
Permitir una toma de cisiones gil y eficiente en las reas descentralizadas Mantener el control sobre el mbito de la UEG Estructurar un sistema de informacin que permita que el organismo central pueda monitorear el quehacer de todas las unidades estratgicas de gestin, desde una perspectiva institucional en la que la informacin sea cada vez ms compartida.
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Unidades estratgicas de gestin


La descentralizacin debe:
Evitar la duplicidad de funciones, optimizando el uso de los servicios de apoyo compartidos y asignando adecuadamente al personal Posibilitar el crecimiento armnico de todas las reas y, en consecuencia de la empresa Lograr que la identidad y cohesin institucional no se pierdan, pues si esto sucediera se estara fragmentando la empresa.
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Unidades estratgicas de gestin


La descentralizacin debe:
Lograr que las reas descentralizadas asuman en el campo administrativo, no slo la facultad para autorizar y supervisar el gasto, sino tambin la responsabilidad en el cumplimiento de metas presupuestales de ingresos que aseguren la estabilidad financiera de la institucin.

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Modelo de Planificacin para la Gestin estratgica de la empresa


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Plan Estratgico

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Modelo de Plan Estratgico

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Modelo de Plan Estratgico

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Modelo de Plan Estratgico


Visin Valores Misin

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Modelo de Plan Estratgico


Visin Valores Misin Anlisis de Situacin

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Modelo de Plan Estratgico


Visin Valores Misin Anlisis de Situacin Diagnstico

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Modelo de Plan Estratgico


Visin Valores Misin Anlisis de Situacin Diagnstico Redefinir Visin Misin

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Modelo de Plan Estratgico


Visin Valores Misin Anlisis de Situacin Diagnstico Redefinir Visin Misin

Postura estratgica

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Modelo de Plan Estratgico


Visin Valores Misin Anlisis de Situacin Diagnstico Redefinir Visin Misin

Objetivos estratgicos

Postura estratgica

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Modelo de Plan Estratgico


Visin Valores Misin Anlisis de Situacin Diagnstico Redefinir Visin Misin

Indicadores y metas Objetivos estratgicos

Postura estratgica

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Modelo de Plan Estratgico


Visin Valores Misin Anlisis de Situacin Diagnstico Redefinir Visin Misin

Factores crticos xito


Indicadores y metas Objetivos estratgicos

Postura estratgica

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Modelo de Plan Estratgico


Visin Valores Misin Anlisis de Situacin Diagnstico Redefinir Visin Misin

Factores crticos xito

Estrategias

Indicadores y metas Objetivos estratgicos

Postura estratgica

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Modelo de Plan Estratgico


Visin Valores Misin Anlisis de Situacin Diagnstico Redefinir Visin Misin

Factores crticos xito

Estrategias

Indicadores y metas Objetivos estratgicos

Postura estratgica

Polticas

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Modelo de Plan Estratgico


Visin Valores Misin Anlisis de Situacin Diagnstico Redefinir Visin Misin

Factores crticos xito

Estrategias
Programas

Indicadores y metas Objetivos estratgicos

Postura estratgica

Polticas

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Modelo de Plan Estratgico


Visin Valores Misin Anlisis de Situacin Diagnstico Redefinir Visin Misin

Factores crticos xito


Cartera de proyectos Programas

Estrategias

Indicadores y metas Objetivos estratgicos

Postura estratgica

Polticas

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Modelo de Plan Estratgico


Visin Valores Misin Anlisis de Situacin Diagnstico Redefinir Visin Misin

Factores crticos xito


Solicitud de recursos Cartera de proyectos Programas

Estrategias

Indicadores y metas Objetivos estratgicos

Postura estratgica

Polticas

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Modelo de Plan Estratgico


Visin Valores Misin Anlisis de Situacin Diagnstico Redefinir Visin Misin

Factores crticos xito


Solicitud de recursos Cartera de proyectos Programas

Estrategias

Indicadores y metas Objetivos estratgicos

Postura estratgica

Polticas Presupuesto y proyecciones financieras


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Modelo de Plan Estratgico


Visin Valores Misin Anlisis de Situacin Diagnstico Redefinir Visin Misin

Factores crticos xito


Solicitud de recursos Cartera de proyectos Programas

Estrategias

Indicadores y metas Objetivos estratgicos

Postura estratgica

Polticas Presupuesto y proyecciones financieras


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Ejecucin y control
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Modelo de Plan Estratgico


Visin Valores Misin Anlisis de Situacin Diagnstico Redefinir Visin Misin

Factores crticos xito


Solicitud de recursos Cartera de proyectos Programas

Estrategias

Indicadores y metas Objetivos estratgicos

Postura estratgica

Polticas Presupuesto y proyecciones financieras


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Evaluacin Ejecucin y control


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Modelo de Plan Estratgico


Visin Valores Misin Anlisis de Situacin Diagnstico Redefinir Visin Misin

Factores crticos xito


Solicitud de recursos Cartera de proyectos Programas

Estrategias

Indicadores y metas Objetivos estratgicos

Postura estratgica

Polticas Presupuesto y proyecciones financieras


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Evaluacin Ejecucin y control


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Elaboracin Plan Estratgico


El modelo plantea la necesidad de desarrollar y explicar las ideas base que comprenden la Visin, los Valores y la Misin.

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Elaboracin Plan Estratgico


Estas ideas base responden a tres preguntas: Qu? Por qu? Cmo?

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Elaboracin Plan Estratgico


La Visin es el Qu? Es decir qu imagen de futuro queremos crear?

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Elaboracin Plan Estratgico


La Misin es el Por qu? La respuesta es por qu existimos?

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Elaboracin Plan Estratgico


Los Valores son el Cmo ? Ellos responden la pregunta Cmo queremos actuar, para conseguir la Visin?

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Elaboracin Plan Estratgico


Anlisis Situacional (Anlisis situacional) Estas ideas deben ser contrastadas con un Anlisis de la situacin actual de la empresa. Este anlisis incorpora por un lado las variables internas y por otro las variables externas.

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Elaboracin Plan Estratgico


Anlisis Situacional (Diagnstico) Se apoya en informacin existente y en diferentes instrumentos de anlisis. Con ello se elabora un Diagnstico estratgico de Gestin.

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Elaboracin Plan Estratgico


Anlisis Situacional (Redefinir las ideas base) En base al Diagnstico estratgico de Gestin, se deben ajustar o redefinir la ideas base. Esto generar una postura estratgica de la institucin frente a la brecha existente entre el Diagnstico y las ideas base.

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Elaboracin Plan Estratgico


Anlisis Situacional (Las ideas base y la Postura estratgica). Estos dos componentes nos permiten establecer:
Objetivos estratgicos. (Resultados a largo plazo que queremos obtener

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Elaboracin Plan Estratgico


Anlisis Situacional (Las ideas base y la Postura estratgica). Estos dos componentes nos permiten establecer:
Indicadores y metas. (Instrumentos de medicin y monitoreo del avance)

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Elaboracin Plan Estratgico


Anlisis Situacional (Las ideas base y la Postura estratgica). Estos dos componentes nos permiten establecer:
Factores crticos de xito (Su monitoreo nos permite minimizar riesgos que puedan afectar el Plan)

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Elaboracin Plan Estratgico


Para cumplir los objetivos estratgicos es necesario definir la estrategias de accin y la polticas respectivas.

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Elaboracin Plan Estratgico


Una vez definidas las estrategias y las polticas, se determinan:
Los programas Los proyectos La solicitud de recursos Es importante resaltar que estas actividades se deben desarrollar respetando las polticas establecidas en el Plan.
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Elaboracin Plan Estratgico


Finalmente se debe desarrollar el sistema de supervisin, monitoreo y evaluacin. Aqu se debe cuantificar en unidades monetarias los presupuestos y las proyecciones econmico-financieras. Esto permitir una asignacin racional de los recursos y la retroalimentacin de los planes

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Definicin de Misin y Visin


Misin
Adnde?

+
Visin

Cmo?

Hoy
VIABILIDAD

Futuro

El Anlisis Interno y Externo

si no sabes donde ests, tampoco sabrs donde ir

El anlisis de la situacin actual


Todo empresario debe tomar decisiones da a da Para ello es necesario tener un buen sustento Debe analizar los recursos con que cuenta, ms an y
en forma especial los estratgicos Debe tener en cuenta los grupos relacionados, conocidos como los Stakeholders No tomar una decisin, sin tener un sustento Debe hacer: el FODA de su organizacin

Visin

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Visin
La visin es un sueo y a la vez un compromiso. Nos dirige hacia el futuro, pero se experimenta en el presente. Se constituye en el eje para definir las estrategias empresariales.

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Visin
La visin sin accin es slo un sueo, la accin sin visin slo deja pasar el tiempo, pero la visin con accin puede cambiar el mundo.

Joel Barker: The power of vision, 1990

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114

Visin
La visin es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente para lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una atraccin.
Peter Senge La quinta disciplina

19/10/2013

Prof: Manuel Acevedo Riquelme

115

Visin

Atractiva e inspiradora
19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 116

Visin

Factible de ser alcanzada

Atractiva e inspiradora
19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 117

Visin

Fcil de comunicar Factible de ser alcnazada

Atractiva e inspiradora
19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 118

Visin

Clara y concreta
Fcil de comunicar Factible de ser alcnazada

Atractiva e inspiradora
19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 119

Visin

Consistente

Clara y concreta
Fcil de comunicar Factible de ser alcnazada

Atractiva e inspiradora
19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 120

Visin
Operativa Consistente

Clara y concreta
Fcil de comunicar Factible de ser alcnazada

Atractiva e inspiradora
19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 121

Visin
Proactiva
Operativa Consistente

Clara y concreta
Fcil de comunicar Factible de ser alcnazada

Atractiva e inspiradora
19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 122

Visin

Visin de Astrid & Gastn

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Prof: Manuel Acevedo Riquelme

123

Visin

Visin de Astrid & Gastn


Lograr

que la comida peruana

sea conocida en el mundo


El Comercio, 17.10.2005, pg. A2.
19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 124

Misin
La Misin es una declaracin breve de la razn de ser de la empresa.

19/10/2013

Prof: Manuel Acevedo Riquelme

125

Misin
La Misin debe contener las necesidades y expectativas que se satisfacen o se van a satisfacer, las grandes lneas de productos, el mbito de accin y las caractersticas singulares que la hacen diferente de otras instituciones.

19/10/2013

Prof: Manuel Acevedo Riquelme

126

Misin
La Misin: Recuerda la razn de ser de la empresa Identifica mercado objetivo actual y futuro Define el campo de accin de la institucin Determina el mbito geogrfico

19/10/2013

Prof: Manuel Acevedo Riquelme

127

Misin
La Misin: Explicita la respuesta institucional a las necesidades que dieron origen a la organizacin Identifica nuestras ventajas comparativas sustentables en el largo plazo

19/10/2013

Prof: Manuel Acevedo Riquelme

128

Misin

19/10/2013

Prof: Manuel Acevedo Riquelme

129

Misin

Contempla accionar actual y futuro de la empresa


19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 130

Misin

Lograr la identificacin del personal Contempla accionar actual y futuro de la empresa


19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 131

Misin

Refleja el potencial de la empresa Lograr la identificacin del personal Contempla accionar actual y futuro de la empresa
19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 132

Misin

Referente para las decisiones Refleja el potencial de la empresa Lograr la identificacin del personal Contempla accionar actual y futuro de la empresa
19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 133

Misin
Fcil de comunicar Referente para las decisiones Refleja el potencial de la empresa Lograr la identificacin del personal Contempla accionar actual y futuro de la empresa
19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 134

Misin
Clara y concisa Fcil de comunicar Referente para las decisiones Refleja el potencial de la empresa Lograr la identificacin del personal Contempla accionar actual y futuro de la empresa
19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 135

Misin

Misin de Genentech

HAMEL, Gary y BREEN, Bill. 2008. El futuro de la administracin, p. 85.

19/10/2013

Prof: Manuel Acevedo Riquelme

136

Misin

Curar enfermedades consideradas incurables.


HAMEL, Gary y BREEN, Bill. 2008. El futuro de la administracin, p. 85.
19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 137

Misin
Preguntas que debe responder la Misin: Por qu existe la Institucin? Qu funciones desempea la Institucin? A quines satisface? Qu se satisface? Cmo se satisface?

Genentech
138

19/10/2013

Prof: Manuel Acevedo Riquelme

Valores
Un valor, es la creencia permanente en que una forma especfica de conducta o condicin final de existencia se prefiere personal o socialmente, a un modo opuesto o invertido de conducta o condicin final de existencia

Genentech
Rokeach, M. The nature of human values, 1973
19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 139

Valores
Todas las decisiones se basan en Valores. Lo importante en la institucin es identificar un conjunto de valores que debe cultivar la organizacin dado que orientan como debemos actuar con coherencia con nuestra misin. Asimismo describen como se desea que sea la rutina en bsqueda de la Visin.

19/10/2013

Prof: Manuel Acevedo Riquelme

140

Valores
La bsqueda de valores es un proceso de planeacin estratgica aplicada que examina profundamente: Los valores personales, Los valores organizacionales, La filosofa operativa, Genentech La cultura de la organizacin y Los grupos de inters.
19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 141

Valores
Ejemplo de valores:
Valores personales
1. 2. 3. 4. 5. Profesionalismo Tolerancia Etica Empata Proactividad

Valores empresariales
1. 2. 3. 4. 5. Calidad Innovacin en productos Trabajo en equipo Liderazgo corporativo Lealtad e el trabajo

Genentech
142

19/10/2013

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Anlisis de la Situacin Actual

Genentech
19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 143

Anlisis de la Situacin Actual


Esta metodologa consiste en desarrollar un anlisis exhaustivo de la institucin y su entorno.

Genentech
19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 144

Anlisis de la Situacin Actual


El anlisis basado en la informacin institucional histrica y la relacionada a la inteligencia estratgica, permite identificar:
Tendencias del entorno (Megatendencias) El comportamiento del sector (competencia) Los productos de la cartera que genera valor Los grupos de inters (expectativas) Principales problemas

Genentech
145

19/10/2013

Prof: Manuel Acevedo Riquelme

Anlisis de la Situacin Actual


Del anlisis se obtendr informacin valiosa para aplicar el Anlisis FODA , ya que la empresa podr organizar la informacin en: Frente externo
Oportunidades Amenazas

Frente interno
Fortalezas Debilidades
19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme

Genentech
146

Anlisis de la Situacin Actual


Anlisis de la situacin

19/10/2013

Prof: Manuel Acevedo Riquelme

147

Anlisis de la Situacin Actual


Anlisis de la situacin
Anlisis Mega tendencias

19/10/2013

Prof: Manuel Acevedo Riquelme

148

Anlisis de la Situacin Actual


Anlisis de la situacin
Anlisis Mega tendencias Anlisis fuerzas competitivas

19/10/2013

Prof: Manuel Acevedo Riquelme

149

Anlisis de la Situacin Actual


Anlisis de la situacin
Anlisis Mega tendencias Anlisis fuerzas competitivas

Anlisis Grupos de inters

19/10/2013

Prof: Manuel Acevedo Riquelme

150

Anlisis de la Situacin Actual


Anlisis de la situacin
Anlisis Mega tendencias Anlisis fuerzas competitivas
Anlisis cartera productos

Anlisis Grupos de inters

19/10/2013

Prof: Manuel Acevedo Riquelme

151

Anlisis de la Situacin Actual


Anlisis de la situacin
Anlisis Mega tendencias Anlisis fuerzas competitivas
Anlisis cartera productos Anlisis de problemas

Anlisis Grupos de inters

19/10/2013

Prof: Manuel Acevedo Riquelme

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Anlisis de la Situacin Actual


Anlisis de la situacin
Anlisis Mega tendencias Anlisis fuerzas competitivas
Anlisis cartera productos Anlisis de problemas

Anlisis Grupos de inters

Anlisis FODA
19/10/2013 Prof: Manuel Acevedo Riquelme 153

Modelo de Plan Estratgico


Visin Valores Misin Anlisis de Situacin Diagnstico Redefinir Visin Misin

Factores crticos xito


Solicitud de recursos Cartera de proyectos Programas

Estrategias

Indicadores y metas Objetivos estratgicos

Postura estratgica

Polticas Presupuesto y proyecciones financieras


19/10/2013

Evaluacin Ejecucin y control


Prof: Manuel Acevedo Riquelme 154

FODA
1. Las Fortalezas y Debilidades dependen de nosotros 2. Las Oportunidades y Amenazas, dependen del entorno 3. La empresa (personas), debe planear, modular, para convertir amenazas en oportunidades, considerando sus fortalezas y sus debilidades Primero: anlisis interno
FORTALEZAS Qu hago bien? En qu somos los mejores? Por que sobresalgo? (Tienen que ver con las cuestiones internas que nos permitirn ir adelante) DEBILIDADES Falta implementar algo? Qu tiene la competencia que nosotros no tenemos? (Tienen que ver con cuestiones internas que pueden impedirnos alcanzar objetivos)

El Ambiente Interno
Logstica Produccin Recursos Humanos

Tecnologa

EMPRESA

Recursos Financieros

Investigacin & Desarrollo

Marketing y Ventas

Identificar fortalezas y debilidades


CAPACIDADES
Gerenciales Tcnicas Financieras

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Logsticas
Organizacionales Recursos Humanos

Identificar fortalezas y debilidades

REAS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Transporte Produccin Almacn Compras / Proveedores Ventas Recursos Humanos Marketing

FODA
Segundo: anlisis externo

OPORTUNIDADES Existen nuevas reas de utilizacin? Implementacin de algo nuevo

AMENAZAS Hay algo que hacemos mal? Qu hacen bien los otros?

(Se detectan fuera de nuestra Organizacin) AMBIENTE INTERNO

(Se detectan fuera de nuestra Organizacin) AMBIENTE EXTERNO

El Entorno o Ambiente Externo


Poltico Econmico

Tecnolgico

EMPRESA
Legal
Industria Competencia Social

Competitivo Cultural

Climatolgico

Identificar oportunidades y amenazas


VARIABLES mbito Social OPORTUNIDADES AMENAZAS

Ambiente Econmico
Ambiente Poltico Ambiente tecnolgico Ambiente Ecolgico Ambiente Legal

Identificar oportunidades y amenazas


VARIABLES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Ambiente Social

Ambiente Econmico
Ambiente Poltico Ambiente tecnolgico Ambiente Ecolgico

Ambiente legal

Anlisis FODA
MATRIZ FODA Factores internos

Factores externos

Fortalezas internas (F)


Estrategia (FO) Estrategia (FA)

Debilidades internas (D) Estrategia (DO) Estrategia (DA)

Oportunidades externas (O) Amenazas Externas (A)

Seleccin de Estrategias
UNA FORMA DE ENCONTRAR LOS OBJETIVOS

OBJETIVOS

OPERACIONES

ADMINISTRACIN

COMERCIAL

CORTO PLAZO

OF, OD,
MEDIANO PLAZO

OF, OD,
AF, AD,

OF, OD,
AF, AD,

AF, AD,

LARGO PLAZO

Caractersticas de los Objetivos M E

EDIBLE

SPECIFICO

T
A

EMPORALIZADO CEPTADO EGUIBLE

Anlisis FODA
MATRIZ FODA Factores internos

Factores externos

Fortalezas internas (F)


Estrategia (FO) Estrategia (FA)

Debilidades internas (D) Estrategia (DO) Estrategia (DA)

Oportunidades externas (O) Amenazas Externas (A)

ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION


MATRIZ DE LA COMPETITIVIDAD (M .Porter) Anlisis de la industria y estrategias competitivas genricas

MATRIZ DE PORTER

Rivalidad entre compaas de un mismo sector. Riesgo de ingreso de competidores potenciales. Amenaza de productos sustitutos. Poder de negociacin de los compradores. Poder de negociacin de los proveedores.

MATRIZ DE PORTER
Mientras ms fuerte sea cada una de estas fuerzas, ms limitada ser la capacidad de las empresas para aumentar sus precios y obtener mayores utilidades.

MATRIZ DE PORTER
Ingreso de competidores potenciales
Poder de negociacin de proveedores

EMPRESA LUCHA CON COMPETENCIA ACTUAL

Poder de negociacin de clientes

Amenaza de productos sustitutos

MATRIZ DE PORTER

MATRIZ DE PORTER

EMPRESA LUCHA CON COMPETENCIA ACTUAL

RIVALIDAD ENTRE COMPAIAS DE UN MISMO SECTOR


Si la fuerza competitiva es dbil, las empresas tienen OPORTUNIDAD de aumentar precios y obtener mayores utilidades. Pero si la competencia es fuerte, habr una GUERRA de PRECIOS

MATRIZ DE PORTER
Ingreso de competidores potenciales

COMPETIDORES POTENCIALES
Cualquier empresa que por ahora no participa en el SECTOR pero que si se decide, puede hacerlo.

COMPETIDORES POTENCIALES
OPORTUNIDAD: Si existe un menor riesgo de ingreso de nuevas empresas
EFECTO:

Puede AUMENTAR PRECIOS y obtener MAYORES RENDIMIENTOS

COMPETIDORES POTENCIALES
AMENAZA: Cuando existe un alto riesgo de ingreso de potenciales competidores.

EFECTO:
DISMINUYE RENTABILIDAD

MATRIZ DE PORTER

Amenaza de productos sustitutos

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

El producto sustituto es una seria AMENAZA, limita el precio, y tiende a bajar la rentabilidad

LEALTAD A LA MARCA
Publicidad constante de la MARCA y de la EMPRESA. Proteccin de Marcas, Patentes, etc. Investigacin y Desarrollo Optimizar calidad de producto. Servicio al cliente.

VENTAJAS DE COSTO ABSOLUTO


Surgen de tcnicas de produccin superior, como consecuencia de: Prctica, Patentes, procesos secretos del pasado, control de insumos particulares tales como Mano de Obra, Materiales, Equipos Administrativos, acceso a Capitales de menor costo financiero.

ECONOMAS DE ESCALA
Fabricacin en serie de productos normalizados descuentos por compras en grandes volmenes distribucin de costos fijos sobre un gran volumen economas de escala en publicidad

BARRERAS DE SALIDA
Seria amenaza.

Las barreras de salida son de carcter econmico, estratgico y emocional.

BARRERAS DE SALIDA
BARRERAS COMUNES Inversiones sin usos alternativos y difciles de liquidar. Elevados costos fijos de salida.

Vnculos emocionales.
Unidades de negocios relacionadas.

Dependencia Econmica.

MATRIZ DE PORTER

Poder de negociacin de clientes

CONDICIONES DE DEMANDA
La DEMANDA AUMENTA cuando el mercado crece. o cuando los consumidores adquieren ms productos de una determinada empresa. Aumento en la demanda: OPORTUNIDAD

Disminucin en la demanda: AMENAZA

PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES


Los compradores se convierten en una

AMENAZA cuando:
1 Obligan a bajar los precios.

2 Demandan mayor calidad.


3 Demandan mejor servicio.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES


Los compradores son ms poderosos cuando: Los proveedores estn fragmentados y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud. Compradores adquieren gran volumen de productos. Proveedores dependen en gran porcentaje de pedidos de los compradores.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES


Los compradores son ms poderosos cuando: Compradores pueden enfrentar obligndolos a bajar precios. a proveedores

Compradores pueden adquirir productos de varias empresas a la vez. Compradores amenazan con integrarse verticalmente.

MATRIZ DE PORTER

Poder de negociacin de proveedores

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES


Los PROVEEDORES son ms poderosos cuando: 1 El producto que vende tiene pocos sustitutos. 2 Si la empresa que compra no es tan importante o representativa para el proveedor. 3 Si cuenta con productos diferenciados.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES


Los PROVEEDORES son ms poderosos cuando: 4 Aumenta precio bajo amenaza de integrarse hacia adelante. 5 La integracin vertical hacia atrs del comprador no resulta ser una amenaza

MATRIZ DE PORTER
Ingreso de competidores potenciales
Poder de negociacin de proveedores

EMPRESA LUCHA CON COMPETENCIA ACTUAL

Poder de negociacin de clientes

Amenaza de productos sustitutos

MACROAMBIENTE
AMBIENTE MACRO ECONOMICO AMBIENTE DEMOGRAFICO

EMPRESA
AMBIENTE TECNOLOGICO AMBIENTE SOCIAL AMBIENTE POLITICO Y LEGAL

ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION


LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG), Instrumento para la asignacin de recursos.

ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION


LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG),
Modelo del Ciclo de Vida Empresarial

ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION


LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG),
Modelo del Ciclo de Vida Empresarial

Tiempo

ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION


LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG),
Modelo del Ciclo de Vida Empresarial

Demanda

Tiempo

ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION


LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG),
Modelo del Ciclo de Vida Empresarial

Demanda

EMBRIONARIA

Tiempo

ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION


LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG),
Modelo del Ciclo de Vida Empresarial

Demanda

CRECIMIENTO

EMBRIONARIA

Tiempo

ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION


LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG),
Modelo del Ciclo de Vida Empresarial

MADUREZ

Demanda

CRECIMIENTO

EMBRIONARIA

Tiempo

ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION


LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG),
Modelo del Ciclo de Vida Empresarial
DECLINACIN MADUREZ

Demanda

CRECIMIENTO

EMBRIONARIA

Tiempo

ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION


LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG),
Modelo del Ciclo de Vida Empresarial
DECLINACIN MADUREZ DECADENCIA

Demanda

CRECIMIENTO

EMBRIONARIA

Tiempo

ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION


LA MATRIZ DEL PORTAFOLIO (BCG),
Modelo del Ciclo de Vida Empresarial
DECLINACIN MADUREZ DECADENCIA

Demanda

CRECIMIENTO

EMBRIONARIA

Tiempo

CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO

CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO

CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO

CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO

CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO

CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO

CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO

Tiempo

CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO

Demanda

Tiempo

CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO

Demanda

INTRODUCCION

Tiempo

CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO

Demanda

CRECIMIENTO

INTRODUCCION

Tiempo

CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO


MADUREZ

Demanda

CRECIMIENTO

INTRODUCCION

Tiempo

CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO


MADUREZ DECLINACION

Demanda

CRECIMIENTO

INTRODUCCION

=$

Tiempo

CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO


MADUREZ

DECLINACION
DECADENCIA

Demanda

CRECIMIENTO

INTRODUCCION

=$

Tiempo

CICLO DE VIDA VISTO DESDE EL PRODUCTO


Innovacin
MADUREZ DECLINACION DECADENCIA

Demanda

CRECIMIENTO

INTRODUCCION

=$

Tiempo

El mtodo PDCA
Aplicar el mtodo PDCA de mejora de corto plazo sobre el plan de ventas que vas a desarrollar en las prximas campaas (1 a 3 meses)
A P C D

P: Planear, D: Desarrollar, C: Chequear, A: Ajustar


Este proceso de constante innovacin se refiere a las actividades que las personas deben realizar para lograr los objetivos de manera creativa
El gran empresario japons Konosuke Matsushita deca que si una empresa quera sobrevivir, deba implementar un proceso de constante innovacin. Adems, este proceso deba basarse en la liberacin del potencial humano, la cual se podra lograr dando a las personas un grado de autonoma sin precedentes.

El mtodo PDCA
Objetivo: Elevar las ventas Meta: A cunto quieres elevar las ventas?. Cuantifica Mtodo: Cmo lo vas a lograr?. La estrategia

1.

Planear

4.

2.

Ajustar
Accin Corregir

CICLO

Desarrollar
Capacitacin
Implementacin

3.

Chequear

Verificar

El Modelo 5W2H
Para la elaboracin de los Planes es muy recomendable la metodologa 5W + 2H, que nos permite desarrollar una forma de pensar y actuar ms sistemticamente y sobre todo hace ms difcil que nos olvidemos algo importante
Plan: Objetivo, Meta, Mtodo (5W+2H) OBJETIVO: (Direccin, rumbo) META: (Cuantificacin del objetivo)

Recursos consumidos por el Plan Humanos Materiales (How Much) S/.

Indicador

Control de Fechas
Fecha inicial Fecha Final

Nombre y Firma del Lder METODO: (El mejor camino para llegar a la meta) Nro. Qu (What) Por qu (Why) 1 2 3 4 5 6 7

2H

Cmo (How)

Quin (Who)

Cundo (When)

Dnde (Where)

Avance

1W

2W

1H

3W

4W

5W

El Modelo 5W2H
Veamos un ejemplo con la EDPYME CRECER
Crdito para Mejora de Bodega: ATIENDE BIEN A TUS CLIENTES EN ESTA NAVIDAD 2009 OBJETIVO: META: S/. 1000,000 Recursos consumidos por el Plan Humanos Materiales S/. Equipo comercial: Gerente de Ventas S/. 15,000 Control de Fechas Jefe Producto, funcionario negocios Fecha inicial Fecha Final 4 vendedoras de crditos, asistente Nombre y Firma del Lder 01-Oct-09 31-Dic-09 Luis Rosa - Gerente Ventas Cundo 1era. semana de Octubre Dnde Oficina Administrativa Av. % 100%

Incrementar las ventas por campaa navidea

Indicador Nivel de Venta Mensual 2008

METODO: Nro. Qu Por qu Cmo Quin Analizar los resultados del Informacin relevante Revisar los reportes Jefe Producto ao pasado del comportamiento mensuales y los informes 1 del mercado y de las finales de gerencia acciones internas Visita a prospectos y sus Iniciar contacto Contacto con los Ver necesidades principales prospectos. proveedores. Analizar cap. de pago Perfil aprobado por el Jefe de Producto Funcionario de Negocios

2da semana de Octubre

Oficina Administrativa y en el local de los prospectos Feria Navidea 2009 otros Eventos PYMES Local EDPYME

20%

Programa de promocin y Buenos resultados el Participar en la Feria Asistente publicidad ao pasado, hay ms Municipal, Campaas de Comercial competidores Perifoneo a nivel Asociaciones, afiches Programa de capacitacin a Mayor impulso a las Vendedoras ventas, mayor competencia Convenio con ESAN Jefe Producto Jefe de Producto capacita

3ra semana de Octubre

40%

2da. Semana de Octubre

50%

ESPINA DE ISHIKAWA o DIAGRAMA DEL PEZ

POR QU LAS TASAS DE INTERES SON DISTINTAS?

Locales

Por qu las tasas de inters son distintas

Extranjeros

Dinero Bancos

Pas

CP

Gracias