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1.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS


Las estrategias competitivas que pueden proyectos en general son, bsicamente tres: disearse para

Primero: El proyecto puede generar rentas por bajos costos. Sin embargo, el precio que se cobre, debe guardar relacin con tales costos. No tendra sentido que las ventas se sustenten en bajos precios, si stos son tan bajos que se elimina la ventaja de reducirlos. Ejemplo: una oferta. Segundo: El proyecto puede generar rentas por diferenciacin del producto. El producto puede ser diferente para el consumidor y cliente, y puede cobrarse un precio ms alto, que compense los mayores costos de producir el producto diferente.

Tercero: El proyecto puede segmentar el mercado, es decir, es posible dirigir el producto a un mercado pequeo o a uno amplio. Esta segmentacin puede darse paralelamente con un menor costo o acompaando la diferenciacin. De esta manera, se pueden dar cuatro posibilidades, lo que se ilustra en el grafico 1, el dominio estar dado por el nfasis en el producto y el mercado.

G R A D O

D E

S E G M E N T A C I N

PRODUCTOS
COSTOS BAJOS
MERCADO AMPLIO MERCADO PEQUEO

DIFERENCIACIN

ESTRATEGIAS? ?

? ?
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2. LAS ESTRATEGIAS DE MERCADO


La estrategia de mercado esta ligada a las caractersticas del producto, su distribucin, su promocin y la determinacin de su precio. Estos componentes de la estrategia de mercado, estn vinculados entre s. Al disearse la estrategia de mercado, se abren posibilidades para la generacin de renta econmica. varias

Como primera estrategia, los productos presentes en los mercados existentes pueden no ser suficientes, entonces el proyecto puede plantearse como objetivo una mayor concentracin del producto en el mercado, es decir, lograr convencer a un mayor nmero de consumidores de la bondad del producto.
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Una segunda estrategia de mercado se vincula al desarrollo de un nuevo producto, ms que a una mayor concentracin del producto ya existente. En tal caso, el tamao del mercado pasa a un segundo plano, logrndose ampliar la lnea de producto. Se producir as un bien, que otros no producen. Una tercera estrategia posible, es estudiar nuevos mercados para los productos existentes.

Una cuarta estrategia, es la de desarrollar nuevos mercados y nuevos productos. Naturalmente la definicin que se haga de mercado nuevo y mercado existente es relativa. El grfico 2, presenta los casos posibles.

PRODUCTOS M E R C A D O S

ACTUALES
ACTUALES

NUEVOS
Lanzamiento de productos nuevos Diversificacin

Penetracin del mercado Desarrollo del mercado

NUEVOS

3 POR QU PUEDE FRACASAR UN PROYECTO QUE INTRODUCE NUEVOS PRODUCTOS AL MERCADO?


Varias son las razones que pueden explicar el fracaso de un proyecto que introduce nuevos productos al mercado. Entre ellos mencionamos los siguientes: a) El consumidor no percibe el valor del producto No basta con ofrecer un buen producto: hay que venderlo y presentarlo apropiadamente.

b) Se planeo mal la distribucin del producto

Por ejemplo, se crey que el distribuidor no tenia poder para alterar las condiciones de distribucin o que lo iba a aceptar de todas maneras. A la hora de repartir el producto el distribuidor no tena inters en l, puesto que otros productos rinden ms.
c) El producto es de mala calidad El consumidor se percata de que el producto no guarda relacin con su precio o con su publicidad.

d) El momento no es el apropiado para introducir el producto Es posible que el producto salga al mercado, cuando ya no es necesitado o que ms bien salga, cuando el consumidor an no encuentra uso para l. e) El mercado es ms pequeo de lo que se pens

Y el nuevo producto solo hubiera resultado rentable, si su mercado hubiese sido ms amplio.

f) Mal planeamiento de lanzamiento

La empresa que introduce el producto nuevo al mercado, no se percata de que ms all de la buena idea inicial, no hay forma de sostener la ventaja del producto novedoso.
Una empresa competidora, con otras ventajas mayores imita el producto novedoso y logra desplazar a la empresa que tuvo la idea original y no pudo sostener la ventaja de sacar un nuevo producto.

g) Ignora el capital humano.

Se ignora que detrs de una empresa hay un capital humano, el que, ms all de una inversin inicial, requiere de un continuo estmulo. Puede ocurrir que un proyecto conforme un equipo de personas hbiles para iniciarlo, pero luego no hay polticas claras que mantengan al equipo original.

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4. LAS ESTRATEGIAS DE PRODUCCIN Y OPERACIONES


Los proyectos que implementan procesos productivos que se distinguen por economas de escala o simplemente por contar con ventajas en costos, frente a las empresas establecidas son generadores idneos de mayor rentabilidad. Asimismo, proyectos que implican implementar procesos flexibles de produccin, pueden llevar a obtener mejores rentas. Procesos flexibles significa, por ejemplo, el ajuste oportuno y fcil de la produccin a cambios en los gustos o especificaciones de los clientes. Al evaluar las estrategias de produccin y operaciones de un proyecto, debe tenerse especial cuidado con aquellas fases productivas que tal vez convengan que hagan otros. Ciertas tareas pueden ser hechas adecuadamente en la empresa, pero otras deben ser subcontratadas.
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Es tambin importante, tener presente el factor tecnolgico. Una empresa con una ventaja tecnolgica puede barrer con la industria establecida. El uso de la computacin en el proceso productivo, as como de maquinaria moderna, puede darle ventaja a una empresa por que no solo lleva a una reduccin de sus costos, sino tambin a una mejora cualitativa del producto.

Puede darse de que las empresas establecidas tengan maquinaria anticuada y personal excedente del que no es posible prescindir por razones legales. Una nueva empresa puede no solo trabajar con procesos productivos y maquinaria moderna, sino adems contratar la mano de obra estrictamente necesaria.
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5. LAS ESTRATEGIAS DE PROVISIN DE FACTORES DE PRODUCCIN


Al iniciarse nuevos negocios, varias estrategias pueden ponerse en prctica, en lo que respecta a la provisin de insumos. Un diseo de la estrategia competitiva del proyecto implica identificar las fortalezas y debilidades de los competidores actuales y potenciales para as llegar a conocer las amenazas y oportunidades del proyecto. En el caso de la provisin de factores de produccin no slo ha de estudiarse cuidadosamente el mercado de insumos, sino tambin el de la mano de obra y el de capital. Una estrategia de provisin de insumos, debe tomar en cuenta la vulnerabilidad del proyecto a determinados insumos.
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Esta vulnerabilidad puede surgir al ser pocos los ofertantes de un insumo o por ser el insumo relativamente insustituible, por ejemplo: por el costo del insumo en funcin de la cantidad adquirida, por ser el insumo perecedero o de corta vida, por ser importado, por ser difcilmente transportable, porque su precio es inestable en el tiempo, etc.

El apropiado manejo de inventarios, puede dar una ventaja singular a un proyecto frente a su competencia, especialmente cuando la produccin es variable, aunque la estrategia competitiva puede ser diseada de tal manera que haga la produccin lo menos variable posible. Por ejemplo: un negocio de confeccin de prendas de invierno, puede hacerse menos variable gracias a la exportacin o produciendo tambin prendas para el verano.

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6. LAS ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS


Es sorprendente que muchos proyectos de empresa dejen de lado las estrategias de recursos humanos. Se cree errneamente, que una vez hecho el estudio y puesto en marcha el proyecto es slo cuestin de controlar que se cumplan los objetivos del proyecto y que continuar la obra iniciada es fcil una vez que se tiene el diseo de la idea.

Con frecuencia los proyectos fracasan porque una buena idea es implementada pero no continuada adecuadamente.

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El factor humano adquiere en este contexto una connotacin muy especial, puesto que a fin de cuentas es un grupo de personas el que est detrs de las razones de la empresa. Un proyecto que considera un escaso pago a sus empleados puede estar ahorrando por el lado equivocado.

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En cierto sentido, el gasto en recursos humanos a de ser visto, como un mini proyecto. Una persona hbil, que termine recibiendo una compensacin econmicamente alta, puede generar al final mucho ms de lo que se le paga, aumentndose as el valor de mercado de la empresa y el retorno a los accionistas. Las estrategias de motivacin asumen una especial importancia en proyectos de inversin y en nuevas aventuras empresariales.

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7. LAS ESTRATEGIAS FINANCIERAS


Las estrategias financieras estn vinculadas a las ganancias por financiacin, que complementa la ganancia intrnseca del proyecto. La financiacin, permite cubrir parte del costo de inversin as como el del capital de trabajo.

Una estrategia financiera debe, por lo tanto, evaluar las alternativas de financiacin abiertas al proyecto y a la empresa futura. Por ejemplo, es posible que efectivamente haya dinero para financiar la inversin inicial en ciertos proyectos, pero que no sea fcil conseguir financiamiento para la continuacin de las operaciones.
El proyecto puede estar as en desventaja con empresas establecidas que han logrado vnculos financieros slidos. Por ende, el evaluador debe considerar en el estudio, la facilidad de financiamiento actual y la que se dar en el futuro para as prever dificultades que se puedan presentar ms adelante.
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8. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA COMPETENCIA


La existencia de competencia en los mercados, ha sido un tema de amplia discusin entre los especialistas de la economa. La razn es que para algunos la existencia de la competencia es nociva para la economa, mientras que para otros, ella es la base de la salud de sta. En Amrica latina, se ha vivido durante muchos aos procesos cclicos, en los cules se turnaban las polticas que limitaban la competencia, con otras que la estimulaban.

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8.1 Razones contra la existencia de la competencia


Las razones expuestas por quienes estn en contra de la existencia de la competencia son las siguientes:
La competencia encarece la produccin, puesto que disminuyen las economas de escala. En lugar que una sola empresa elabore todos los productos necesarios a un costo reducido, esta produccin es dividida entre varias, cada una de las cules tiene costos mayores.

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La competencia encarece los productos, dado que las empresas deben utilizar recursos y esfuerzos para competir con las otras. Al final los consumidores debern pagar ms por sus productos. La competencia hace que los mercados pequeos o poco interesantes sean descuidados por las empresas. Por el contrario, dndoles exclusividad territorial en determinados mercados, los gobiernos pueden obligar a las empresas a atender de manera adecuada todos los tipos de clientela.

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8.2

Razones a favor competencia

de

la

existencia

de

la

Las razones de quienes estn a favor de la libre competencia, son las siguientes: La competencia estimula a las empresas a buscar cada vez mejores formas de satisfacer a los consumidores. Ello hace que la satisfaccin de los clientes mejore continuamente. Por el contrario, la inexistencia de competencia, hace que las empresas se contenten con los medios que tienen en un momento dado para satisfacer a sus mercados.

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La competencia estimula la baja de precios al consumidor, puesto que para intentar ganar mayores clientes, las empresas tratan de aumentar su eficiencia y estn dispuestas a disminuir sus mrgenes de utilidad. Al final el cliente paga menos por sus productos. La competencia evita el costo del control y la injerencia de los gobiernos en los mercados. Gracias a la competencia las empresas estn obligadas a autodisciplinarse, bajo pena de ser expulsadas de los mercados, por falta de demanda.

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