Está en la página 1de 193

ADMINISTRACION DEL CAPITAL HUMANO

1
Mtra. Josefina Godínez Galindo
OBJETIVO GENERAL
 Valorar la importancia del factor humano como base
para el adecuado funcionamiento y desarrollo de las
organizaciones.

 Explicar las transformaciones del concepto de capital


humano y la evolución en las formas de administrarlo,
describiendo la función, así como los aspectos teóricos,
metodológicos y técnicos en que se fundamenta.

 Gestionar con efectividad la dinámica de la función de


capital humano, promoviendo la competitividad de
organizaciones de los sectores de bienes y de servicios.

 Coadyuvar al posicionamiento de la función de capital


humano en la organización como socio del negocio y
elemento de competitividad, a través de la
instrumentación de planes estratégicos que consideren
las nuevas tendencias en el campo. 2
MAESTRÍA EN
ADMINISTRACIÓN
OBJETIVOS CURRICULARES
 Formar posgraduados a nivel maestría que
sean capaces de:
 Dirigir, asesorar y/o brindar consultoría a
empresas nacionales y/o extranjeras en la
administración de negocios, con una visión
estratégica, global e integradora, basada
en conocimientos y habilidades relativos a
las áreas de finanzas, comercialización,
operaciones y gestión del talento
humano, que le permitan desarrollar e
implementar ventajas competitivas para
las organizaciones; todo ello dentro de un
marco ético y de responsabilidad social. 3
OBJETIVOS
CURRICULARES
 Demostrar pensamiento creativo e innovador
al proponer soluciones integrales, flexibles y
efectivas a problemas de las organizaciones,
considerando el contexto en que se
encuentran, así como la competitividad y el
nivel de riesgo a que se enfrentan, todo ello
bajo el enfoque de la gestión empresarial
socialmente responsable.
 Crear, administrar y consolidar sus proyectos
empresariales, aplicando los conocimientos,
las habilidades y las metodologías propios de
las ciencias administrativas, contribuyendo
con ello a dinamizar la economía del país.

4
TÉCNICA EXPECTATIVAS
 De manera individual escriba una
lista lo que espera de la materia.
 A continuación escriba lo que está
dispuesto a dar.
 Formar 5 equipos y comentar las
expectativas de cada equipo.
 Expresar en las hojas de rotafolio
las conclusiones expresadas en su
equipo.
 Comentar en plenaria. 5
Encuadre
 Metodología de la clase
 Horario
 Evaluación
 Normas de respeto y participación
 Otras

6
TÉCNICA CONFIDENCIAS
1. Elegir una pareja que sea la persona más
desconocida.
2. En la tarjeta escribir de sus parejas la
siguiente información:
l Nombre .
l Empresa para la que trabajo.
l Principal talento.
l En la tarjeta escribir esta información así
como 5 pregunta de cosas que no conozcas
de esta persona, entre más personales
mejor.
l Comentar en plenaria los datos 1, 2 y 3 así 7
como la experiencia de conocer más a
ENTORNO DE LA
ADMINISTRACIÓN
DEL FACTOR HUMANO 8
9
CRONOLOGÍA DE LA ADMÓN.
DEL CAPITAL HUMANO
 Antecedentes.
 EDAD MEDIA
 Feudos – Iglesia Católica – Trabajo Artesanal

 CORRIENTES CLASICAS
 Administración Científica: Taylor Libro “Principios de
Administración Científica” 1911. Taylor presentó su modelo
económico.
 División del trabajo y adaptación de la persona al puesto.

 Revolución Industrial – Division del Trabajo

 1916 Henry Fayol definió las cinco tareas básicas:


 Preveer, Organizar, Mandar, Coordinar, Controlar.
10
ANTECEDENTES
 CORRIENTES HUMANISTICAS
 Relaciones Humanas ( Década de los
20’s) con Elton Mayo. Werstern
Electric Chicago.
 CORTRIENTES SOCIOLOGICAS
 Kurt Lewin
 Tipología Grupal
 Estudios sobre procesos
participativos (Coch, French)
11
 Estudios sobre liderazgo (Lippitt y
ANTECEDENTES
 CORRIENTES PSICOLÓGICAS
 Maslow, Argyris, Herzberg, Allport,
Mc Gregor
 Teorías sobre Motivación,
Percepción, etc.
 1938 Barnard introduce el concepto
de definir objetivos, aparece la
necesidad de contar con la
colaboración del personal mediante
un sistema de comunicaciones. 12
ANTECEDENTES
 LOS NEOCLASICOS (40’S Y 50’S)

 TAYLOR FAYOL
 Técnicas de comunicación en forma
paternalista. (Luchas sindicales).

13
Gestión de los Recursos
Humanos

1963 Mellerowies introduce la idea de que


informar debe ser una de las tareas
básicas de la Dirección. Se esperaba un
trabajador obediente y pasivo que
cumpliera con su obligación sin hacer
preguntas

14
NUEVA GESTION DE RECURSOS
HUMANOS
 Competitividad
 Bloques Económicos
 Globalización
 Revolución del Conocimiento
(Cambio).
 Resistencia al Cambio

15
LA TERCERA REVOLUCIÓN
INDUSTRIAL

 El valor de las ideas


 El valor de las personas
 Innovación tecnológica
 Cambian los valores
 La fuerza está en las
personas
 Aparece la idea del cliente
interno
 El cliente es el protagonista
16
 Saber hacer VS. Saber ser
VISIÓN DE LA ECONOMÍA
COMPETITIVA
 El liderazgo. Más que el jefe es un
orientador, facilitador, generador de
apoyos y confianza, catalizador de la
creatividad.
 Equipos de Éxito:
 Necesidades secundarias.
 Aportar ideas
 Sentirse valorados
 Teorías X y Y
 Mando y liderazgo.
 Calidad Total (garantía de futuro).
 Camino a seguir (culturizar, 17
PERSPECTIVAS DE LA ACH ENTE LA
GLOBALIZACION E
INTERNACIONALIZACIÒN

18
 Globalización
 Sociedad del
Conocimiento
 Planeación Estratégica
 Enfoque Sistémico

19
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
DEL FACTOR HUMANO
OBJETIVO
 Consiste en
realizar estudios
tendientes a l
proyección de la
Ingreso Desarrollo
organización e el
futuro, incluyendo
análisis de puestos y
estudio de
posibilidades de
desarrollo de los Salida
trabajadores para
ocuparlas a fin de 20
PLANEACION
ESTRATÉGICA DEL
FACTOR HUMANO
Planeación estratégica de la gestión del talento humano
Planeación de personas en Mainframe electrónica
Visión

Walt Disney Merck


Sony

•Elevar la cultura japonesa y •Creatividad, sueños e •Responsabilidad corporativa


el estatus nacional. imaginación. y social.
•Estimular la habilidad y la •Preservación de la magia •Excelencia inequívoca en
creatividad individuales. Disney. todos los aspectos de la
•Ser pionera, hacer lo •Atención extremada a la empresa.
imposible y no seguir a los coherencia y los detalles. •Honestidad e integridad
demás. •No hay lugar par el •Utilidades provenientes del
escepticismo. trabajo y que benefician a la
humanidad.

21
PLANEACION ESTRATÉGICA
DEL FACTOR HUMANO
DÓNDE ESTAMOS EN 2001: ADÓNDE QUEREMOS LLEGAR 2005:

• Somos actualmente la tercera mayor • Queremos ser la mayor flota de


flota de autobuses de la ciudad. autobuses de la ciudad.
• Dominamos 26% del mercado • Queremos llegar a 45% del mercado.
municipal. • El 90% de los pasajeros deberá
• El 33% de los clientes se encuentra encontrarse satisfecho con nuestros
satisfecho con nuestros precios. servicios.
• Conducimos 55.000 pasajeros cada día. • Queremos llegar a 100.000 clientes
• Nuestro recorrido mensual actual llega a diarios.
180.000 kilómetros. • Nuestro recorrido mensual deberá llegar
• Nuestros autobuses tienen diez años de a 280.000 kilómetros.
vida media. • Queremos autobuses con vida media de
• Nuestros empleados poseen 15% del dos años.
capital social de la empresa. • Nuestros empleados deberán poseer
33% del capital social de la empresa.

22
PLANEACION ESTRATÉGICA
DEL FACTOR HUMANO

vc MISIÓN VISIÓN

Estado actual de la Estado deseado de la


organización en este
Metas organización dentro de 5
año. años.

Planeación estratégica

23
PLANEACION ESTRATÉGICA
DEL FACTOR HUMANO
Objetivos rutinarios Objetivos innovadores Objetivos de
perfeccionamiento

• Ofrecer cien • Crear y desarrollar un • Aumentar la calidad


horas/hombre de nuevo producto por de los productos en
entrenamiento mes 5% al año.
semanal. • Diseñar un nuevo • Elevar el nivel de
• Producir 120 balones programa de productividad del
por minuto. entrenamiento de personal en 5%.
• Entrevistar 120 vendedores para el • Incrementar la
candidatos. próximo año. relación facturación
• Mantener el índice de • Obtener cien por empleado, de 210
rotación en menos de sugerencias a 350 en un año.
1% al mes. mensuales de los • Mejorar la atención al
• Mantener el nivel de empleados. cliente.
satisfacción de los • Incentivar la • Acelerar la entrega del
empleados en 85%. participación de los pedido al cliente.
empleados en las
decisiones.
• Implantar el programa 24
de calidad total.
PLANEACION ESTRATÉGICA
DEL FACTOR HUMANO

1 2 3 4
Definir el Definir la Formular una Ejecutar la
negocio y visión y estrategia para estrategia.ejec
alcanzar los
desarrollar el establecer los
objetivos
sentido de objetivos estratégicos.
misión

5
Evaluar los
resultados y
aplicar las
correcciones
necesarias.

25
PLANEACION ESTRATÉGICA
DEL FACTOR HUMANO
MISIÓN

¿Adónde queremos ir?

VISIÓN

¿Qué hay en el OBJETIVOS ORGANIZACIONALES


¿Qué tenemos en
Ambiente? la empresa?

ANÁLISIS AMBIENTAL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

¿Cuáles son las oportunidades ¿Cuáles son las fortalezas


y amenazas del ambiente? Y debilidades de la organización?

ESTRATEGIA CORPORATIVA
¿Qué debemos hacer?
26
PLANEACION ESTRATÉGICA
DEL FACTOR HUMANO

Numero Desvinculaciones Trasferencias Promociones Admisiones Numero


inicial (-) a (-) (+) (+) final
(=)

Directores 4 0 0 0 0 4

Gerentes 11 0 0 1 0 12

Supervisores 34 4 4 8 0 34

Empleados 360 12 0 1 11 360


409 16 4 10 11 410

27
Conciliación a través de
decisiones
Análisis de fuentes de
reclutamiento de personal
Análisis de la demanda

Internos Externos

Condiciones
organizacionales: Análisis de la
Planes financieros fuerza laboral
actual. Atracción de
Planes de marketing Cambios en la Cambios en las candidatos
Planes de producción cantidad de actividades Selección y
empleados De los admisión.
Promociones empleados.
Desvinculaciones Remuneración
Dimisiones Previsión de Capacitación
Transferencias disponibilidad Diseño de
Previsión de Jubilaciones interna. cargos Previsión de
demanda Cantidad Comunicación suministro
Cantidad Capacidad externo.
Capacidad Diversidad Cantidad
Diversidad Comparar con Costos. capacidad
Costos. Diversidad
Costos.

28
Entradas Salid
Admisiones Desvinculaciones

Fuerza
Laboral Jubilación
Transferencias y
promociones de otras
unidades
De una
Unidad
organizaci Transferencias y
promociones a
onal otras unidades

Reincorporación de los
suspendidos

Suspensiones Ausencias

29
Método de diagnóstico
Preguntas para la
planeación

¿A dónde estamos Analizar las condiciones externas y las condiciones


ahora? organizacionales, así como las características de los empleados.

¿A dónde queremos Definir la visión y formular los objetivos de RH, basados en la


llegar? eficiencia y equidad, de acuerdo con las dimensiones básicas de
los socios involucrados.

¿Cómo salir de aquí y Definir la estrategia de RH seleccionando las actividades


llegar allá? necesarias y definiendo los recursos necesarios para llevarlos
acabo.

¿Qué hicimos?
¿Dónde estamos Analizar los resultados evaluando las nuevas condiciones, de
ahora? acuerdo con los objetivos definidos, y reiniciar el proceso.

30
31
ELEMENTOS DE UNA PLANEACION
EFICAZ DE FACTOR HUMANO
MODELO DE PLANEACION DE
RECURSOS HUMANOS
PRONOSTICO DE LA DEMANDA

CONSIDERACIONES PRONOSTICO DE LA OFERTA


•DEMANDA DEL PRODUCTO O
SERVICIO INTERNO
•TABLAS DE ASIGANACION
•ECONOMÍA DE PERSONAL
•TECNOLOGÍA •ANALISIS DE MARKOV
EQUILIBRIO DE OFERTA Y
•INVENTARIOS DE
•RECURSOS FINANCIEROS DEMANDA HABILIDADES
•AUSENTISMO Y ROTACION •INVENTARIOS EJECVUTIVOS
RECLUTAMIENTO
•CARTAS DE REEMPLAZO
•CRECIMIENTO (ESCASEZ)
•PLANEACION DE LA
OREGANIZACIONAL •TIEMPO COMPLETO SUCESION
•FILOSOFIA DE LA •TRABAJO POR HORAS
EXTERNO
ADMINISTRACION •RECOMENDACIONES
•CAMBIOS DEMOGRAFICOS

TECNICAS REDUCCIONES •EDUCACION DE LA FUERZA


(EXCEDENTE) DE TRABAJO
•ANALISIS DE TENDENCIAS •RESCISIONES •MOVILIDAD DE LOS
TRABAJADORES
•ESTIMACION EJECUTIVA •DESPIDOS
•POLÍTICAS DEL GOBIERNO
•DESCENSOS DE CATEGORÍA
•TECNICA DE DELPHI •NIVEL DE DESEMPLEO 32
•RETIROS
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y
FRENTE A LOS MOVIMIENTOS DE
PERSONAL

33
DISEÑO ORGANIZACIONAL

34
LA FUNCION DE ACH

35
PLANEACION ESTRATEGICA DE
ACH
 ANALISIS FODA
 El Medio Ambiente Externo.
Oportunidades y Amenazas.
 El Medio Ambiente Interno: Fortalezas
y Debilidades.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 D1
F2 D2
F3 D3
F4 D4

OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 A1
O2 A2
O3 A3
36
O4 A4
MATRIZ FODA
 Después de obtener una relación lo más
exhaustiva posible, se ponderan y ordenan
por importancia cada uno de los FODA a
efecto de quedarnos con los que revisten
mayor importancia para la empresa.

37
MATRIZ FODA

Factores Externos Lista de fortalezas Lista de debilidades


F1 D1
F2 D2
... ...
Fn. Dr.
Factores internos

Lista de Oportunidades FO (MAXI- MAXI) DO (MINI-MINI)


O1 Estrategia para maximiza Estrategias para minimizar
O2 tanto las F como las O las D y maximizar las O
… 1. Xxxxxxxxxxxxxxxx 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Op (O1, O2, F1, F3 ...) (O1, O2, D1, D3, ...)

Lista de Amenazas FA (MAXI- MINI) DA (MINI- MINI)


A1 Estrategia para maximizar Estrategia para minimizar
A2 las fortalezas y minimizar tanto las A como las D.
… las amenazas. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx
Aq. 1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx (D1, D3, A1, A2, A3, ...)
(F1, F3, A2, A3, ...) 38
ESTRATEGIA DA
La Estrategia DA (Mini-Mini)
En general, el objetivo de la estrategia DA
(Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar
tanto las debilidades como las amenazas. Una
institución que estuviera enfrentada sólo con
amenazas externas y con debilidades internas,
pudiera encontrarse en una situación totalmente
precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar
por su supervivencia o llegar hasta su liquidación.
Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa
institución podría reducir sus operaciones buscando
ya sea sobreponerse a sus debilidades o para
esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas
amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas).
Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia
seleccionada, la posición DA se deberá siempre
tratar de evitar. 39
ESTRATEGIA DO
 La Estrategia DO (Mini-Maxi).

 La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs-


Oportunidades), intenta minimizar las debilidades
y maximizar las oportunidades. Una institución
podría identificar oportunidades en el medio
ambiente externo pero tener debilidades
organizacionales que le eviten aprovechar las
ventajas del mercado. Por ejemplo, al IPN se le
podría presentar la oportunidad de una gran
demanda por sus egresados, pero su capacidad
instalada podría ser insuficiente. Una estrategia
posible sería adquirir esa capacidad con
Instalaciones gubernamentales.
 Una táctica alternativa podría ser obtener mayor
presupuesto para construir las instalaciones
necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no40
hacer absolutamente nada y dejar pasar la
ESTRATEGIA FA
 La Estrategia FA (Maxi-Mini).
 Esta estrategia FA (Fortalezas –vs-
Amenazas), se basa en las fortalezas de la
institución que pueden copar con las
amenazas del medio ambiente externo. Su
objetivo es maximizar las primeras
mientras se minimizan las segundas.
 Esto, sin embargo, no significa
necesariamente que una institución fuerte
tenga que dedicarse a buscar amenazas en
el medio ambiente externo para
enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas
de una institución deben ser usadas con 41
mucho cuidado y discreción.
ESTRATEGIA FO

La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le


agradaría estar
siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus
fortalezas como
sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO
(Fortalezas –vs-
Oportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus
fortalezas,
utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado
para sus
productos y servicios. Por ejemplo, el IPN con su prestigio
ampliamente
reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar
la
oportunidad de la gran demanda externa por técnicos y
profesionistas
altamente capacitados. Las instituciones exitosas, aún si ellas han42
tenido que
PLANEACION ESTRATÉGICA DEL
CAPITAL HUMANO
 Es el proceso de anticipar y
prevenir el movimiento de
personas hacia el interior de la
organización, dentro de ésta y
hacia fuera. Su propósito es
utilizar estos recursos con tanta
eficacia como sea posible, donde y
cuando se necesiten, a fin de
alcanzar las metas de la
organización. 43
Objetivos de la
Planeación de Recursos
Humanos.
 Los objetivos básicos de la planeación de
recursos humanos son:
 Optimizar el factor humano de la empresa.
 Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria,
cualitativa y cuantitativamente.
 Desarrollar, formar y promocionar al personal
actual, de acuerdo con las
 necesidades futuras de la empresa.
 Motivar al factor humano de la empresa.
 Mejorar el clima laboral.
 Contribuir a maximizar el beneficio de la
empresa.
44
IMPORTANCIA DE LA
PLANEACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS.

 Cuando las organizaciones proyectan


realizar funciones, ubicar plantas,
recortar personal o clausurar
instalaciones de operación.
 Hoy en día, una buena parte de la
fuerza de trabajo está compuesta por
personas que trabajan por horas,
trabajadores eventuales y empleados
independientes.
 Retener en Calidad y Cantidad.
 Prever los Cambios.
 Tiempos empleados para cubrir vacantes.
 Disminución de la rotación de personal.
 Plan de Vida y Carrera
45
MODELO DE PLANEACIÓN ETRATEGICA
DE RECURSOS HUMANOS
Definición de
la Visión y la
Misión
R
E
A
Misiones Funcionales
L
I
M
E
N
Proyectos Proyectos Proyectos Proyectos
T
A FUERZAS DEBILIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADES
C
I
Ó
OBJETIVOS Y
N
ESTRATEGIAS

R
E
V DECISIONES
SOBRE
I
PRIORIDADES
S
I
O
N PROGRAMAS
DE TRABAJO
Y
A
V
ASIGNACION:
A RESPONSABILIDADES,
N FECHAS Y CRITERIOS
C DE MEDICION
E 46
INTEGRACION DEL CAPITAL
HUMANO

47
RECLUTAMIENTO

 CAPTACION DE TALENTO
HUMANO
 Conjunto de procedimientos
que tienden a atraer
candidatos potencialmente
calificados y capaces de
ocupar puestos dentro de la
organización.

48
FUENTES EXTERNAS
 Presentación espontánea.
 Publicidad
 Asociaciones y Colegios
Profesionales
 Instituciones Técnicas y
Educativas
 Radio y Televisión
 Agencias de Empleo
 Servicio Nacional y Estatal de
Empleo
 Grupos de intercambio
49
 Head Hunters
FUENTES INTERNAS
Aviso en el tablón de
anuncios.
Listas de empleados.
Plantillas de reemplazo.
Organigramas
Inventario de Habilidades
Planeación de la sucesión

50
DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS

Proceso
mediante el
cual se obtiene informa-
ción acerca de puestos al
definir sus deberes,
tareas o actividades de
trabajo.
51
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Práctica de Descripción de puestos.

52
SELECCIÓN DE PERSONAL

 
Selección es el proceso de elegir individuos que
tienen cualidades importantes para cubrir
vacantes existentes y proyectadas, este proceso
normalmente recae en los ejecutivos del área de
Recursos Humanos, sin embargo, al igual que en
la planeación estratégica estos procesos se deben
llevar a cabo en estrecha conjunción con las áreas
de la organización que requieren el personal, por
esto es muy importante que ambas áreas
comprendan los objetivos, políticas, prácticas que
se cumplan en la selección y que participen en
ésta desde el principio.
53
SELECCIÓN DE PERSONAL
 Conocimientos BAJAJE
CULTURAL

 Habilidades

 Capacidades

 Predictores de Selección
54
IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN

55
PROCESO DE SELECCIÓN
CONTRATACIÓN

DECISIÓN DE CONTRATACION

EXAMEN MÉDICO

INVESTIGACIÓN EMPRESARIAL

ENTREVISTA CON EL ÁREA SOLICITANTE

ENTREVISTA PROFUNDA
EVALUACIÓN TÉCNICA Y PSICOMÉTRICA
SOLICITUD
ENTREVISTA INICIAL
PRESOLICITUD
RECEPCIÓN DE CANDIDATOS
RECLUTAMIENTO
56
SE GENERA UNA VACANTE
LA SOLICITUD DE EMPLEO
 Es un medio rápido y sistemático de obtener una diversidad
de información sobre los solicitantes.
 

PROPOSITO:
 Es una fuente de información
organizada y conocida.
 Verificación para saber si cumple con
los requisitos del puesto.
 Verificación de los antecedentes del
solicitante.

57
ELEMENTOS DE LA SOLICITUD
DE EMPLEO
 
 Fecha de Solicitud
 El solicitante debe fechar la solicitud. Esta ayuda a los gerentes a
saber cuando se lleno el formato y les da una idea del tiempo que
la teoría debe mantenerse en el expediente.
 
 Escolaridad
 El solicitante debe proporcionar el nombre de las escuelas a las
que asistió, las fechas nos dan una idea de su consistencia con los
estudios, así como de la estabilidad y perseverancia.
 
 Experiencia.
 Aquí se anotan los periodos, empresas, puestos, jefes directos,
sueldos, etc. Esta información es sumamente valiosa, pues no se
reporta, además de la experiencia, los sueldos y se puede
determinar hasta cierto punto fácilmente en la entrevista inicial si
el solicitante cubre con el perfil requerido.
 
 Nacionalidad.
 Es importante conocer la nacionalidad de los empleados, pues se
deben cumplir con algunas disposiciones de la secretaria58de
gobernación.
ELEMENTOS DE LA SOLICITUD
DE EMPLEO
 Referencias.
 Es muy importante pedir los nombres, direcciones, y números
telefónicos de algunas personas que puedan dar referencias y
corroborar así la información proporcionada por el candidato.
 
 Presolicitud.
 La Presolicitud es un formato parecido al de la solicitud de empleo,
con la diferencia de que es mucho más corto y tiene información
mas concreta, que permite de un vistazo determinar si nuestro
candidato cumple con el perfil requerido o no.
 
 
 Entrevista Inicial.
 Esta es una entrevista muy breve que pudiera llevarse de 5 a 10
minutos el objetivo fundamental es determinar en una primera
instancia si el candidato cumple con el perfil requerido o no, en
términos del sexo, edad, escolaridad. Características físicas e
incluso experiencia laboral.
 
 Evaluación Técnica.
 En este paso del proceso de selección se realizan diversas pruebas
de habilidades y destrezas a los candidatos, a fin de determinar si
el candidato es capaz de realizar el trabajo para el que pudiera ser
contratado. 59
EVALUACION PSICOLOGICA
 La entrevista NO se debe utilizar como único medio de
selección y tampoco debe emplearse para valorar
rasgos como destrezas o habilidades para los cuales ya
existen medios de operación de valor reconocido.
 Muchos de los datos que requieren del potencial del
candidato para desempeñarse de manera eficiente en
un puesto, no se pueden probar en forma adecuada
mediante la entrevista. Es recomendable utilizar
pruebas y otras informaciones para complementar los
datos aportados por la entrevista.
 Las pruebas psicológicas proporcionan información
complementaria a la obtenida en la entrevista de
selección, pruebas de trabajo, examen médico,
investigación socioeconómica, etc. Los test pueden
presentar grandes ventajas a condición de ser
cuidadosamente preparados, seleccionados y aplicados
y de que sus resultados sean acertadamente 60
interpretados.
EVALUACION
PSICOLOGICA
 Podemos clasificarlos de acuerdo
con lo que están destinados a
medir en:
 1- Test de Inteligencia, se
refieren a la medición de la
capacidad intelectual a través de
siguientes factores:

 a) Factor General de
Inteligencia. (Factor G). El factor
G se caracteriza por la capacidad
para establecer relaciones, la
abstracción, inducción y
deducción. Es una habilidad
intelectual general que sirve de 61
base a las demás habilidades
EVALUACION
PSICOLOGICA
 b) Factores Específicos de Inteligencia. La
inteligencia se presenta como una gema de
muchas facetas, integrada por una cantidad
de agrupaciones amplias de aptitudes
relativamente independientes como:
comprensión verbal, fluidez de palabras,
aptitud numérica, razonamiento inductivo,
memoria, aptitud espacial. Velocidad
perceptiva.
 
 2- La Tests de Habilidad. Para la medición
de las aptitudes y destrezas de acuerdo con
las características del puesto, como la
mecanografía y coordinación visomotriz.
 
 3- Test de Personalidad. Se refiere a la
medición de los aspectos internos de la
persona y su relación con el ambiente, estos
aspectos son: estabilidad emocional,
motivación, juicio social, seguridad, etc.
  El psicólogo del trabajo debe seleccionar las
pruebas que van a integrar sus baterías. No
existe una prueba que por si sola sea capaz de
medir todas las capacidades que se requieren 62
para desempeñar un trabajo. Por lo tanto, se
CONSEJOS PARA SU APLICACIÓN

 a) Es preciso crear antes del examen un ambiente grato y


establecer una relación comprensiva, amable e interesada en
el candidato.
 
 b) Usar un lenguaje claro, sencillo y atenerse estrictamente a
las instrucciones de las diferentes pruebas. Cualquier desliz
fuera de la administración típica y normativa de una test
cambia el significado de la valoración.
 
 c) Situar a los candidatos en las condiciones más distendidas
posibles, evitando que se sientan sometidos a un examen.
Poner el acento en la importancia de las pruebas psicológicas
para conseguir el máximo acierto en la colocación del
hombre apto en el puesto más conveniente y disipar la
impresión de que la aceptación o repulsa de las candidaturas
dependan exclusivamente del éxito en el examen; subrayar
que lo que cuenta es el juicio de conjunto sobre la persona,63y
LOS TEST SON UTILES PARA LOS
SIGUIENTES FINES.

 1.- Descubrir a los buenos solicitantes.


 2.- Reducen el costo del entrenamiento.
 3.- Permiten descubrir insospechados
 4.- Evaluación objetiva y no sentimental.
 5.- Contrastan las competencias de puestos
con las de los candidatos
 6.- Valoración de la habilidad y potencialidad
de la persona en el presente y en el futuro.
 9.- Revelan las fortalezas y debilidades de los
candidatos.
 10.-Son una excelente guía para conocer el
tipo de motivación que requiere el candidato.
 
64
CRITERIOS PARA SELECCIONAR UNA
PRUEBA

  Al seleccionar una prueba es fundamental que sea:


 1.Válida; es decir que cuantifica con precisión lo que se
desea medir.
 2.Confiable; significa que puede ser aplicada varias
veces a la misma persona en circunstancias similares y
obtenerse resultados análogos.
 3. Estandarizada; significa que fue verificada en un gran
número de individuos.
 4. Graduable; es decir, que su resultado puede ser
expresado en cifras.
 5. Debe contener dispersión; significa que los
examinados pueden tipificarse en grupos según su
calificación. Debe tener un grado de discriminación para
separar o distinguir a los empleados.
 6. Objetiva; es decir, que los resultados no dependan de
las opiniones ni juicios personales. 
65
¡CUIDADO!
 OJO CON LOS TESTS PATITO

 PESO CULTURAL Y POBLACIONAL, (edad,


escolaridad).
 
 Conocer en qué teoría están fundamentadas,
los alcances de la misma y sus aplicaciones
prácticas.
 
 OJO CON LAS VERSIONES.

 Las pruebas psicológicas son instrumentos


como tales, no son ni buenas ni malas,
depende para qué han sido diseñadas, sus
limitaciones en qué se utilizan quién las utiliza,
etc. Pruebas que tienen éxito en la selección
de personal para ciertas tareas, no resultan 66
necesariamente adecuadas para otras.
ERRORES EN LA EVALUACION

 El efecto de halo
 Cuidado con la impresión
general que se halla
formado de la capacidad
del individuo.
 Tendencia a falsificar o
exagerar las respuestas.
 
 Selección de instrumentos
no tan transparentes. Y en
todo caso usar escalar de
control para validar las
pruebas.
 Uso profesional de las
pruebas. 67
¿Qué requiere un buen
seleccionador?
 La evaluación psicológica es un útil recurso
de selección, pero…

 Estar alerta para validar la información.

 Se requiere de gran madurez, objetividad,


gran formación y experiencia.

 Se requiere habilidad para analizar lo que


exige el puesto, para formular las preguntas
correctas, para administrar las pruebas
convenientes y para detectar si los
sentimientos personales están teniendo
alguna relación con el juicio sobre la 68
habilidad del candidato para desempeñar el
LA TECNICA ENTREVISTA
69
Estructura de la Entrevista
A
OCUPACIONAL
R
E
CONCEPTO DE SI MISMO
A META
S FAMILIA
SALUD
GENERAL
IMPACTO ESCOLAR
PREGUNTAS
NEUTRAS PASATIEMPOS

AVISO

E
T
A
APERTURA
P RAPPORT DESARROLLO CIMA CIERRE
A
S

70
LA ENTREVISTA ES PARTE
DE LA ACTIVIDAD DIARIA
DE UNA AMPLIA GAMA DE
OCUPACIONES,
ESPECIALMENTE DE
AQUELLAS QUE SE
REFIEREN A LA
ADMINSITRACION DEL
PERSONAL. ES UNO DE LOS
CONOCIMIENTOS
PROFESIONALES QUE MAS
PRACTICAN LOS
PSICOLOGOS,
ADMINISTRADORES,
TRABAJADORES SOCIALES,
ORIENTADORES, JEFES DE
71
PERSONAL,
PARA HABLAR

CONOCIMIENTOS PARA ESCUCHAR

ADEMAS DE: PARA COMPRENDER

CULTURA GENERAL

CONOCIMIENTOS BASICOS
EN PSICOLOGIA

DESARROLLAR LA
HABILIDAD EXPERIENCIA
72
TIPOS DE
ENTREVISTA:
INDIVIDUAL

COLECTIVAS

INICIAL

SELECCION
EN CUANTO
A AJUSTE

CONTENIDO
PROMOCION
:
DIMENSIONAL

SALIDA 73
MODALIDADES DE
ENTREVISTA:
DIRECTA
INDIRECTA
El entrevistador tiene mayor
El entrevistador formula solo
actuación
el 20% de preguntas y el
80% el entrevistado

MIXTA

Es una combinación de ambas

74
DETERMINAR EL
SELECCIONAR EL
OBJETIVO ESCENARIO

ESTRUCTURARLA
HACER CITA
PREVIA

REVISAR LA
INFORMACION DETERMINAR
DURACION

FIJAR UNA
EVITAR
GUIA
INTERRUPCIONES

PREPARACION DE LA 75
PRINCIPALES ERRORES EN LA
EFECTO DE HALO ENTREVISTA:
Tendencia del entrevistador a
sentir simpatía o antipatía por
el entrevistado

ENTREVISTA PROLONGADA

Por falta de experiencia del


entrevistador por algún punto
de interés o de falta
de confianza

NO MOSTRAR INTERES

El entrevistador debe ser autentico


y sensible ante su entrevistado
76
LA ENTREVISTA DE SELECCION:

cación entre dos o mas personas, con el propósito de identificar las car
, experiencia e interés del solicitante del empleo; con el fin de orientarl
orientar
puesto en el que lograra una mejor actuación.

AREA FAMILIAR

METAS PASATIEMPOS

AREA GENERAL SALUD

RAPORT CIERRE

77
LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN POR
COMPETENCIAS:
Una competencia es una característica personal que
contribuye al desempeño sobresaliente en un puesto
particular dentro de una organización especifica.
Juntar las competencias hacen la diferencia entre un
desempeño sobresaliente y uno promedio, en un mismo
puesto.
Realizan con mas frecuencia Realizan en un mayor numero
que las personas con un de situaciones que las personas
desempeño promedio. con un desempeño promedio

UNA COMPETENCIA ES LO
QUE UNA PERSONA CON UN
ALTO DESEMPEÑO...

Realizan con mejores resultados


que aquellos con un desempeño
promedio.
78
LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN POR
COMPETENCIAS:
Las competencias son como un iceberg, en la punta
se encuentran las habilidades y conocimientos.
Estos tipos de competencias dirigen el
comportamiento que uno observa. La persona esta
mas alerta del rol social y la autoimagen, que se
encuentra en el fondo de los rasgos y motivos.
Los motivos son el núcleo y deben investigarse
para realmente comprender la competencia.

HABILIDADES
La capacidad de una persona para hacer algo bien. Por ejemplo:
Entrevistar efectivamente y contratar a los mejores aspirantes a
puesto.

79
CONOCIMIENTOS
La información que una persona utiliza en una área en particular.
Por ejemplo: estos puede diferenciar a un contador senior de un
junior. El contador senior generalmente tiene conocimientos mas
especializados dentro de un área importante y difícil de la conta-
bilidad.

ROL SOCIAL
Los patrones conductuales de una persona que esta siendo reforzada
por su grupo social u organización. Por ejemplo: aparecer como líder
en vez de actuar como seguidor. Ser un agente de cambio o bien
resistirse a el.

LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN POR


COMPETENCIAS: 80
AUTOIMAGEN
Lavision que tiene una persona de si misma; de su identidad,
personalidad y valor. Por ejemplo: viendose a si mismo como el
desarrollador de gente. Estar en carrera ascendente.

RASGOS
n aspecto típico del comportamiento de una persona. Por ejempl
demostrar seguridad en si misma.

LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN POR


COMPETENCIAS: 81
LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
POR COMPETENCIAS:

MOTIVOS
e impulsa el comportamiento de alguien en un área pa p
os, afiliación y poder ). Por ejemplo: el mesero sobres
ros,
ablemente tiene un sincero interés en la gente y tiene
tien
gran necesidad de afiliación.

82
PREGUNTAS DIRIGIDAS EN LA
ENTREVISTA DE COMPETENCIAS:

P- Pensamiento
A- Acciones
C- Contexto
S-Sentimientos

PENSAMIENTOS:
Lo que el candidato penso cuando se enfrento
con temas importantes, Por ejemplo: durante una
junta penso la persona sobre la mejor manera de
influenciar a los demás para que estos siguieran
su estrategia o a pensar sobre lo que los otros
estaban pensando, sintiendo, etc..

83
PREGUNTAS DIRIGIDAS EN LA
ENTREVISTA DE COMPETENCIAS:

ACCIONES: P- Pensamiento
o que el candidato haya dicho o hecho.
A- Acciones
C- Contexto
S-Sentimientos

CONTEXTO:
alles sobre la situación en la que el candidato
talles
o hizo algo ( que fue lo que lo orillo hacia esa
uación y quien estuvo involucrado y cual fue el
resultado ).
84
PREGUNTAS DIRIGIDAS EN LA
ENTREVISTA DE COMPETENCIAS:

SENTIMIENTOS:
Lo que el candidato sintió cuando algo ocurrió. Por
ejemplo: la persona quiso darse por vencida o bien
quiso realizar un esfuerzo mayor cuando el primer
intento en un proyecto importante fallo.

P- Pensamiento
A- Acciones
C- Contexto
S-Sentimientos
85
S IMPORTANTE RECORDAR EN LA ENTREVISTA DE COMPETENCIA
ES
TRATAR DE NO TRATAR
DE
Efectuar preguntas que clarifiquen
• Aceptar generalizaciones.
Recompensar a la persona cuando
roporcione una cantidad adecuada • Dejar pasar mucho tiempo sin recibir
e detalle información confiable.

Obtener solo una situación • Permitir que la persona cambie el tema


hasta obtener un evento conductual
Obtener una fotografía completa del completo (ECC).
vento mientras la persona lo describe
• Tratar de sacar conclusiones acerca de lo
que se trata el puesto o cuales son sus
Dejar que la entrevista fluya hasta que
a persona se encuentre en el camino funciones.
orrecto.
• Realizar preguntas que influencien o
interroguen a la persona.
Indagar en las lagunas que aparezcan
idiendo mas información.
• Resumir, parafrasear o llegar a conclusió
Tomar notas para identificar cada inci-
dente para seguir la secuencia. • No involucrarse y no asumir que no sabes
86
PERFIL DEL
ENTREVISTADOR:
TIPOS DE CONOCIMIENTOS
• Conocimientos sobre el puesto
• Conocimiento sobre el trabajo en general
• Cultura general
• Conocimientos básicos de psicología

HABILIDADES
• Sociales
• De comunicación
• Analíticas
• Interpretativas
• De toma de decisiones

RASGOS DE PERSONALIDAD
• Autoconocimiento
• Autoaceptacion
• Autoconfianza
• Autorrealizacion
87
IMPORTANCIA DE LA
COMUNICACIÓN
NO VERBAL EN LA
Con nuestro ENTREVISTA:
rostro Con nuestra
a través de gestos postura
Con el silencio Con nuestra voz

Con los EMITIMOS MENSAJES:


símbolos Con nuestro tacto

Con nuestros Con nuestro uso


movimientos Con nuestra mirada del espacio

Nos comunicamos más con lo que somos que


con lo decimos. La comunicación no verbal,
la escuchamos con los ojos 88
COHERENCIA ENTRE LA POSTURA Y LA
COMUNICACIÓN VERBAL:

DEFENSIVO OSTENTOSO

TENSO VICTIMA

ANSIOSO TIMIDO

DESAFIANTE SEDUCTOR

La relevancia de ser sensibles al observar la expresión


corporal, sobretodo en los casos en que se manifiesta
incoherencia entre lo que se comunica verbalmente y lo89
que se expresa a nivel corporal.
SIETE DE LOS RASGOS DE CARÁCTER MAS RELEVANTES

LABORIOSIDAD DON DE MANDO

LLEVARSE BIEN
ESTABILIDAD
CON LA GENTE

CONFIANZA EN
PERSEVERANCIA
SI MISMO

LEALTAD

Al preparar una lista de los rasgos pertinentes de


carácter, la mayor parte de las empresas ha
descubierto que es suficiente con concluir los 90
siguientes.
LA ENTREVISTA CON
PROGRAMACION
NEUROLINGUISTICA:

VISUALES AUDITIVAS

SE BASA HACER EN PREGUNTAS:

KINESTESICAS

91
ENTREVISTA
DIMENSIONAL
 Esuna herramienta
del proceso de
comunicación, cuyo
objetivo es obtener la
mayor cantidad de
evidencias de
desempeño que
relaciones las
habilidades
particulares del
candidato con el 92
puesto que debemos
TECNICA STAR

SITUACION

TAREA

ACCION

RESULTADO
93
CARACTERISTICAS DE LA
ENTREVISTA
 Involucra a dos
personas como
mínimo
 Las dos personas
actúan como
emisores y
receptores.
 Existe un propósito
explícitos que no es
el gusto de
conversar
 Se desarrolla en un 94
Dinámica de la entrevista
 Rol  Personalidad
 Rapport  Fisiología

 Observar  Intelecto

 Registrar  Afectivo
Emocional
 Evaluar
 Social
95
ESTRUCTRURA DE LA
ENTREVISTA
 CONTEXTO
CONTENIDO
ORAGNIZACION PUESTO CANDIDATO

Objetivo Puntos centrales


de la Circunstancias
conversación

Secuencia 96
CONTENIDO DE LA
INFORMACION DEL
CANDIDATO
Factores de
Factores desempeño
curriculares (competencias)
(técnicos) CÓMO
QUÉ L L
N A A
N
CIO AL SO
A T U R
V E
OTI L E C
R
P
N
M TE TE
IO IN IN
N S N N
E O O
I M SI SI
D EN EN
IM IM
D D
97
COMPETENCIA
 Conjunto de
habilidades
específicas
definidas en
conductas
observables, que
tienen como
consecuencia un
resultado
competitivo en
un rol, nivel o 98
EL ICEBERG DEL
DESEMPEÑO

VISIBLE
CONDUCTAS

INVISIBLE Motivos
Conocimientos
Aptitudes
Inteligencia
99
INDUCCION

100
CONTRATACIÓN

 Documentos oficiales
 Acta de nacimiento
 Certificado de estudios
 Cartilla
 Cartas de
recomendación
 Afiliación al IMSS
 Comprobante de
domicilio
 Credencial de elector
 Fotografías 101
CONTRATACIÓN
 Firmade
Documentos
particulares de la
empresa.
 Seguro de Vida
 Tarjeta de débito
 IMSS INFONAVIT
 Contrato de
trabajo
102
CONTRATACION
 Período a prueba.
 Contrato individual de trabajo.
 Acuerdo de voluntades en virtud del
cual una persona llamada trabajador,
se obliga a prestar a otra, llamada
patrón, un trabajo personal
subordinado mediante el pago de un
salario.

103
CONTRATACION
 Contrato verbal (artículo 26 LFT).
 Requisitos mínimos de un contrato individual de trabajo.
 Nombre.
 Nacionalidad.
 Edad.
 Sexo.
 Edo. Civil.
 Domicilio del trabajador y del patrón.
 Si la relación es por obra determinada, por tiempo
determinado o indeterminado.
 Enunciar con la mayor precisión posible los servicios que
han de prestarse.
 El o losa lugares donde debe presentarse al trabajo.
 La duración de la jornada de trabajo.
 El salario, el lugar y el día de pago.
 Las cláusulas de cómo y cuando será capacitado y
adiestrado el trabajador.
 Días de descanso, vacaciones y demás condiciones en que104
convengan el trabajador y el patrón.
CONTRATACION
 Tipos
de contrato
(POR SU DURACIÓN)

 TIEMPO DETERMINADO

 OBRA DETERMINADA

 TIEMPO
INDETERMINADO
105
JORNADA DE TRABAJO
 DIURNA
 NOCTURNA
 MIXTA

Jornada Comprende Duración


Diurna De las 6 a las 20 horas 8 horas máximo
Nocturna De las 20 a las 6 horas 7 horas máximo
Mixta Periodos de las jornadas diurnas y nocturnas, 71/2 horas máximo
siempre que el periodo nocturno sea menor de tres
horas y media

106
SALARIO
 Es la retribución que
debe pagar el patrón
al trabajador por su
trabajo.
 Se fija por una unidad
de tiempo, unidad de
obra, por comisión, a
precio alzado o
alguna otra forma que
no contradiga las
normas del derecho 107
SUELDOS, PRESTACIONES Y
MÉTODOS DE VALUACIÓN DE
22/07/09 PUESTOS 108
SALARIO
ART. 82.- Salario es la retribución que debe pagar el patrón al
trabajador por su trabajo.

• El sueldo o salario que los trabajadores reciben por sus


servicios, es de gran importancia para ellos, no sólo por lo que
compran sino por lo que les proporciona en términos de status y
reconocimiento en la organización.
• Son importantes para el trabajador porque representan un
rendimiento tanto financiero como psicológico de su trabajo.

22/07/09 109
EL SALARIO PARA LAS
ORGANIZACIONES
Para las organizaciones representa un costo y una inversión.

Costo.- Porque se refleja en el costo del producto o del servicio


final.
Inversión.- Porque representa empleo de dinero en un factor de
Producción - el trabajo- en un intento por conseguir un retorno
mayor a corto o mediano plazo.

110
CLASIFICACIÓN DEL
SALARIO
• POR EL MEDIO EMPLEADO PARA EL PAGO:
SALARIO EN MONEDA.- Pagado en $
SALARIO EN ESPECIE.- Pagado en Bienes y Servicios
SALARIO EN PAGO MIXTO

•POR SU CAPACIDAD ADQUISITIVA:


SALARIO NOMINAL.- Cantidad en $
SALARIO REAL.- Cantidad en Bienes y Servicios

22/07/09 111
• POR SUS LÍMITES :
 SALARIO MÍNIMO
 SALARIO MÁXIMO

• POR LA FORMA DE PAGO:


 POR UNIDAD DE TIEMPO.- Se toma en cuenta sólo la jornada
Ordinaria de trabajo.
 POR UNIDAD DE OBRA.- Con base en el número de unidades
Producidas. LFT.- Para este caso se debe formular el salario de tal
Forma que el trabajador alcance por lo menos el salario mínimo
Vigente de la región.

22/07/09 112
ASPECTO JURÍDICO DEL
SALARIO
EL ART. 90 DE LA LFT DEFINE AL SALARIO MÍNIMO ASÍ:
Es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el trabajador, por
Los servicios prestados en una jornada de trabajo.

ART. 91 Y ART. 96 .- Nos hablan de las áreas geográficas para la


Aplicación de salarios mínimos.

AREA GEOGRÁFICA A AREA B AREA C

22/07/09 113
VALUACIÓN DE PUESTOS
Se utiliza para determinar el valor relativo de una posición.

PROCEDIMIENTO:

•CONSISTE EN COMPARAR EL CONTENIDO DE LOS


PUESTOS CON RELACIÓN A OTROS, POR EJEMPLO, EN
TÉRMINOS DE SU ESFUERZO, RESPONSABILIDAD Y
HABILIDADES.

22/07/09 114
OBJETIVOS DE LA
VALUACIÓN DE PUESTOS
• Proporcionar bases técnicas para lograr una eficaz administración
De sueldos y salarios.
• implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y
Control sobre costos de recursos humanos.
• Crear una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o
Con otras autoridades..
• Reducir la rotación de personal
• Motivar al personal en la relación con sus objetivos
• Mejorar la imagen externa de la organización.

115
MÉTODO DE GRADUACIÓN O
CLASIFICACIÓN DEL PUESTO
Consiste en la comparación de los puestos, según su importancia, ya
Sea en orden ascendente o descendente.

PROCEDIMIENTO:
5. Integrar un comité valuador, en él participan personas cuyas
Características demuestran que se pueden llegar a ciertos acuerdos.
7. El inicio del comité, será el conocimiento del número de niveles
O categorías que integran la estructura total de la organización.
3. Para unificar criterios en la determinación de los grados, se
Elaborarán funciones para cada nivel.
11. Con base en el estado general de todos los puestos y utilizando las
Definiciones para cada nivel, irá acomodando cada puesto.

116
1. Alinear los puestos.- Ordenar los puestos. Jerarquía.
2. Combinar alineaciones

22/07/09 117
CARACTERÍSTICAS DE LOS
NIVELES JERÁRQUICOS
1. Personal No Clasificado.- Conocimientos mínimos obligatorios,
Como primaria y sec., ser cuidadoso, responsible. Ejem; vigilante, mozo
3. Personal Calificado.- Debe tener una preparación especial, carrera
Comercial, técnica. Ejem: auxiliar de contabilidad.
5. Supervisor.- Requiere además capacidad intelectual para juzgar el
Trabajo, organizar la secuencia normal de trabajo. Ejem: Sup. De vtas
7. Personal Técnico.- Conocimientos de tipo profesional, iniciativa y
Creatividad. Ejem. Contador, Jefe de Compras.

118
5.- Gerentes y Subgerentes de área.- Estas personas se responsabilizan
De la administración de funciones operacionales. Gerente de Personal.
6.- Directores.- Son las personas que ocupan puestos de amplia
Responsabilidad, y de la administración de todas las áreas funcionales
De una organización. Ejem. Director General.
7.- Directivos.- Estas personas ejercen la dirección y el control total
De la organización, fijando objetivos, planes y políticas generales a
Seguir. Ejem. Consejo de Administración.
Una vez establecidos los niveles el
Comité procede a fijar los sueldos y los
Salarios con base en la política salarial
De la organización, a los convenios con
El sindicato, entre otras. 119
VENTAJAS Y DESVENTAJAS

• Es el método más sencillo


• Más fácil de explicar
• Requiere menos tiempo
• Hay una tendencia a basarse demasiado en
“estimados”

120
MÉTODO DE PUNTOS

Consiste en asignar cierto número de unidades de valor, llamadas


Puntos, a cada uno de los factores o subfactores que forman el punto
Y de esta manera se llega a establecer un ordenamiento de los mismos.
PROCEDIMIENTO:
5. Se establece un comité de valuación.
6. Análisis de una significativa muestra de puestos, preparación de las
Descripciones y especificaciones de los mismos, o aún de la ficha de
Información sobre los cargos
9. Seleccionar y definición de los factores considerados como más
Representativos.
11. Ponderación de factores de acuerdo con su importancia relativa, ya
Que éstos son idénticos, en su contribución al desempeño de los puesto
22/07/09 121
1. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad
Entre los puestos; fijando los grados a cada subfactor y los puntos a
Cada grado.
4. Realizar el prorrateo de los porcentajes en subfactores y grados;
Habrá casos en que en ciertos puestos los mismos subfactores no
Tendrán el mismo grado de importancia. Por ejemplo: Responsabilidad
En valores no será igual para elpuesto de almacenista que en un puesto
de cajero.

122
PESO EN GRADOS
FACTORES % P/FACT SUBFACTORES I II III IV V

HABILIDAD 40 1.- EXPERIENCIA 22 44 66 88 110


2.- CONOCIMIENTOS 14 28 42 56 70
3.- CRITERIO DE INICIATIVA 4 8 12 16 20
ESFUERZO 20 4.- FÍSICO 7 14 21 28 35
5.- MENTAL 13 26 39 52 65
RESPONSABILIDAD 30 6.- EN RESULTADOS 14 28 42 56 70
7.- EN SUPERVISIÓN 11 22 33 44 55
8.- DATOS CONFIDENCIALES 5 10 15 20 25
CONDICIONES DE 10 9.- AMBIENTE Y RIESGO 10 20 30 40 50
TRABAJO
TOTALES 100 100 200 300 400 500

123
VENTAJAS
• PROPORCIONA UNA BASE MÁS REFINADA PARA FORMAR
JUICIOS EN DOS MÉTODOS DE GRADUACIÓN, POR TANTO,
DA RESULTADOS MÁS VÁLIDOS Y MENOS FÁCILES DE
ALTERAR.
• PERMITE QUE LOS PUESTOS SEAN VALUADOS
CUANTITATIVAMENTE, SOBRE LA BASE DE LOS FACTORES
O ELEMENTOS QUE COMPRENDEN LAS DEMANDAS DEL
PUESTO.

124
POLÍTICA SALARIAL
ES EL CONJUNTO DE PRINCIPIOS Y DIRECTRICES QUE
REFLEJAN LA ORIENTACIÓN Y LA FILOSOFÍA DE LA
ORGANIZACIÓN EN LO QUE CORRESPONDE A LA
REMUNERACIÓN DE SUS EMPLEADOS

UNA POLÍTICA SALARIAL DEBE CONTENER:

2. Estructura de cargos y salarios.- Clasificación de los cargos


3. Salarios de Admisión para las diversas clases salariales.- Límites
4. Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal
O espontánea.
125
CRITERIOS A SEGUIR
1.- ADECUADA.- Debe distanciarse de los estándares mínimos
Del gobierno y del sindicato.
2.- EQUITATIVA.- A cada persona debe pagársele proporcionalment
a su esfuerzo, sus habilidades y su entrenamiento.
3.- BALANCEADA.- Salarios, beneficios y otras recompensas deben
Proporcionar un paquete total razonable de recompensas.
4.- EFICACIA EN CUANTO COSTOS.- Los salarios no pueden ser
Excesivos y deben de estar de acuerdo con lo que cada organización
Puede pagar.
5.- SEGURA.- Los salarios deben ser suficientes para brindar
Seguridad a los empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades
Básicas.

126
6.- ESTIMULANTE.- Los salarios deben motivar eficazmente el
Trabajo productivo

7.- ACEPTABLE PARA LOS EMPLEADOS.- Los empleados deben


Comprender el sistema de salarios y sentir que es razonable para ellos
Y para la empresa.

127
PRESTACIONES
ES CUALQUIER COMPLEMENTO AL SALARIO QUE SE
ENTREGA A LOS EMPLEADOS. PUEDEN SER:
3. SEGURO DE VIDA Y GASTOS MÉDICOS
4. VACACIONES
5. PENSIÓN
6. REPARTO DE UTILIDADES
7. PLANES DE EDUCACIÓN
8. DESCUENTOS EN LOS PRODUCTOS DE LA CÍA.

128
PRESTACIONES DE REMUNERACIÓN
COMPLEMENTARIO
SON LOS BENEFICIOS POR TIEMPO NO TRABAJADO.

COMPRENDEN:

• EL SEGURO DE DESEMPLEO
• LAS VACACIONES
• PAGA POR ENFERMEDAD
•LIQUIDACIÓN Y BENEFICIOS COMPLEMENTARIOS DE
DESEMPLEO.

129
SEGURO DE DESEMPLEO
REPRESENTA BENEFICIOS SEMANALES SI UNA PERSONA
ESTA INCAPACITADA PARA TRABAJAR DEBIDO A
CUALQUIER RAZÓN QUE NO SE LE PUEDA ATRIBUIR.

LAS PRESTACIONES DE DESEMPLEO ESTÁN DIRIGIDAS A


LOS TRABAJADORES DESPEDIDOS QUE NO HAYAN
COMETIDO ALGUNA FALTA.

130
NORMAS PARA REDUCIR LOS
COSTOS DE DESEMPLEO
• ENTENDER EL CÓDIGO DE SEGURO DE DESEMPLEO.-
Contar con un experto en la compañía que entienda el código de
Seguro y la manera en que el sistema funciona.

• CAPACITAR A LOS GERENTES Y SUPERVISORES.- Para evitar


Los errores que pueden contribuir al despido de los empleados que de
Otra manera no serían elegibles para solicitar la compensación.

• REALIZAR ENTREVISTAS DE SALIDA.- Es posible utilizar esta


Información para protestar contra la reclamación.

•VERIFICAR LAS RECLAMACIONES DE DESEMPLEO.- Verificar


•Las razones por las cuales dejó su empleo.
131
• HACER EL TRÁMITE A TIEMPO.-
Asegurarse de presentar la
Protesta a tiempo.

• SEN DEBE CONOCER AL FUNCIONARIO


LOCAL DE
SEGUROS PARA EL DESEMPLEO.- La
mayoría de los funcionarios aprecian a los
empresas que cooperan, que carecen de personal y
Tienen exceso de trabajo.

132
VACACIONES
ART. 76. LFT.- Los trabajadores que tengan más de un año de servicios
Disfrutarán de un período annual de vacaciones pagadas, que en ningún
Caso podrá ser inferior a seis días laborales, y que aumentará en dos día
Laborales, hasta llegar a doce, por cada año subsecuente de servicios.
Después del cuarto año, el período de vacaciones se aumentará en
Dos días por cada cinco de servicios.

1 año antigüedad: 6 días


2 años antigüedad: 8 días
3 años antigüedad: 10 días
4 años antigüedad: 12 días
De 5 a 9 años: 14 días
De 10 a 14 años: 16 días
133
AUSENCIA POR
ENFERMEDAD
REPRESENTA EL PAGO A UN EMPLEADO CUANDO ÉSTE
NO LABORA DEBIDO A ENFERMEDAD.

LA MAYORÍA DE LAS POLÍTICAS DE AUSENCIA POR


ENFERMEDAD CONCEDEN EL PAGO TOTAL DURANTE UN
NÚMERO ESPECIFICADO DE DÍAS DE ENFERMEDAD
“PERMISIBLES”; GRALMENTE HASTA UNOS DOCE POR
AÑO.

Art. 132 fracción X LFT

134
LIQUIDACIÓN
LA MAYORÍA DE LOS GERENTES ESPERAN QUE SUS
EMPLEADOS LES AVISEN CUANDO MENOS UNA O DOS
SEMANAS ANTES SI PLANEAN RENUNCIAR, POR LO TANTO
PARECE APROPIADO OFRECER CUANDO MENOS UNA O
DOS SEMANAS DE LIQUIDACIÓN SI EL EMPLEADO ES
DESPEDIDO.

135
PRESTACIONES DE
SEGURO
INCLUYEN LOS BENEFICIOS DE COMPENSACIÓN PARA
LOS TRABAJADORES, PLANES DE SEGURO DE VIDA Y
SEGURO MÉDICO, DE INCAPACIDAD Y HOSPITALIZACIÓN.

SEGURO DE VIDA
Ofrece tarifas más bajas para la empresa o empleado e incluye
A todos los colaboradores, también a los nuevos, sin importar
Su salud o condición física.

136
SEGURO DE HOSPITALIZACIÓN,
MÉDICO E INCAPACIDAD
ESTÁ DIRIGIDO A
OFRECER
PROTECCIÓN
CONTRA LOS
COSTOS DE
HOSPITALIZACIÓN
Y PÉRDIDA DE
INGRESOS
A PARTIR DE
ACCIDENTES O
ENFERMEDADES.

137
PRESTACIONES DE RETIRO
OFRECE TRES TIPOS DE BENEFICIOS:

•INGRESOS POR RETIRO A LOS 62 AÑOS O MÁS


• BENEFICIOS PARA LOS SOBREVIVIENTES O POR MUERTE
PAGADEROS A LOS DEPENDIENTES DEL EMPLEADO SIN
IMPORTAR LA EDAD EN EL MOMENTO DEL DECESO
• BENEFICIOS POR INCAPACIDAD PAGADEROS A LOS
EMPLEADOS INCAPACITADOS Y SUS DEPENDIENTES.

ESTOS BENEFICIOS SON PAGADEROS SOLAMENTE SI EL


EMPLEADO ESTÁ ASEGURADO BAJO LA LEY DE
SEGURIDAD SOCIAL.
138
PRESTACIONES DE SERVICIO
PARA LOS EMPLEADOS
SERVICIOS AL PERSONAL QUE LA MAYORÍA DE LOS
EMPLEADOS NECESITAN EN UNO O OTRO MOMENTO Y
COMPRENDEN LAS UNIONES DE CRÉDITO, SERVICIOS
LEGALES, ASESORÍA, GUARDERÍA, ASÍ COMO
OPORTUNIDADES SOCIALES Y RECREATIVAS.

139
BIBLIOGRAFÍAS
Administración de Personal Administración de R.H.
Gary Dessler Idalberto Chiavenato
Cuarta Edición Quinta Edición
Mc Graw Hill
La Gestión de los Recursos Humanos:
Administración Moderna
Enfoques Para México
De Personal
Beatríz Flores Romero
Joaquin Rodríguez V.
Federico González Santoyo
Sexta Edición
Marzo, 2004

Ley Federal del Trabajo


Editorial Porrúa

140
CAPACITACIÓN

141
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
CON BASE EN COMPETENCIAS
LABORALES. 142
Definición de Competencia.
 Según el Diccionario de la Real
Academia de la Lengua significa
“oposición o rivalidad entre dos o
más que aspiran a obtener la misma
cosa,… aptitud, idoneidad,
habilidad…”

143
Definición de Competencia
Laboral.

 Capacidad afectiva para llevar a


cabo exitosamente una actividad
laboral plenamente identificada.

144
Capacidades que conforman la
Competencia Laboral.
 La capacidad de transferir los
conocimientos, habilidades o destrezas
asociados al desempeño de una función
productiva, a nuevos contextos o
ambientes de trabajo.
 La capacidad de resolver problemas
asociados a una función productiva.
 La capacidad para obtener resultados de
calidad en el desempeño laboral y que
pueden expresarse por la satisfacción del
145
cliente.
Niveles de las
Competencias.
1.- Competencia en el desempeño de un conjunto
pequeño de actividades variadas, rutinarias y
predecibles.
2.- Competencia en un conjunto de actividades
realizadas en diversos contextos en colaboración con
otros con baja responsabilidad y autonomía.
3.- Competencia en una amplia gama actividades de
trabajo en diversos contextos con alto grado de
responsabilidad y autonomía requiriendo controlar y
supervisar a terceros.
4.- Competencia en una amplia gama de actividades
complejas (técnicas o profesionales) en variedad de
contextos con alto grado de responsabilidad y
autonomía, responsabilidad por el trabajo de otros y
ocasional en asignación de recursos.
5.- Considera la aplicación de una gama significativa de
principios fundamentales y de técnicas complejas, en
146
una variedad de contextos y a menudo predecible con
Esferas de las
Competencias.
 Información.- El empleo de los
conocimientos.
 Objetos.- Manejo de las cosas materiales.
 Asociaciones y Alianzas.- Los contactos
interpersonales entre el ocupante del
puesto y otras personas o grupos.
 Planeación y Control.- Actividades
tendientes a lograr la misión o meta.
 Afectos y tensiones.- Satisfacción con el
trabajo en sí mismo.
 Filosofía.- Valores que forman parte de la
ideología personal. 147
Ejemplo: Chofer Repartidor.
 Manipulación.
 Conducción del camión de 8 ton. Marca
X, modelo Z. Se requiere agudeza
visual-2.
 El tiempo de reacción ante emergencias
debe ser mínimo, para evitar
accidentes-2.
 Funcionamiento.
 Mismo vehículo anterior y sus
principales componentes, motor,
148
 Reparación.
 Cambio de llantas-
1.
 Fallas en el
combustible y la
corriente eléctrica-
2.
 Mantenimiento.
 Revisión diaria de
los niveles de
gasolina, agua,
aceite y aire-1.
 Afinación de motor
cada 10,000 km-1.
149
 Limpieza de bujías
PROCESO DE CAPACITACION DE COMPETENCIA
LABORAL

Principios fundamentales del Proceso de Capacitación

1. Los responsables de las áreas


- Establecer las competencias o los comportamientos necesarios en los
trabajos tipo. (identifican la actividad laboral)
- Observar cotidianamente dichos comportamientos.
- Detectar las necesidades de capacitación.
- Determinar los cambios en el comportamiento posteriores a la capacitación

2. Elevación de la competitividad de la empresa.

1. Modelo en mente de lo esperan de sus


colaboradores.
1. El responsable de Capacitación tiene la tarea
de apoyar a los directivos y supervisores en:
150
PROCESO DE CAPACITACION DE COMPETENCIA
LABORAL

- Llegar a un perfil de alto desempeño


- Procesar la información
- Establecer programas de capacitación
- Facilitar el cambio en los comportamientos
- Evaluar los resultados de la capacitación
5. Para lograr buenos resultados se requiere esfuerzo, dedicación y tiempo.

6. El proceso, requiere de personas con talentos y capacidades


y voluntad de inducir innovaciones.

151
CERTIFICACIÓN

Es el reconocimiento de las competencias laborales.

Objetivo
Se pretende crear confianza en los empleadores
respecto a las competencias de los trabajadores,
ofreciendo a éstos un reconocimiento formal.
Principios de la certificación

1. La importancia radica en la competencia para efectuar un


trabajo, independientemente de cómo fue adquirida.
2. La certificación tendrá una vigencia limitada en el
tiempo.
3. La certificación se hará por agencias independientes

152
CERTIFICACIÓN
CERTIFICACION

Mexico
EL SISTEMA DE CERTIFICACION DE COMPETENCIAS
LABORALES
Régimen de Certificación, referido a la formación para el trabajo,
Que permite certificar conocimientos, habilidades y destrezas.

El Consejo de Normalización y
Certificación de Competencia Laboral

Integrada por trabajadores, empresarios,


educadores, capacitadores y el gobierno
federal, que desde agosto de 1995,
impulsa la competencia laboral.
153
CERTIFICACIÓN
CERTIFICACION

Mexico
Es el organismo regulador del Sistema de Normalización
De Competencia Laboral y del Sistema de Certificación
De Competencia Laboral.

El Consejo de Normalización y
Certificación de Competencia Laboral

Promueve, autoriza y supervisa el establecimiento


Y funcionamiento de los Organismos Certificadores
Y, por su conducto, a los Centros de Evaluación y
Evaluadores Independientes acreditados.
154
CERTIFICACIÓN
CERTIFICACION

Mexico
Es co-ejecutor del Proyecto de Modernización de la Educación Técnica y
la Capacitación (PMETYC).  1995

Con el apoyo y participación de los sectores


empresarial, laboral y educativo pretenden
transformar los procesos de formación y
capacitación de nuestro país, impulsando una
nueva relación empresa-trabajador-escuela.

155
CERTIFICACIÓN
CERTIFICACION

El Sistema Conalep actualmente cuenta con 47 Normas Técnicas de Competencia


Laboral y 4 Unidades de Competencia Laboral en Función Clave, en las que se puede
Evaluar en Competencia Laboral.

Éstas cubren las siguientes 7 áreas de competencia laboral:

7. Cultivo, crianza, aprovechamiento y procesamiento agropecuario,


agroindustrial y forestal
2. Manufactura
3. Salud y protección social
4. Servicio de finanzas, gestión y soporte administrativo
5. Tecnología mecánica eléctrica y electrónica
6. Transporte
7. Ventas de bienes y servicios.

156
DESARROLLO

Planes de Desarrollo

Encauzar recursos para continuar la tarea de formación integral de la personalidad


Individual.

Fuentes Externas.

Fuentes Internas

157
DESARROLLO

Fuentes

Fuentes Externas. Fuentes Internas

1. Becas 1. Dirigidos (cursos, talleres, seminarios)


2. Asistencia a congresos (misión, visión, cultura, productos
3. Visitas a otras empresas y servicios de la empresa)
4. Pertenencia a sociedades
5. Viajes de estudio - Asignación de proyectos
6. Suscripción a revistas especializadas - Rotación de asignaciones
7. Conferencias
8. Consulta de redes 2. Generales (cursos, talleres, seminarios)
(familiar, higiene)

158
159
DETECCIÓN DE NECESIDADES
DE CAPACITACION 160
DNC
DETECCION DE NECESIDADES DE
CAPACITACION

1.DEFINICIÓN:
Es el proceso que orienta la estructuración y desarrollo de planes y
programas para el fortalecimiento de conocimientos, habilidades o
actitudes en los empleados de una organización, con el fin de
contribuir al éxito de los objetivos.
161
2.¿CUÁNDO HACER UN DNC?

 La atención hacia un DNC  Pasadas. - Experiencias que han


puede derivar de: demostrado ser problemáticas y
 Problemas en la organización que hacen evidente el
desarrollo del proceso de
 Desviaciones en la
capacitación.
productividad
 Cambios culturales, en
 Presentes.- Las que se reflejan
Políticas, Métodos o Técnicas en el momento en que se
efectúa el DNC.
 Baja o Alta de personal
 Futuras.- Prevención que la
 Cambios de función o de organización identifica dentro
puesto de los procesos de
 Solicitudes del personal transformación y que implica
cambios a corto, mediano y
largo plazo.

162
3. FASES DE ACCION PARA UN DNC

 Aunque existen diversas procedimiento para el desarrollo del proceso


de Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, entre las principales
fases del proceso del DNC se pueden identificar:

163
3. FASES DE ACCION PARA UN DNC

A. Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de


conocimientos, habilidades y actitudes, debería tener el personal, de
acuerdo a su función o al desempeño laboral. Para obtener
información que define la situación ideal, es recomendable la
revisión de la documentación administrativa, con relación a:
1. Descripción de puestos
2. Manuales de procedimientos y de organización
3. Planes de expansión de la empresa
4. Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de
cambio.)

164
3. FASES DE ACCION PARA UN DNC

B. Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y


actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo con su función
o al desempeño laboral. Para obtener información que define la
situación ideal, es recomendable obtener información sobre el
desempeño del personal (para cada persona) por parte del jefe
inmediato, los supervisores o el personal involucrado con el puesto.
Estas personas deberán aportar datos precisos, verídicos y
relevantes (en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes)

C. Registro de información. Es necesario contar con instrumentos


(formatos) que registren la información para los fines
correspondientes. A su vez, estos registros deberán permitir su
clasificación y calificación futura. Se recomienda que los registros
asienten información individual de las personas analizadas.

165
4. ENTREVISTA PARA DNC

 OPTIMIZACION DE UN PUESTO
 ESTABLECIMIENTO DE UNA METODOLOGIA
 IDENTIFICACION DE LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACION.

 FASES DE LA ENTREVISTA SON:

8. TRABAJO PREVIO A LA ENTREVISTA – cultura de la empresa, imagen


9. RAPPORT- Química entre el entrevistador y el entrevistado
10. DESARROLLO –Trabajo interactivo
11. CIMA-autoestima, retroalimentación, comunicación y necesidad de logro
12. CIERRE.-Conclusiones de la entrevista, evaluación, cierre parcial
(contuniudad futura), seguimiento (generar la cultura de DNC)

166
5. METODOS Y TECNICAS PARA UN DNC
OBJETIVO, CARACTERISTICAS, APLICACIONES, LIMITACIONES, GRUPO, INVERSION
ECONOMICA.

 Análisis de tareas por medio de  Lluvia de ideas


lista.  Phillip´s 66
 Análisis documental.  Registros observacionales
Expedientes, Manuales de directos
Puesto, función o  Conferencia de Búsqueda
procedimientos, o reportes.
 TKJ (Planeación prospectiva)
 Análisis grupales
 Cuestionario de evaluación de
 Encuesta conocimientos
 Escala estimativa de  Escala estimativas de actitudes
desempeño
 Entrevista
 Grupos binarios
 Inventario de habilidades

167
6. ¿QUE ELEMENTOS CONTIENE UN DNC?

 Nombre de la organización o  Escenario(s) en los que se obtuvo la


empresa información
 Título del estudio  Apoyos materiales. Formatos e
 Fecha de elaboración instrumentos
 Responsable principal y
 Procedimiento, resultados
colaboradores en el estudio (con
 Prioridades de conocimientos, habilidades
firmas de responsiva) o actitudes a atender
 Un cuadro integrador de información que
 Índice o capitulario del documento, defina áreas, personas y NC
con la paginación respectiva  Problemas identificados que no pueden
 Introducción. Antecedentes o atenderse por medio de la capacitación y
Estados del Arte que dio motivo al posibles áreas que pueden intervenir para
DNC su solución
 Justificación  Limitaciones u obstáculos para la
 Resumen del documento realización del estudio
 Recomendaciones para próximos
 Método de trabajo. estudios
 Características del personal del  Anexos que permita el análisis del estudio
que se obtuvo información
168
METODOS PARA LA DNC

 Como todo proceso estratégico, se debe iniciar con un


diagnostico, que nos indique no solo como trabajar de ahora
en adelante con mayor efectividad, sino de cómo se ha
trabajado en el pasado y que segmentos del trabajo deben ser
modificados para darle mayor alcance y profundidad a la
etapa de diagnostico de la capacitación.

 Sabemos que el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación


se puede hacer bajo 5 métodos.

 Veamos la definición de DNC para cada uno de los métodos,


con el fin de tener un marco conceptual con procedimientos
específicos y técnicas.

169
METODOS

PUESTO-PERSONA EVALUACION DE
DESEMPEÑO

DNC

POR PROCESO PROBLEMAS

CENTROS DE
EVALUACION

170
DEFINICION METODOS DNC

METODO APLICACIONES
PUESTO-PERSONA METODO BASICO: La empresa se debe
asegurar que las personas al ocupar un
puesto, cuentan con los elementos necesario
para desempeñarlo con eficiencia.

EVALUACION DESEMPEÑO METODO DE DESARROLLO DE UN


SISTEMA: Una vez preparadas las personas
para el puesto, se debe vigilar no solo el
Programa de capacitación (SISTEMA DE
cumplimiento de sus actividades principales,
EVALUACION DE DESEMPEÑO DE
sino que alcancen los objetivos establecidos,
OBJETIVOS Y CREIBLE)
sino entonces utilizaremos (SEDOC)

PROBLEMAS METODO PARA CUALQUIER MOMENTO:


Se utiliza con la intención de fortalecer el
Sistema de capacitación y demostrar
resultados concretos a C/P.
A m/p este tipo de estrategia debe ser
popular en su uso (SUPERVISORES Y
MANDOS MEDIOS deben conocerlo bien y
aplicarlo cuantas veces sea necesario. 171
ENFOQUES DE LA DNC

METODO APLICACIONES
CENTROS DE EVALUACION METODO MAS COMPLEJO:
Se requiere de especialistas , internos o
externos. De aplicación limitada, solo a
(SISTEMA DE CAPACITACION MUY personas con la responsabilidad del trabajo
DESARROLLADOS) de otros.
Programa de Plan de carrera (empresa).
Creación de líderes futuros (requerimiento-
empresa)
Sistema de capacitación muy desarrollado

POR PROCESO METODO CON UN ALTO NIVEL DE


DESARROLLO:
Su principal aplicación es en el área efectiva
con el fin de modificar las actitudes, para
generar una mayor disponibilidad hacia el
trabajo.
Definición clara del trabajo.
Resultados grupales (que se deben obtener)
172
METODO PUESTO-PERSONA

 La empresa debe contratar personas con elementos necesarios para


cada puesto.

173
METODO EVALUACION DE DESMPEÑO

 Se debe vigilar el cumplimiento de sus actividades y que alcance los


objetivos establecidos, sino los cumple deberá en entrar a un
programa de capacitación.

174
PROBLEMAS

 Se utiliza con la intención de fortalecer el Sistema de capacitación y


demostrar resultados concretos a C/P.
 SUPERVISORES Y MANDOS MEDIOS deben conocerlo bien y
aplicarlo cuantas veces sea necesario.

175
DNC POR JEFE DE AREA OCVC

D
S F C V C
O
E M U A
N
G A N L A C T R
U N I & U R R
R T C D B A A H
L
I T L A R H
O
D O U D T R
A B O I
S A

Inglés A&B, vinos Inglés


Manual de políticas Actuación, mímica Inglés, francés Estrategia y proc.compras
Técnicas de comunicación Manejo de personal Cristal B-I-A Integración y motivación
Primeros auxilios Seguridad en el trabajo Distintivo H Excel, Word avanzados
Inglés Integración Decoración A&B Control de inv. Max Min
Relaciones humanas Seguridad en el trabajo Fiscal
Formación de instructores
Inglés Requerimientos legales
Medición CFE y Aguaquan Motivación Francés Motivación al personal
Control Max y Min. Liderazgo en el servicio Estandarización Comunicación con jefes
Electricidad Estandarización Liderazgo en el servicio Liderazgo y supervisión
Admón.. Del gasto Formación de instructores Formación de instructores Infonavit, fonacot, IMSS
Relaciones humanas
176
DNC OCVC

CURSO IMPORTANCIA

ESTANDARES OH&R ALTA

INTEGRACION Y MOTIVACION PERSONAL ALTA

SIMULACROS : INCENDIO, HURACAN, ALTA


EMERGENCIAS
INGLES: BASICO, INTERMEDIO Y AVANZADO ALTA

TECNICAS DE LIDERAZGO MEDIA

CALIDAD EN EL TRABAJO ALTA

MANEJO DE QUEJAS ALTA

177
DNC OCVC

CURSO IMPORTANCIA

RELACIONES HUMANAS MEDIA

USO CORRECTO DE EQUIPO DE PROTECCIÓN ALTA


PERSONAL
INDUCCION AL PUESTO (NUEVO INGRESO) ALTA

COMUNICACIÓN INTERDEPARTAMENTAL ALTA

PLANEACION Y ORGANIZACIÓN ALTA

MANEJO DE PERSONAL ALTA

MANEJO DE PRODUCTOS QUIMICOS ALTA

178
CURSOS ACTUALES

INGLES Y FRANCES

INDUCCION

PRIMEROS AUXILIOS

HIGIENE Y
SEGURIDAD

179
CONTROLES DE CALIDAD

180
181
ESTILOS DE DIRECCION
 La Calidad de Gestión. (ISO,
Calidad Total).
 Dirección Participativa.
 Trabajo en Equipo
 Actitud ( formación e información).
 Estilos de mando:
 Separado
 Productor
 Relacionado
 Compensado

182
ESTILOS DE MANDO

 SEPARADO:
 Pasar mensajes
 Instrucciones de manera general
 No se involucra
 No se compromete (no afronta los
errores)
 Evasión de problemas y
responsabilidades
183
 Yo estoy mal, tú estás mal.
ESTILOS DE
MANDO

 Productor:
 Comunicación en un solo sentido hacia
abajo.
 Se hace exactamente lo que el jefe dice.
 Disciplina.
 No se aceptan quejas. Eso es debilidad.
 No se aceptan sentimientos hostiles hacia
el jefe se cortan de raíz.
 Evaluación del desempeño dura.
 Se paga por trabajar no por pensar.
 Yo estoy bien, los demás están mal.
184
ESTILOS DE MANDO
 Relacionado
 Importancia de las buenas relaciones
 Comunicación base de las buenas
relaciones.
 Libertad de pensamiento para generar ideas
y modos de trabajo.
 Ante los errores se toma una actitud
comprensiva.
 Suavizar diferencias del equipo.
 Ofrece disculpas por las quejas y
sentimientos hostiles ante él.
 Optimista.
 Se esfuerza por la capacitación.
185
 Quedar bien, mantener buen clima de
ESTILOS DE MANDO
 Compensado
 Involucramiento, participación compromiso.
 Comunicación franca libre abierta.
 Mando autorreguladora (excepto en las
emergencias)
 Se busca soluciones no culpables.
 Quejas se busca seriamente el origen, se
tratan de manera franca abierta y honesta.
 La evaluación del desempeño se hace a
través de objetivos previamente
identificados.
 Capacitación es absolutamente necesaria.
 Calidad: Es la herramienta para el logro de
186
los objetivos.
ESTILOS DE DIRECCION
Interés por
las personas

Relacionado Compensad
-/+ o
+/+
Productor
Separado
+/-
-/-

Interés por la 187


TECNICAS DE
REUNIONES
Las reuniones en el contexto
empresarial

¿Hay otra alternativa?


Objetivo de la reunión
¿Quiénes tienen que asistir?
Convocatoria

Redactada claramente
Tema
Objetivos
Fecha
Hora (inicio y fin)
¿Qué se espera del participante? 188

¿Qué tiene que traer?


Los grupos humanos en la
empresa

Conjunto de personas o átomos sociales que


interaccionan entre si.
Grupos primarios
Grupos Secundarios

 Metodología de operación
Objetivo
Formas de participación
Técnica
Dinámica
Lugar 189
Los grupos son un poderoso método de
conocer, contrastar y verificar la
realidad.
Se ve a través del grupo.
Reducción de conflictos.

Grupos cerrados

Problemas

Altercados

Aumento de gastos
190
(10% de la facturación)

Lo paga el cliente.

¿Qué hacer?
Estudiar y prepararse
Competitividad al exterior no al interior.
Unión ante el enemigo común. No
calidad.
Creación de equipos de trabajo para
resolver problemas comunes.
Revisar la estructura, organigrama.
Análisis de los estilos de mando.
Establecer un sistema de incentivos,
recompensas y reconocimientos. 191
Actuar como persona abierta, dialogante,
que sabe escuchar.
Poner fórmulas de evaluación del trabajo,
realizadas por los propios trabajadores.
Vender ilusión. Unir a las personas para
la búsqueda del éxito.

 Técnicas
de intervención para
conductores de grupos.
 Dedicar tiempo a la formación del equipo
humano.
 Está preparado para conducir grupos.
 Gestión estratégica, dinámica, combinarte
basada en las personas. 192
Técnicas de intervención.
Interrogación.
Preguntar el sentido que se le quiere
dar a la conversación.
Claras, cortas.
No verborrea. No agresión.
Si la respuesta es confusa
Especificación.
Fijar cierta información, enmarcarla de
modo que quede clara para todos.
Confrontar.
Señalar una incongruencia.
No perseguir. 193