Está en la página 1de 185

Funcin directiva y planificacin empresarial

La idea

Inventar, innovar, imitar


INVENCIN: Cambio nuevo para todas las organizaciones.
Es la creacin o descubrimiento de un nuevo producto o un nuevo proceso. Ejemplo el PVC.

INNOVACIN: Cambio nuevo para una organizacin en


concreto. Es la aplicacin de la invencin a usos industriales y/o comerciales. Ejemplo fabricacin industrial del PVC para diferentes usos.

IMITACIN: Generalizacin de la innovacin mediante

la modificacin de aspectos poco importantes. Ejemplo imitacin del diseo de ventanas de PVC de determinado fabricante industrial.

Realizar un plan de negocio


Analizar la innovacin sobre la que basa su ventaja competitiva: Es tcnicamente factible?
Se dirige a un mercado en crecimiento? Responde a una necesidad existente en el mercado? Es innovadora y se diferencia realmente de la competencia?

Analizar su viabilidad econmica dentro del mercado(*):


Estudio de la interrelacin producto mercado. Estudio en profundidad del proceso productivo. Estudio de la inversin mnima necesaria.

Analizar las capacidades de los promotores y de su equipo humano para poner en prctica el proyecto. Analizar las fuentes de financiacin y hacer una previsin financiera de las posibilidades de desarrollo del proyecto. Establecer un plan con los pasos a realizar para desarrollar el proyecto.

Herramientas
Anlisis PEST Cinco fuerzas de Porter Anlisis Dafo

PROYECTO

Invertir / Financiar
Detrs de cada inversin tiene que existir su correspondiente financiacin
Detrs de cada inversin tiene que existir su correspondiente financiacin

Es indispensable que la Rentabilidad de la inversin sea superior al coste de la financiacin

7 Funciones del empresario: Diseo y desarrollo del modelo de negocio

DEFINIR
Canales de Productos/ Mercados/ consumidores distribucin servicios

GESTIONAR

MODELO DE NEGOCIO

ACTUALIZAR

COMUNICAR

PRODUCTO

FINANCIACIN

MERCADO DISTRIBUCIN

Los cuatro pilares de un proyecto


8

Teoras de la empresa y el empresario

Teoras de la empresa y el empresario

10

Teoras de la empresa y el empresario

11

Teoras de la empresa y el empresario

12

Procesos: -Tcnico-econmicos -Financieros -Directivos

Procesos: Tcnico-econmicos Financieros

Teoras de la empresa y el empresario

13

Proceso tcnicoeconmico (C. REAL)

Proceso financiero (C. FINANCIERA)


Procesos: Tcnico-econmicos Financieros

Teoras de la empresa y el empresario

14

Procesos: Tcnico-econmicos Financieros

Teoras de la empresa y el empresario

15

Evolucin concepto de empresario

16

EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE EMPRESARIO DESDE LOS ECONOMISTASCLSICOS HASTA LOS ENFOQUES DE LA ECONOMA ACTUAL
R. CANTILLON (1730) ADAM SMITH (1776) ALFRED MARSHALL (1890) F.H. KNIGHT (1921) J. SHUMPETER (1942) H. A. SIMON (1947) CYERT y MARCH (1963) J.K. GALBRAITH (1967)

BENNIS y SCHEIN (1965-85)

Empresario como Hombre de Negocios Entrepreneur Empresario como Capitalista Empresario como agente organizador Teora del empresario riesgo Teora del empresario innovador Empresario control tomador de decisiones Empresario integrador de intereses El empresario como Tecnoestructura Funcin de liderazgo y estratega

Funciones directivas

17

Establecer objetivos y desarrollar estrategias

PLANIFICACIN

Asignar recursos y responsabilidades a personas y procesos

ORGANIZACIN

Liderar mediante la motivacin y la comunicacin

DIRECCIN

Evaluar y ajustar el funcionamiento de la empresa

CONTROL

Roles directivos de Mintzberg

18

INTERPERSONALES Lder Relacin Representacin

INFORMATIVOS Controlador Diseminador Portavoz

DECISIONALES Emprendedor Gestor de anomalas Negociador

Habilidades directivas
Tcnicas. Se trata de la habilidad del directivo para realizar trabajos en un campo determinado. Debe conocer su trabajo. Humanas. Es la habilidad del directivo para relacionarse con otras personas, para crear y hacer funcionar equipos de trabajo y, finalmente, habilidad para comprender y motivar a compaeros y subordinados. Conceptuales. Son las habilidades para coordinar e integrar los intereses de las diferentes partes de la organizacin, tienen que concebir a su organizacin como un todo, como una unidad.

19

Habilidades y niveles directivos

20

T H C

Directivo de primera lnea

H T

Directivo de nivel medio

T H C

C T

T H C

Directivo de la alta direccin

Caractersticas de la funcin directiva


LIDERAZGO

21

FUNCIN DIRECTIVA

ACTITUD ESTRATGICA

INNOVACIN

Caractersticas de la funcin directiva Por lo que se hace a su actitud estratgica el directivo es el responsable de llevar a acabo la adaptacin de la organizacin y de las personas a los cambios del entorno.
(Ver Planificacin estratgica)

22

Caractersticas de la funcin directiva


Por lo que hace a su capacidad innovadora, podramos referirla a tres mbitos: Innovacin tecnolgica Innovacin en mtodos de gestin

23

innovacin de producto innovacin de proceso

aplicacin de nuevas tecnologas en las tareas directivas (organizacin, informacin y marketing)


propuesta de nuevas soluciones a los problemas actuales del sistema humano

Innovacin social

EL LIDERAZGO

Liderazgo
El liderazgo es un proceso de influencia.

25

Es trabajar con los colaboradores para alcanzar sus metas personales y las metas de la organizacin.

Liderazgo Es una funcin social en diferentes mbitos para dar cohesin a grupos de personas con un inters comn. Se basa en la capacidad de influir sobre otros para lograr objetivos compartidos. Se consolida y hace efectivo en la medida en que se consiguen los objetivos del grupo y, a la vez, el crecimiento profesional y personal de sus miembros.

26

Direccin y liderazgo
Autoridad Influencia
DIRECCIN Formal. Es nombrado. Con su poder legtimo premia y castiga. Influye gracias a la autoridad formal inherente a su puesto

27

LIDERAZGO Informal. Surge del grupo. Influye en las personas para que acten ms all de las acciones que dicta la autoridad formal. Es capaz de cambiar la forma de actuar y de pensar de sus subordinados

Fsicos y materiales. Recursos Competencia Capacidades tcnicas


de experto.

Emocionales y espirituales.
Experiencia, madurez personal, coherencia.

Direccin y liderazgo
Aspira a DIRECCIN Fijar las metas de la organizacin. Ser un buen gestor, sin cambios. Anima a ejecutar los programas de trabajo. Pilota l mismo la organizacin. controla el desarrollo de los planes. A la gestin. Consistencia, eficacia. Controla. LIDERAZGO

28

Crear una visin sobre cmo las cosas se podran hacer mejor. Gestionar el cambio, construir el futuro. Proyectos que generan excitacin y compromiso. Decide dnde va e implica a los dems. Convierte las visiones y emociones en proyectos realizables. Al cambio, a la mejora. Pasin, emocin, imaginacin. Incentiva.

Comunica Funcin

Orientacin Oferta Motiva

El cambio: Evolucin, Tecnologa y Cultura

29

30

Liderazgo para el cambio organizacional

Las organizaciones no pueden esperar ser diferentes mientras continen haciendo lo mismo una y otra vez. El cambio es una oportunidad de crecimiento. Para iniciar el cambio los lderes deben definir la visin y los valores. El cambio crea la necesidad de una nueva cultura y desarrollar nuevas habilidades.

31

El Papel del Liderazgo en el cambio Administracin


Predictibilidad y orden Potencial de producir resultados de corto plazo de manera permanente para satisfacer a los jefes.

Liderazgo
Cambio, visin de futuro. Potencial de producir cambios que generan valor de manera excepcional a los interesados (nuevos productos, nuevos enfoques con respecto a las relaciones laborales, etc.).

Liderazgo

32

Visin Estratgica
Capacidad de transmitir la visin Conferir poder

Direccin y Gestin Innovadora


Manejo del cambio y la Complejidad

Planeando con el lado izquierdo y Gerenciando con el derecho Henry Mintzberg

33

El Cerebro Izquierdo Lgico Lineal Secuencial Argumental Analtico Explcito Derecho Intuitivo Simultneo Relacional Visual Casustico Implcito

Direccin del Cambio

34

De afuera hacia adentro De arriba hacia abajo

Liderazgo y cultura organizacional


RASGOS DE LA CULTURA INSTITUCIONAL
Autonoma individual e iniciativa. Asignacin de responsabilidades. Estructura, jerarqua y participacin. Evaluacin y control

35

CULTURA PARA EL CAMBIO


Se fomenta la iniciativa y la responsabilidad, se delegan competencias. Las actividades se gestionan ordenadamente, delimitando los responsables de los procesos. Se facilita la comunicacin y la participacin en las decisiones. Se incentiva ms que se controla. Se evala, pero no se buscan culpables, sino soluciones.

Liderazgo y cultura organizacional


RASGOS DE LA CULTURA INSTITUCIONAL
Apoyo y cooperacin. Identidad. Reconocimiento. Tolerancia al conflicto. Asuncin del riesgo.

36

CULTURA PARA EL CAMBIO


Se aprecia y apoya a las personas. Se fomenta la solidaridad, la cooperacin y el trabajo en equipo. Se crea una identidad de empresa y se compromete a las personas como miembros del equipo. Se reconoce el trabajo bien hecho. Se soluciona el conflicto teniendo en cuenta los intereses de las personas y su autoconcepto. Se asumen los riesgos de la innovacin. No asusta el error sino la falta de creatividad.

El papel del lder

37

MODELO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD (1982)

Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard 38 (1982)


No existe ningn tipo de direccin cuya bondad dependa de la persona que lo ejercita. Existen distintos momentos condicionados por el ambiente organizacional a los que hay que aplicar distintos modos de relacin y de liderazgo. El lder idneo sera el que tuviese la suficiente versatilidad para adaptarse a las distintas realidades grupales que le ha tocado conducir. El grupo humano es, en este sentido, como un ser vivo que crece y pasa por fases que son el resultado de la combinacin de COMPETENCIA e INTERS.

Variables: inters y competencia


Experiencia previa en el trabajo. Conocimiento de los objetivos fijados. Adquisicin de destrezas y capacidades tcnicas. Habilidad para resolver problemas no previstos. Necesidad o no de supervisin.

39

Identidad con los objetivos de la empresa. Motivacin por el logro. Actitud positiva ante la tarea. Independencia y criterios propios de actuacin. Fidelidad y actitud positiva hacia la institucin. Seriedad a la hora de cumplir horarios y plazos

COMPETENCIA

INTERS

Los cuatro niveles de desarrollo

40

D1: Baja competencia y alto compromiso D2: Baja/alguna competencia y bajo compromiso D3: Moderada/alta competencia y compromiso variable D4: Alta competencia y alto compromiso

Liderazgo Situacional
(Hersey y Blanchard) D3
DELEGAR: Dar responsabilidad en la toma de decisiones Encargar solucin de problemas Compartir el liderazgo

41

COMPETENCIA (Pueden)

APOYAR: Apoyar y facilitar esfuerzos Compartir decisiones y responsabilidad

D4

MUCHA

D2 INSTRUIR: Mandar y supervisar tareas Explicar sus decisiones Pedir sugerencias y opiniones Fomentar los progresos
POCO

POCA

D1 DIRIGIR: Impartir rdenes especficas. Estructurar el grupo Supervisar las tareas


MUCHO

INTERS (Quieren)

Comportamientos del lder: Cuatro niveles, cuatro estilos


FLEXIBILIDAD: La habilidad para utilizar con naturalidad una variedad de estilos de liderazgo.

42

Los cuatro estilos difieren en: El grado de direccin que proporciona el lder.

El grado de apoyo que proporciona el lder.


El grado de participacin del colaborador en la toma de decisiones.

Nivel de desarrollo D1: DIRIGIR


Necesidades
Reconocimiento del entusiasmo y de las habilidades transferibles. Metas claras.

43

Estilo de liderazgo: DIRIGIR


Reconoce el entusiasmo, habilidades transferibles y progresos.

Identifica los resultados, objetivos y plazos deseados. Normas que definan qu es Define que es un buen trabajo y como se un trabajo bien hecho. registrara el desempeo. Conocimiento de las reglas Desarrolla un plan para que el colaborador no escritas sobre cmo aprenda nuevas habilidades. funcionan las cosas por aqu. Informacin sobre la tarea y Dirige la planificacin de acciones. la organizacin Toma la mayora de las decisiones relacionadas con qu hacer, cundo y con quin. Proporciona directrices e instrucciones especificas. Dirige la solucin de problemas

Nivel de desarrollo D2: INSTRUIR


Necesidades
Metas claras.

44

Estilo de liderazgo: INSTRUIR


Involucra al colaborador en identificar problemas y en fijar metas. Define que es un trabajo bien hecho y cmo ser controlado. Escucha : brinda al colaborador una oportunidad para discutir ideas. Explica la razn para tomar un enfoque particular. Toma de decisiones finales relativas a los planes de accin. Proporciona direccin para continuar desarrollando las habilidades. Continua haciendo seguimiento y proporcionando retroalimentacin. Proporciona apoyo, seguridad y elogio. Involucra al colaborador en la solucin de problemas.

Perspectiva.

Retroalimentacin frecuente sobre los resultados. Elogio ante el progreso manifiesto. Sentir que los errores son comprendidos.

Nivel de desarrollo D3: APOYAR


Necesidades Estilo de liderazgo: APOYAR
Un consejero o asesor accesible.

45

Oportunidades para expresar las preocupaciones. Apoyo y estmulo para desarrollar habilidades para la solucin de problemas.

Comparte con el colaborador tomar la iniciativa en la planificacin de acciones y solucin de problemas. Explica maneras para hacer la meta o tarea mas interesante y desafiante, cuando la motivacin es baja. Sirve como elemento de reflexin, estimulando al colaborador a discutir sus preocupaciones e ideas. Escucha y estimula al colaborador a resolver problemas y tomar decisiones autnomamente. Proporciona ayuda en la solucin de problemas compartiendo ideas, cuando se la solicitan. Trabaja con el colaborador en la evaluacin de su problema. Proporciona seguridad, apoyo, estmulo y elogio al colaborador.

Nivel de desarrollo D4: DELEGAR


Necesidades Estilo de liderazgo: DELEGAR

46

Diversidad y desafos. Desafa al colaborador a alcanzar niveles de desempeo aun mas altos. Un lder que sea un Define con el colaborador los problemas y los consejero y colega resultados deseados. ms que un jefe. Proporciona oportunidades para que el colaborador comparta y celebre xitos y prepare a otros. Reconocimiento de Reconoce, valora y premia las contribuciones del sus contribuciones. colaborador a la organizacin. Autonoma y Permite al colaborador hacerse cargo. autoridad. Confianza. Estimula al colaborador a evaluar su propio trabajo.

El Modelo de Liderazgo Situacional


(Alto)
COMPORTAMIENTO DE APOYO
Comportamiento alto en apoyo y bajo en direccin Apoyar Comportamiento alto en direccin y alto en apoyo Orientar Instruir

47

Delegar
Comportamiento bajo en apoyo y bajo en direccin

Dirigir
Comportamiento alto en direccin y bajo en apoyo

(Bajo)

(Alto) ALTO MODERADO BAJO D4

COMPORTAMIENTO DIRECTIVO

D3

D2

D1
EN DESARROLLO

DESARROLLO

48

Un lder tiene tres opciones

Utilizar el estilo requerido. Supervisar excesivamente. Supervisar insuficientemente.

Consecuencias de la supervisin excesiva


Participacin disminuida Frustracin Resentimiento Menor iniciativa Menor autonoma en el desempeo

49

Consecuencias de la supervisin insuficiente


Resentimiento Menor iniciativa Reacciones de rechazo o evasin Menor eficiencia en el desempeo Menor xito Frustracin

50

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Las Organizaciones (Dessler)

52

a) son unidades sociales con un objetivo b) estn formadas por personas que llevan a cabo tareas diferenciadas y coordinadas que les permiten contribuir a los objetivos organizacionales c) tienen uno o mas administradores que cumplen tareas de planificacin, dotacin, organizacin, direccin y control del personal, las tareas y los resultados.

53 Caractersticas principales de las organizaciones (March y Cyert)

a) las organizaciones se componen de grupos con intereses distintos que persiguen sus propios objetivos b) se considera el conflicto como inevitable y forma parte de la manera normal de hacer las cosas c) el comportamiento poltico surge cuando una de las partes o grupos interesados contrarrestan los intentos de influencia de algn otro d) se llega a los objetivos organizacionales a travs de un proceso de negociacin entre las diferentes coaliciones al tiempo que responden a los cambios del medio e) el poder y el comportamiento surgen de manera natural de la interdependencia inherente a la mayor parte de los puestos gerenciales.

Tendencias y cambios hacia el S.XXI ( Kliksberg )

54

a) internacionalizacin creciente, donde se destruyen las barreras polticas, se abren los mercados y se maximiza la interdependencia, esto es la transformacin en aldea global, donde 'todo se relaciona con todo' b) se producen grandes cambios en la matriz tecnolgica bsica del mundo: alta tasa de innovacin tecnolgica y avances en mltiples reas (biotecnologa, gentica, robtica, microelectrnica y gerencia) c) una transformacin total en el mundo de las comunicaciones y d) reestructuracin geopoltica del mundo.

55

QU ES PLANIFICACIN ESTRATGICA
Introduccin

Albert Eisntein controlaba un examen para los estudiantes de un posgrado en fsica. Un estudiante seal que las preguntas del examen eran las mismas que se haban includo en la prueba del ao anterior.
As es, respondi Einstein, las respuestas son distintas este ao

QU ES PLANIFICACIN
La planificacin es una metodologa para la toma de decisiones. La planificacin intenta optimizar el logro de los objetivos. La planificacin trata de hacer coherente los objetivos y necesidades con la disponibilidad de recursos. La planificacin es reflexin del presente para convertirla en reflexin sobre el futuro. La planificacin es un proceso social. La planificacin es un esfuerzo deliberado de cambiar una situacin que resulta insatisfactoria. La planificacin intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los valores de quien las elige.

56

QU ES PLANIFICACIN ESTRATGICA

57

La planificacin estratgica es concebida como un proceso formal y sistemtico mediante el cual los que toman las decisiones en una organizacin:
analizan y procesan informacin de su entorno interno y externo, evalan las diferentes situaciones en las que est operando la empresa para prever y decidir sobre la direccin a tomar, fijan objetivos futuros y trayectorias para conseguirlos.

El proceso de planificacin estratgica busca respuestas a cinco preguntas:


Quines somos?
Examen de la misin, filosofa y valores de la organizacin. A qu nos dedicamos?, que clase de organizacin tenemos?

58

Dnde estamos ahora?


Anlisis interno: Perfil institucional: servicios y programas, recursos humanos, financiacin, instalaciones, gestin y organizacin... Identificar fortalezas y debilidades y aspiraciones

A dnde nos dirigimos?


Qu sucede en el mundo que nos rodea? Cmo nos afecta? Anlisis del entorno:oportunidades y amenazas. Cambios en las expectativas de los usuarios/clientes, demogrficos, financieros, tecnolgicos....

59

El proceso de planificacin estratgica busca respuestas a cinco preguntas:


Qu rumbo deberamos tomar?
Identificar y evaluar las metas estratgicas clave y sus riesgos. Creando alternativas de estrategia: qu podemos hacer con el entorno?, organizacin, competencia, recursos y cultura? qu queremos hacer con nuestra misin, valores personales y aspiraciones y el staff en general? qu debemos hacer con las necesidades de la comunidad, obligaciones hacia nuestros clientes?

Qu hacer para llegar all?


Elaborar el plan estratgico especificando los fines para conseguir el cambio.

El Plan Estratgico da respuestas a estas 60 tres preguntas:

FUTURO
2. Hacia dnde vamos?

HOY
1. Dnde estamos?

3. Cmo vamos hacia all?

61

PLANIFICACIN

Establecer un puente entre la situacin actual y una situacin futura deseada Proceso racional de toma de decisiones Es el proceso de decidir por anticipado lo que ha de realizarse, cundo, cmo y por quin se realizar (Steiner) Lo que realmente pretende la planificacin es relacionar los medios con los fines (situacin futura). La formalizacin de un conjunto de acciones que se tienen que desarrollar en el futuro para la consecucin de los objetivos propuestos (Estados futuros deseados).

ESTRATEGIA

62

Se remonta a Julio Csar y Alejandro Magno Antes el tratado clsico de Sun Tzu escrito alrededor del 360 a. De C. La palabra estrategia procede de la palabra griega strategos, formada por stratos, que significa ejercito y ag, que significa dirigir La estrategia militar puede producir nuevos enfoques en el campo empresarial, el ms bsico es la distincin entre estrategia y tctica Una estrategia es el plan global para establecer una posicin favorable mediante el despliegue de los recursos Una tctica es un plan para una accin especficica Las tcticas estudian como ganar la batalla, las estrategias se relaciona con ganar la guerra.

La estrategia de Sun Tzu, (siglo IV A.C) El Arte de la Guerra:

63

"... el supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo ..." "... los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejrcito enemigo sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas ..."
Entre los pasos que deca aseguraban el camino a la victoria estaban: Conoce al enemigo y concete a ti mismo y, en cien batallas, no corrers jams el ms mnimo peligro. Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o de derrota son iguales. Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que ests en peligro en cada batalla.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL Las estrategias responden a la interrogante Cmo alcanzamos los objetivos?. Una vez que el planificador decide el mbito, situacin o problema que aspira modificar se traza un objetivo para conducir los procesos de cambio para luego, trazar la trayectoria de eventos necesarios en el tiempo para lograr tal propsito.
Relacionar la empresa con el medio ambiente (Porter) Direccin intencionada de cambio para conseguir una ventaja competitiva en cada uno de los negocios (Hax y Majluf) Patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa est, o quiere estar, y qu clase de empresa es o quiere ser (Andrews) Determinacin a largo plazo de los objetivos y la adopcin de los cursos de accin necesarios para la asignacin de los recursos disponibles para el logro eficiente de dichos objetivos (Chandler)

64

CONCEPTO DE ESTRATEGIA: Las 5P de Mintzberg


1.- ESTRATEGIA COMO PLAN Plan: Curso de accin conscientemente determinado, o una gua para abordar una situacin especfica. 2.- ESTRATEGIA COMO ESTRATAGEMA Ploy: Maniobra para ganar al contrincante. 3.- ESTRATEGIA COMO PAUTA Pattern: Modelo de comportamiento o patrn en el flujo de acciones. 4.- ESTRATEGIA COMO POSICIN Position: Mediadora entre el entorno y la organizacin. 5.- ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA Perspective: Visin compartida por, y entre, los miembros de una organizacin, a travs de sus intenciones y sus acciones.

65

QU ES ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Relacin permanente entre la empresa y el entorno Respuesta a las expectativas del empresario y de la organizacin

66

ESTRATEGIA

Modelo de decisin que relaciona objetivos y recursos disponibles

Sistema de soluciones ante las fuerzas competitivas del sector

Fases del Proceso de Planificacin Estratgica

67

Anlisis externo

Misin Visin

Diseo de Elaboracin estrategias del Plan Evaluacin y seleccin


Anlisis interno

Puesta en prctica

Control

ANLISIS ESTRATGICO

FORMULACIN ESTRATGICA

FORMALIZACIN DEL PLAN

IMPLANTACIN ESTRATGICA

68

ANLISIS ESTRATGICO

69

La Planificacin Estratgica exige analizar ANLISIS ESTRATGICO

Visin/Misin/Valores
Externo Oportunidades Amenazas
Anlisis del entorno

Interno Fortalezas Debilidades

Determinacin de Factores clave de xito (FCE)

Jerarqua de intenciones: La visin


VISION = Adjetivo
VISION: Enunciado que establece una direccin y un estado futuro inspirador. No es necesariamente una meta a lograr.

70

Visin

Ejemplo:
Disponer de procesos altamente optimizados que permitan establecer las ms bajas tarifas y los mejores servicios del mercado

VISIN

71

La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo (Alan Kay, pionero de la informtica)

Planificar no significa saber qu decisin voy a tomar maana, sino qu decisin debo tomar hoy para conseguir lo que quiero maana (Peter Drucker)
Una accin sin visin...carece de sentido. Una visin sin accin...es un sueo. Una visin con accin... puede cambiar al mundo. (Joel Arthur Barker) Sin VISIN no hay futuro. Planificar mirando hacia atrs es resignarse a mejorar el pasado.

Un Sueo Posible

72

Para que un sueo se haga realidad, lo primero que necesitas tener es un sueo

VISIN
La VISIN es una declaracin acerca del futuro que se desea.
Da SENTIDO a lo que se hace; mostrando las ideas-fuerza o espritu que anima a una organizacin. Describe brevemente un estado futuro ideal al cual se aspira a llegar o se quiere construir.

73

La VISIN es utpica y a largo plazo


Tiene que presentarse en un lenguaje atrayente y poltico, y en menor medida, tcnico. Tiene que ser inspiradora.

VISIN
Es el futuro de la organizacin dentro de X aos (concretos)
Respuesta a las preguntas: Qu y cmo queremos ser dentro de x aos? En qu nos queremos convertir? Para quin trabajaremos? En qu nos diferenciaremos? Qu valores respetaremos?

74

Debe ser una frmula: Con visin de futuro, no de mejorar el pasado Coherente con la MISIN Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable Clara: De fcil interpretacin Sencilla: para que todos la comprendan Atractiva: para provocar ilusin Compartida: Consensuada por las personas de la organizacin

Jerarqua de Intenciones: La misin


MISION = Verbo VISION = Adjetivo

75

MISION: Enunciado que establece el rol bsico, de la organizacin. Indica el tipo de actividades con las que se lograra la Visin Ejemplo : Propiciar el desarrollo de ventajas competitivas,aplicando tecnologa a la optimizacin de procesos y al soporte a la toma de decisiones buscando incrementar la productividad y la calidad del servicio.

Misin

MISIN
La MISIN es la tarea a medio/largo plazo (3 4 aos). No es utpica como la visin. Sus dimensiones son poltico-tcnicas y organizativas. La MISIN alude al compromiso que asumen los miembros de la organizacin para acercar la realidad del momento a la Visin, enfocndose siempre en la relacin de sta con las personas favorecidas por su accin, los clientes y usuarios. La MISION es una declaracin que se asume colectivamente, pues involucra a todos los miembros de la organizacin.

76

MISIN
La razn de ser de la organizacin
Respuesta a las preguntas: Quines somos? A qu nos dedicamos? En qu nos diferenciamos? Por qu y para qu hacemos lo que hacemos? Para quin lo hacemos? Cmo lo hacemos? Qu valores respetamos? Debe ser una frmula: Ambiciosa: Un reto Clara: De fcil interpretacin Sencilla: para que todos la comprendan Corta, para que se pueda recordar fcilmente Compartida: Consensuada por las personas de la organizacin

77

Jerarqua de Intenciones: Los valores


VALORES: Los VALORES constituyen las fuerzas que orientan la manera CMO las personas se van a relacionar en la consecucin de la Misin y el avance hacia la Visin. Valores

78

VALORES
Los VALORES constituyen las fuerzas que orientan la manera CMO las personas se van a relacionar en la consecucin de la Misin y el avance hacia la Visin.
En efecto, un mismo fin puede conseguirse de diversas maneras; enfatizando uno u otro principio organizativo, de actuacin o tico

79

Los VALORES forman parte de las declaraciones fundacionales de una organizacin.


Debe garantizarse su aplicacin en actividad cotidiana de la misma, creando mecanismos organizacionales que los sustenten, y velando permanentemente por su realizacin.

Los valores: cauce estratgico

80

Valores como cauce estratgico

Cul es la situacin deseada? Qu camino seguir?

Cul es la situacin actual?

81 Encuesta de Valores: Metodologa participativa y democrtica


Anexo Encuesta de valores Con el fin de revisar y replantear los valores institucionales de Bancrdito, desde lo que cada uno de nosotros como trabajadores queremos vivir dentro de la Institucin, le solicitamos su colaboracin llenando el siguiente documento, que ser analizado con la jefatura de su rea. Gracias por su aporte. Instrucciones: 1. Lea la siguiente lista de valores. Identifique 3 valores por su importancia para usted. Luego clasifique stos 3 valores de 3 (el ms importante para usted) a 1 (el menos importante para usted):
Valor Tenacidad Perseverancia Eficiencia Sinceridad Confiabilidad Iniciativa Confianza Trabajo en equipo Control Servicio Rentabilidad Respeto Orden Responsabilidad Lealtad Puntualidad Seguridad Compromiso Otros... Clasificacin __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ Valor Compromiso Solidaridad Reconocimiento Creatividad Aprendizaje Honradez Justicia Calidad Innovacin Trabajo duro Compaerismo Proactividad Equidad Integridad Excelencia Cooperacin Colaboracin Disciplina

Clasificacin __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________

82

Resultados del Congreso de Valores


Calidad en el Servicio al cliente Trabajo en equipo

Integridad

Rentabilidad

Excelencia Operativa

Clientes

Empleados Sindicatos

Gerencia Proveedores Comunidad

83

En el ao 2009 seremos la mejor opcin de la regin en el Sistema de Compensacin Familiar y en procesos de Bienestar social.
Para las empresas y el estado un aliado; para los trabajadores y sus familias, mejor calidad de vida y para la sociedad, un facilitador de su desarrollo
NUESTRA VISION

84

Estamos comprometidos en ser una organizacin lder en la prestacin de servicios sociales y de compensacin familiar de excelente calidad en nuestra regin. Contribuimos a generar procesos de desarrollo social en nuestra poblacin afiliada y la comunidad. Aprovechamos en forma innovadora la sinergia de nuestras competencias en salud, nutricin, educacin, recreacin, mercadeo, vivienda, crditos sociales y subsidio familiar en dinero y en NUESTRA MISION especie.

85
Continuacin...

Para el cumplimiento de nuestra misin nos apoyamos en: El desarrollo de nuestro talento humano

La modernizacin tecnolgica
La cultura de procesos y El fortalecimiento de nuestra capacidad

econmica y financiera.
NUESTRA MISION

VISIN, MISIN, VALORES


EJEMPLOS Telefnica Delcan Microsoft Cebek ETI Tudela Aeropuerto Mxico AMD Multiaceros Elektra Siemens

86

87
ANLISIS ESTRATGICO(INTERNO/EXTERNO)
ANLISIS DEL ENTORNO (PEST) Poltico-Econmico-SocialTecnolgico DAFO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ANLISIS DEL SECTOR (PORTER) NUEVAS ENTRADAS-PROD. SUSTITUTIVOS-PODER DE PROVEEDORES Y CLIENTESRIVALIDAD ACTUAL ANLISIS INTERNO MERCADO-PRODUCTIVIDADREC.HUMANOS-INNOVACIN -REL.COMUNIDAD-RENTAB.FINANCIACIN

FORTALEZAS

DEBILIDADES

FACTORES CRTICOS DE XITO

estrategias

88

ANLISIS ESTRATGICO
ANLISIS DEL ENTORNO (PEST) Poltico-Econmico-SocialTecnolgico DAFO OPORTUNIDADES AMENAZAS FACTORES CRTICOS DE XITO

ANLISIS DEL SECTOR (PORTER) NUEVAS ENTRADAS-PROD. SUSTITUTIVOS-PODER DE PROVEEDORES Y CLIENTESRIVALIDAD ACTUAL ANLISIS INTERNO MERCADO-PRODUCTIVIDADREC.HUMANOS-INNOVACIN -REL.COMUNIDAD-RENTAB.FINANCIACIN

FORTALEZAS

DEBILIDADES estrategias

DIAGNSTICO EMPRESA

ANLISIS DAFO
Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas. Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder. Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirn en derrotas.
Sun Tzu, El arte de la guerra
(en versin libre)

89

ANLISIS DAFO
Es un anlisis de los puntos FUERTES y DBILES de la organizacin, en relacin a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:

90

los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Dbiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender

Debe ser: Ms que una simple identificacin: los puntos ms Fuertes y ms Dbiles, en relacin a las Oportunidades y Amenazas

91

FORMULACIN ESTRATGICA

PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ

92

Diagnstico Interno: a) Hacer lista de las Fortalezas claves. b) Hacer lista de las Debilidades decisivas. Escenario Externo. a) Hacer lista de Amenazas claves b) Hacer lista de Oportunidades importantes Comparar las Fortalezas y Debilidades con las Amenazas y Oportunidades. Registrar en la casilla correspondiente.

MATRIZ DE ESTRATEGIAS
1.2 .3 .4.5.Fortalezas (F) 1.2 .3 .4.5.Debilidades (D) Lista de Debilidades

93

Lista de Fortalezas

1.2 .3 .4.5.1.2 .3 .4.5.-

Oportunidades (O) Lista de Oportunidades

1.2 .- Uso de fortalezas 3 .- para aprovechar 4.- Oportunidades 5.-

Estrategias (FO)

1.2.- Vencer debilidades 3.- aprovechando 4.- Oportunidades 5.1.2.- Reducir al mnimo 3.- debilidades, evitar 4.Amenazas 5.Estrategias (DA)

Estrategias (DO)

Amenazas (A) Lista de Amenazas

1.2 .- Usar fortalezas para 3. evitar Amenazas 4.5.-

Estrategias (FA)

David (1990) plantea cuatro estrategias bsicas Estrategia Fortaleza/Oportunidades. Esta consiste en el uso de las fortalezas para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno. Estrategia Fortaleza/Amenazas. Plantea el uso de las fortalezas internas con la finalidad de evitar las amenazas. Estrategia Debilidades/Oportunidades. Esta estrategia indica que se deben vencer las debilidades aprovechando las oportunidades. Estrategia Debilidades/Amenazas. La estrategia a definir en estas condiciones intenta reducir a un mnimo las debilidades y evitar las amenazas.

94

95

ANLISIS DAFO RESUMEN DAFO POR AREAS.

96

DEBILIDAD

FORTALEZA

AMENAZA

Estrategia de supervivencia

Estrategia defensiva

OPORTUNIDAD

Estrategia adaptativa

Estrategia ofensiva

ESTRATEGIA

97

Es un conjunto integrado de

acciones que se focalizan selectivamente en la realizacin de los objetivos / dimensiones decisivas de la misin y visin de la organizacin.

Trata de responder a las

exigencias del entorno con el potencial de los recursos de que se dispone para anticiparse a las mismas, dando una respuesta que genere ventaja competitiva.

La estrategia est relacionada con el TRIUNFO


MADONNA

98

Es difcil atribuir el Madonna a un excepcional:

xito de talento

Su voz no es sobresaliente, su baile es pasable y como actriz es mediocre


Tampoco es una gran belleza

La clave del xito es una estrategia solidamente formulada y eficazmente implantada


Su estrategia nunca fue explcita

Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo Profundo conocimiento del entorno competitivo Valoracin objetiva de los recursos Implantacin eficaz

cules son las caractersticas de una buena estrategia?.

Niveles de la Estrategia
La estrategia tiene tres niveles: estrategia corporativa, estrategia de negocios y estrategia funcional
Estrategia corporativa
Plan para la actuacin directiva de empresas diversificadas (Campo de actividad)

99

Que combinacin de actividades o negocios?

Estrategia de negocios
Plan de actuacin directiva para un solo negocio o estrategia divisional. (Capacidades distintivas y ventajas competitivas)
Como competir en cada negocio?

Estrategia funcional
(Capacidades distintivas)

Como utilizar los recursos?

Tipos de estrategia

100

101

Tipos de estrategia : Las ventajas competitivas


VENTAJAS COMPETITIVAS GENERICAS
COSTE AMBITO COMPETITIVO DIFERENCIACION

AMPLIO

LIDERAZGO DE COSTES

DIFERENCIACION

REDUCIDO

SEGMENTACION DE COSTES

SEGMENTACION
POR DIFERENCIACION

102

Tipos de estrategia : Las ventajas competitivas


VENTAJAS COMPETITIVAS GENERICAS
COSTE AMBITO COMPETITIVO DIFERENCIACION

AMPLIO

Integracin hacia arriba

Integracin hacia abajo

Diversificacin Diversificacin
REDUCIDO

pura

concntrica

Tipos de estrategia

103

Lder Retador Seguidor Especialista


Tctica para pesos mosca.

104
Producto/ mercado

ESTRATEGIAS

Competitiva

Posicin en el mercado

Integracin Diversificacin

105

106

Tipos de estrategia
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN Y DE DIVERSIFICACIN. ESTRATEGIA DE INTEGRACIN .
Estrategia hacia arriba: los distribuidores que compran a los productores. Estrategia hacia abajo: : las franquicias.

107

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN.
Estrategia concntrica: actividades complementarias: Disney con empresas de juguetes, libros, juegos de sala, formacin . Estrategia pura de diversificacin: NO hay relacin entre las actividades nuevas y las existentes: Viceroy relojes y cigarros. Pierre Cardin y repuestos de boli.

PIRAMIDE ESTRATGICA
VISION- Qu quiero ser MISION- Por qu existo

108

VALORES- En qu creo
ESTRATEGIAS- Cmo voy a lograrlo LINEAS, EJES o Vectores Estratgicos (FCE) OBJETIVOS ESTRATGICOS- Prioridades a 2-5 aos INICIATIVAS o PROYECTOS ESTRATGICOSINDICADORES de MEDICION Y SEGUIMIENTO

ACCIONES

109

PLANIFICACIN TCTICA: EL PROGRAMA.


CONJUNTO ORGANIZADO, COHERENTE E INTEGRADO DE ACTIVIDADES Y DE SERVICIOS, REALIZADAS SIMULTNEA O SUCESIVAMENTE, CON LOS RECURSOS NECESARIOS, Y CON LA FINALIDAD DE ALCANZAR LOS OBJETIVOS DETERMINADOS, EN RELACIN CON PROBLEMAS DE SALUD PRECISOS Y ELLO PARA UNA POBLACIN DEFINIDA.

PARA LA ELABORACIN DE ESTRATEGIAS


ES PRECISO IDENTIFICAR:

110

Los objetivos que se requieren realizar. Los agentes y las acciones apropiadas para el logro de los objetivos. Los recursos requeridos y eficaces. La temporalidad de la accin. Los indicadores de desempeo y logro.

LAS ESTRATEGIAS DEBEN ESTAR:


Dirigidas a robustecer las F y crear / aprovechar las O, a superar las D y evitar / reducir las A.
Focalizadas en la solucin de los Asuntos Crticos y en el potenciamiento de las Competencias Esenciales de la organizacin. Integradas por acciones nuevas o por acciones que estn en operacin pero que son orientadas a los objetivos y mejoradas en su eficiencia y calidad.

111

EL PROCESO DE LA A E
P L A N E A C I O N

112

DEFINICION DE LA VISION MISION, VALORES ANALIZAR EL ENTORNO ANALISIS DOFA OBJETIVOS L P

R R V I C I O N

ORG. ESTRATEGIAS EJEC. PROGRAMA DE TRABAJO

M P

CP

DIREC RESPONSABLES, FECHA ,CRIETERIOS

113
Preparacin (Plan para el Plan)
Definicin de la Misin y Visin Anlisis FODA
Entorno Evaluacin del Plan Evaluacin del proceso de planeacin estratgica

Anlisis FODA Interno Anlisis FODA Asuntos Estratgicos

Gestin Estratgica

Gestin Operativa (calidad)

Redaccin del Plan


Diseo de Estrategias Diseo de objetivos y metas Aprobacin/ Adopcin del Plan

Jerarqua de Intenciones: Objetivos estratgicos OBJETIVOS ESTRATEGICOS: Enunciados que establecen lneas de accin mediatas. Deben ser coherentes entre s, con la Visin y Misin, as como con el anlisis interno y externo y la estrategia definida en consecuencia .Deben responder a los aspectos bsicos del anlisis y a los FCE.
Objetivos estratgicos E1 E2 E3

114

Objetivos Estratgicos
Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visin de futuro de la organizacin. Declaraciones amplias, no especficas, sin fecha mbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE ESTRATEGIA correspondiente Homogneos Pocos (1-3 por cada EJE) Viables, de acuerdo con el DAFO

115

116

117

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando El PLAN ESTRATGICO debe tener, como mnimo, los siguientes elementos: Una INTRODUCCIN, con el objetivo del mismo, los antecedentes, la metodologa utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso y el tiempo de vigencia La MISIN La VISIN Los principales elementos del DAFO (opcional) Los EJES ESTRATGICOS, con su descripcin, los objetivos estratgicos, los objetivos operativos y las acciones necesarias para conseguirlas Los CUADROS DE MANDO

118

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando

Qu es un CUADRO DE MANDO
No estamos hablando del CUADRO DE MANDO INTEGRAL de Robert Kaplan y David Norton

Sino de algo mucho ms sencillo y fcil de usar, aplicado especialmente a las unidades
Es un instrumento que facilita el seguimiento de un Plan Estratgico, de un Programa de Mejora o de un proyecto

Esquema de un CUADRO DE MANDO

Objetivos Estratgicos Objetivos Operativos Acciones Responsables Fechas (prevista y real) Recursos (previstos y reales) Indicadores Resultados (previst. y reales) Valoracin

120

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando

EJES ESTRATGICOS
Lneas bsicas de desarrollo de la institucin Agrupan un objetivo o varios que tienen un mbito comn Coherentes con la Misin, la Visin y el DAFO No tienen por qu abarcar todos los aspectos importantes de la institucin. Es necesario priorizar Homogneos Muy pocos (5-10?) Son como un armario con su distribucin

121

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando

OBJETIVOS
Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visin de futuro de la institucin. Declaraciones amplias, no especficas, sin fecha mbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente Mejorar la calidad de la docencia, para conseguir resultados adecuados Homogneos a los requerimientos del entorno Pocos (1-3 por cada EJE) Viables, de acuerdo con el DAFO Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratgicos . Planificacin de la docencia . Implantacin de metodologas activas Diferenciables, distinguibles Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratgico)

Objetivos Estratgicos

Objetivos Operativos

122

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando

ACCIONES
Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluacin Realistas (consultar DAFO) Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar...) Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias Tiene que sentirse propietario del proceso y participar en l desde el punto 0. Deber rendir cuentas Con nombres y apellidos No es necesario que sean siempre los jefes

Responsables

123

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando

Instrumentos de medida El xito de un espectculo cmico por la Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes)
cantidad de pblico que asiste al mismo

Indicadores

El indicador del xito de un espectculo no puede ser el nmero de horas empleadas en su preparacin, o el nmero de actores, o la satisfaccin de stos. Ni siquiera la simple referencia a la cantidad de pblico. Deberamos medir, sobre todo, la satisfaccin del mismo.

Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados. Cuantitativos o cualitativos Preferible un pequeo sistema de indicadores que no uno solo Fciles de obtener Permiten introducir medidas correctoras

Nmero de espectadores + Duracin de los aplausos + Resultados encuestas

124

PLAN ESTRATGICO
+ cuadros de mando

Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo ms concreto posible Una fecha concreta (no un perodo). Permite realizar un seguimiento lo ms preciso posible y reaccionar a tiempo Viable Si se planifica por 4 aos, distribuir las acciones Los costes totales de cada accin, o por lo menos los costes aadidos, si los hay Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estndar, Acciones e incluso objetivos

Estndar-Objetivo Calendario

Recursos

125
Visin Futura Cul es nuestra visin del futuro? Si nuestra visin tiene xito, en qu seremos diferentes? Cules son los factores crticos de xito para alcanzar nuestras metas estratgicas? Cules son los indicadores crticos que indican nuestra direccin estratgica?

Perspectivas

Factores Crticos de Exito

Indicadores Estratgicos

Plan de Accin

Cul tendra que ser nuestro Plan de Accin para tener xito?

Los Dos Enfoques de la Gestin Estratgica


Enfoque Blico / Competitivo

126

Relacin de confrontacin / competencia con rivales / competidores externos. El objetivo de la estrategia es la derrota del adversario o el aseguramiento de la ventaja competitiva El anlisis de fuerzas es la referencia para la elaboracin de la estrategia exitosa

Nos comparamos contra nuestros competidores y rivales + Tomamos decisiones para superar su desempeo y no ser superados

Enfoque de Mejora / Excelencia / Liderazgo

127

Relacin de intercambio con usuarios externos (portadores de demandas y expectativas) El objetivo de la estrategia es mejorar la capacidad de respuesta a la demanda de los usuarios la excelencia / liderazgo El anlisis de brecha es la referencia para la elaboracin de la estrategia exitosa: cerrar la brecha entre la respuesta exigida y la presente

Nos comparamos contra nosotros mismos, contra nuestro desempeo + Tomamos decisiones para superar nuestro desempeo y satisfacer a nuestros usuarios

128

EJEMP: Segmentacin por ventajas buscadas: El mercado de EQUIPOS de alta fidelidad LOS TCNICOS: VALORIZAN la alta fidelidad y sus aspectos tcnicos. Buscan la " verdadera sonoridad ", la pureza del sonido. Se interesan por las particularidades tcnicas, sin ser necesariamente verdaderos tcnicos. LOS MSICOS: ES UN Medio de apreciar mejor la msica Buscan el ESPRITU de la obra musical, Se interesan por la interpretacin artstica, sin tener necesariamente una gran cultura musical. LOS SNOBS: Medio de exponer sus recursos, su gusto y su sentido esttico Buscan prestigio, reconocimiento e integracin social A menudo mal documentados, compran lo que es conocido, por el deseo de seguridad.

129 VISION

MISION
OBJETIVOS ESTRATEGIA GENERAL
Comercial Administracin IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA EN LAS REAS Recursos I & D Humanos Produccin

130 Encuesta de Valores: Metodologa participativa y democrtica


Anexo Encuesta de valores Con el fin de revisar y replantear los valores institucionales de Bancrdito, desde lo que cada uno de nosotros como trabajadores queremos vivir dentro de la Institucin, le solicitamos su colaboracin llenando el siguiente documento, que ser analizado con la jefatura de su rea. Gracias por su aporte. Instrucciones: 1. Lea la siguiente lista de valores. Identifique 3 valores por su importancia para usted. Luego clasifique stos 3 valores de 3 (el ms importante para usted) a 1 (el menos importante para usted):
Valor Tenacidad Perseverancia Eficiencia Sinceridad Confiabilidad Iniciativa Confianza Trabajo en equipo Control Servicio Rentabilidad Respeto Orden Responsabilidad Lealtad Puntualidad Seguridad Compromiso Otros... Clasificacin __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ Valor Compromiso Solidaridad Reconocimiento Creatividad Aprendizaje Honradez Justicia Calidad Innovacin Trabajo duro Compaerismo Proactividad Equidad Integridad Excelencia Cooperacin Colaboracin Disciplina

Clasificacin __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________ __________

131

Resultados del Congreso de Valores


Calidad en el Servicio al cliente

Trabajo en equipo

Integridad

Rentabilidad

Excelencia Operativa

Clientes

Empleados Gremios

Gerencia Proveedores Comunidad

Conceptos Preliminares

Estrategia y actividades del da-da

132

Sentido / Direccin

Visin / Misin / Valores


Objetivos Estratgicos

OE 1

OE 2

OE n ... Rutinas, sin plazo Procesos Hitos, Iniciativas con plazo


La agenda personal

Actividades

Balance de Intenciones

Procesos del BSC


Clarificando y Trasladando la visin y Estratgia Clarificando la visin Logrando concenso

133

Comunicando y Conectando Comunicacin y Educacin Definicin de Objetivos Otorgando Premios para medir la performance

Estrategias de Aprendizaje y retroalimentacion

Balanced Scorecard

Planeando y Definiendo Objetivos Definiendo Objetivos Alineando Iniciativas Estratgicas Asignando Recursos Estableciendo Hitos

Articulando la vision compartida Suministrando Estrategias de Retroalimentacin Facilitando Estrategias de Revisin y Aprendizaje.

134

Mercados/ consumidores

135

2. ANLISIS FODA Y LAS GRANDES ESTRATEGIAS

136

Fortalezas Valiosas

Estrategias de Crecimiento:
Expansin Fusin Adquisicin

Estrategias de Estabilidad:
Mismos usuarios Mismos productos Mantener mercados Igual utilidad

Posicin de la Unidad Acadmica

Estrategias de Defensa:
Reducir tamao

Debilidades Crticas

Muchas Oportunidades

Ambiente

Amenazas Crticas

137

La Planificacin Estratgica exige examinar

Visin/Misin/Valores

Externo Oportunidades Debilidades

Anlisis del Ambiente

Interno Fortalezas Debilidades

Determinacin de Puntos Crticos Identificacin de Objetivos y Metas

Propuestas correctivas de mejoramiento con actores claves identificados

138 2.2. LOS VALORES COMO CAUCE ESTRATGICO HACIA EL FUTURO Cul es la situacin deseada?

Valores como cauce estratgico

Qu camino seguir?

Cul es la situacin actual?

El anlisis FODA, estratgicamente, busca respuesta a cinco preguntas:


a. Quines somos a. Examen de la misin, filosofa y valores de la Unidad. A qu nos dedicamos?, Qu clase de Unidad Acadmica tenemos? Dnde estamos ahora a. Anlisis interno: Perfil de la Unidad Acadmica: servicios y programas, recursos humanos, financiacin, instalaciones, gestin y organizacin... Identificar Fortalezas, Debilidades y Aspiraciones Hacia dnde nos dirigimos a. Qu sucede en el mundo que nos rodea? Cmo nos afecta? Anlisis del entorno: Oportunidades y Amenazas. Cambios en las expectativas de los usuarios, demogrficos,

139

b.

c.

140

El anlisis FODA, estratgicamente, busca respuesta a cinco reguntas: II d. Qu rumbo deberamos tomar a) Identificar y evaluar las metas estratgicas clave y sus riesgos. b) Crear alternativas de estrategia: qu podemos hacer con el entorno?, organizacin, competencia, recursos y cultura? qu queremos hacer con nuestra misin, valores personales y aspiraciones y el staff en general? qu debemos hacer con las necesidades de la comunidad, obligaciones hacia nuestros usuarios? e. Qu hacer para alcanzar la Visin a) Elaborar el plan estratgico especificando los objetivos y metas para conseguir el cambio.

141

MATRIZ DE ESTRATEGIAS
(SURGE DEL DIAGNOSTICO INTERNO Y DEL ANALISIS DEL ESCENARIO EXTERNO)
Fortalezas (F) 1.2 .3 .4.5.Oportunidades (O) Debilidades (D) 1.2 .3 .4.5.Lista de Debilidades

Lista de Fortalezas

1.2 .3 .4.5.-

Estrategias (FO) 1.2 .- Uso de fortalezas 3 .- para aprovechar 4.- Oportunidades 5.Estrategias (FA)

Estrategias (DO) 1.2 .-Vencer debilidades 3.- aprovechando 4.- Oportunidades 5.Estrategias (DA) 1.2 .- Reducir al mnimo 3 .-debilidades y evitar 4.- Amenazas 5.-

Lista de Oportunidades

Amenazas (A) 1.2 .3 .4.5.Lista de Amenazas

1.2 .- Usar fortalezas para 3. evitar Amenazas 4.5.-

142

143

Competir al T por T

144

Si puedes soarlo, puedes realizarlo


Walt Disney

145

Integracin e Integridad

146

147

Registro

Toma de Decisiones

Informacin Histrica en Lnea

148

Arrastre Automtico de Saldos


Cuenta por Pagar
Fecha: 15 de febrero

149

Gastos

600

Cuenta por Pagar


Fecha: 15 de febrero

Gastos

700

150

Generacin de Riqueza

151

Cliente

Repetitibilidad Calidad

Confiabilidad

Desarrollo

Paciencia

152

Ten paciencia, todas las cosas son difciles antes de volverse fciles
Saadi

Una Frase para Recordar


Si las cosas que valen la pena en esta vida se hicieran fcilmente, cualquiera las hara
Anthony Quinn

153

SNTESIS GRFICA DEL PROCESO DE REFORMULACIN DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

VISIN

MISIN

VALORES Y PRINCIPIOS

OBJETIVOS ESTRATGICOS

PROGRAMAS DE ACCIN

SEGUIMIENTO Y EVALUACIN

PLAN DE ACCIN
PLAN ANUAL OPERATIVO

La VISIN es una declaracin acerca del futuro que se desea. Es la expresin del SENTIDO de lo que se hace; o de las ideas-fuerza o espritu que anima a una institucin. Una visin hace sentido mostrando un estado futuro ideal al cual se aspira a llegar o el cual se quiere construir. La VISIN no tiene plazo, es utpica y puede valer para muchas generaciones. Su enunciado no puede ser chato, tiene que presentarse en un lenguaje atrayente y poltico, y en menor medida, tcnico. Tiene que ser inspiradora.

PREGUNTAS ORIENTADORAS DE LA DISCUSIN 1.Cules son los principales desafos para la labor formativa del Liceo Manuel de Salas que vienen desde los cambios en la sociedad, especialmente en lo relativo a la sociedad del conocimiento? 2. Qu nos demanda la sociedad chilena? 3. Qu nos proponemos como Liceo? 4. Qu efectos positivos o negativos visualiza en el nuevo status del LMS al interior de la Universidad de Chile? Producto esperado
A partir de sus conocimientos y reflexiones y en base a las respuestas anteriores, proponga una (o ms de una si es necesario) formulacin de Visin para el Liceo.

La MISIN es la tarea para la presente generacin. Es de largo plazo, pero no es utpica como la visin. Sus dimensiones son poltico-tcnicas y organizativas. La MISIN alude al compromiso que asumen los miembros de una generacin para acercar la realidad del momento a la Visin, enfocndose siempre en la relacin de sta con las personas favorecidas por su accin, con sus usuarios finales, en este caso los alumnos.

La MISION es una declaracin que se asume colectivamente, pues involucra a todos los miembros de la institucin.

PREGUNTAS ORIENTADORAS DE LA DISCUSIN 1.Qu nos identifica como Liceo Manuel de Salas? 2.Quines somos como unidad educativa y qu nos distingue de las dems? 3.A qu nos comprometemos a partir de nuestra realidad y de nuestra Visin? 4.Cul es la orientacin educativa que propone nuestro Liceo? 5.Qu concepcin pedaggica debiera orientar los mtodos de enseanza para lograr los aprendizajes de los alumnos? 6.Cules son las ideas-fuerza que surgen de las respuestas que se ha dado a las preguntas?

Producto esperado

Conjunto de ideas-fuerza relevantes que, a juicio del grupo, debieran ser parte de la Misin.

Los enunciados de Misin enfatizan QU es lo que se quiere, se busca o se persigue para hacer realidad la Visin. Los VALORES, en esta interpretacin, constituyen las fuerzas que orientan la manera CMO las personas se van a relacionar en la consecucin de la Misin y el avance hacia la Visin. En efecto, un mismo fin puede conseguirse de diversas maneras; enfatizando uno u otro modo de relacionarse de las personas. Al igual que la Visin y la Misin, los VALORES forman parte de las declaraciones fundacionales de una organizacin. Debe garantizarse su aplicacin en la vida cotidiana de la misma, creando mecanismos institucionales que los sustenten, y velando permanentemente por su realizacin. As, por ejemplo, en el caso del Liceo Manuel de Salas, los valores declarados que enmarcan el quehacer institucional son LEALTAD, SERVICIO y PROGRESO.

PREGUNTAS ORIENTADORAS DE LA DISCUSIN PREGUNTAS ORIENTADORAS DE LA DISCUSIN 1. Los tres valores declarados que actualmente se supone debieran orientar las relaciones de las personas para la consecucin de la Misin del Liceo, son realmente los que mejor definen estas relaciones o existen otros? 2. Un mismo fin puede conseguirse de diversas maneras. Si se consideran los rasgos ms relevantes de la Visin y Misin que el equipo est visualizando en su discusin de los dos puntos anteriores, cules seran los valores que ms favoreceran las relaciones entre las personas para su consecucin?
Producto esperado

Proposicin de los valores institucionales que el grupo estima ms propiamente enmarcaran el cumplimiento de la Misin que el grupo visualiza.

Existe una relacin entre la manera que se forma o educa a los nios y los jvenes, y el tipo de adulto/a que resulta de dicha formacin, lo que se manifiesta en lo que se conoce como encuadre o enmarcamiento institucional; modalidades de formacin, etc. Muchas veces estas modalidades no se hacen explcitas. Para evitar problemas de comunicacin, se sugiere que, adems de la misin, la visin y los valores, se expliciten tambin los PRINCIPIOS EDUCACIONALES del centro escolar. Tales principios deben encarnar la Visin, la Misin y los Valores del establecimiento. Su formulacin debe alimentar el marco curricular y deben orientar la planificacin de las situaciones de aprendizaje por parte de los docentes. En la dimensin de la convivencia las alternativas de formacin son mltiples y, por lo tanto, tambin los PRINCIPIOS DE CONVIVENCIA deben explicitarse para guiar las interacciones entre los miembros de la comunidad. Ellos pueden ir desde los modelos centrados en normas a los modelos que propenden a la autonoma; o desde los centros escolares que inculcan (disciplina, carcter) hasta los que apoyan el autodesarrollo al ritmo y con las modalidades que los propios educandos se van proponiendo.

PREGUNTAS ORIENTADORAS DE LA DISCUSIN


1. Cules son los principios educacionales y de convivencia escolar que se estima estn implcitos y aquellos que estn explcitos en las principales orientaciones del Liceo al respecto? 2. Existen normas explcitas y/o implcitas que regulen las relaciones interpersonales? A travs de qu formas se evidencian? 3. Qu creemos que esperan los padres de familia de nosotros? (para el personal del Liceo) 4. Qu creemos que esperan los profesores de nosotros? (para los padres y apoderados) 5. Cmo nos sentimos frente a nuestros alumnos? (para los docentes) 6. Qu rol o roles quisiramos cumplir que hoy no cumplimos? (para docentes y padres y apoderados) 7. Qu nos impide asumir estos roles? Cmo lo podemos superar? 8. Qu rol o roles cumplimos hoy y que no nos corresponde asumir? 9. Cules seran los principios educacionales y de convivencia escolar ms coherentes con la Visin, Misin y Valores del Liceo que ha estado perfilando el grupo en sus respuestas a los puntos anteriores?

Producto esperado
Proposicin de principios educacionales y de convivencia sobre los cuales, a su juicio, debiera basarse el cumplimiento adecuado de la Misin.

Los Objetivos estratgicos dan cuenta de los logros que la institucin pretende alcanzar en el marco de las grandes orientaciones que la animan: visin, misin, valores y principios. Estos objetivos deben responder a la pregunta qu queremos lograr? y la respuesta puede estar referida a las distintas dimensiones de la vida escolar que propone el MINEDUC y definidas en el Documento Marco Conceptual:
La dimensin pedaggica-curricular La dimensin administrativa-financiera La dimensin organizativa-operacional La dimensin sistmica La dimensin convivencial La dimensin comunitaria Se considera que los objetivos son estratgicos cuando son proyectables en el tiempo y no solamente se refieren a la contingencia; en este sentido, fijan perodos amplios y se plantean para el largo plazo. Un objetivo es estratgico si le permite a la institucin lograr su misin en un mbito de desarrollo institucional determinado. Los objetivos estratgicos emanan del anlisis tanto del medio interno como externo de la organizacin.

PREGUNTAS ORIENTADORAS DE LA DISCUSIN

1. De acuerdo con las ideas-fuerza que han surgido de las discusiones anteriores sobre visin, misin, valores y principios, qu queremos lograr en el largo plazo en las dimensiones antes mencionadas? Agregue otras si lo estima importante. 2. Cul es la relacin que existe entre sus proposiciones y las conclusiones del proceso de Autoevaluacin del Liceo en relacin con esas dimensiones?

Producto esperado
Proponga un (o ms si fuera necesario) objetivo estratgico para cada una de las dimensiones antes propuestas.

166

PROCESO DE PLANIFICACIN - ACCIN

VISIN
OPORTUNIDADES

GESTIN

MISIN

ESTRATEGIAS ( X + 5 AOS)

FORTALEZA, DEBILIDADES (200x)


AMENAZAS

167

MATRIZ DE ESTRATEGIAS
(SURGE DEL DIAGNOSTICO INTERNO Y DEL ANALISIS DEL ESCENARIO EXTERNO)
Fortalezas (F) 1.2 .3 .4.5.Oportunidades (O) Debilidades (D) 1.2 .3 .4.5.Lista de Debilidades

Lista de Fortalezas

1.2 .3 .4.5.-

Estrategias (FO) 1.2 .- Uso de fortalezas 3 .- para aprovechar 4.- Oportunidades 5.Estrategias (FA)

Estrategias (DO) 1.2 .-Vencer debilidades 3.- aprovechando 4.- Oportunidades 5.Estrategias (DA) 1.2 .- Reducir al mnimo 3 .-debilidades y evitar 4.- Amenazas 5.-

Lista de Oportunidades

Amenazas (A) 1.2 .3 .4.5.Lista de Amenazas

1.2 .- Usar fortalezas para 3. evitar Amenazas 4.5.-

168

PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ


Diagnstico Interno: a) Hacer lista de las Fortalezas claves. b) Hacer lista de las Debilidades decisivas. Escenario Externo. a) Hacer lista de Amenazas claves b) Hacer lista de Oportunidades importantes Comparar las Fortalezas y Debilidades con las Amenazas y Oportunidades. Registrar en la casilla correspondiente.

ESTRATEGIAS
Acciones a ejecutar de acuerdo al diagnstico interno y escenario externo. Asignacin de recursos de inversin. Las estrategias estn referidas al escenario externo y al diagnstico interno que generan acciones que requieren actividades o inversin especficas.

169

170

El Plan Estratgico da respuestas a estas tres preguntas:

FUTURO
2. Hacia dnde vamos?

HOY
1. Dnde estamos?

3. Cmo vamos hacia all?

TRADUCIENDO LA MISION EN LOS RESULTADOS ESPERADOS PIRAMIDE ESTRATGICA


MISION- Por qu existo

171

VALORES- En qu creo
VISION- Qu quiero ser ESTRATEGIA- Cul es nuestro plan para lograrlo LINEAS o Vectores Estratgicos INICIATIVAS ESTRATEGICASQu tenemos que hacer para alcanzar los objetivos Planes de negocio

MEDICION Y SEGUIMIENTO INDICADORES


Una fuerza de trabajo Colaboradores Motivados y preparados Excelente Ciudadano corporativo

Grupos de referencia Satisfechos

Clientes Procesos Leales Eficientes

172 Principios de un organizacin centrada en la estrategia


1. Liderazgo en gestin del cambio - Difusin y movilizacin de la organizacin alrededor de su misin- visin - objetivos globales - Educar en la estrategia a travs del aprendizaje en equipo - Lograr protocolos y modelos de gobernabilidad 3. La estrategia, un proceso continuo - Seguimiento- seguimiento Alinear la estrategia con el modelo de - Indices de incorporacin de cultura gobernabilidad - Medicin - medicin - Definir el presupuesto en funcin de la Visin compartida estrategia Propiciar el aprendizaje estratgico en Mejoramiento Gerencia equipo continuo Liderazgo orientada a los - Medir - ajustar - medir - ajustar
resultados Entender la estrategia

6. Hacer de la estrategia parte integral del da da de los colaboradores - Gerenciando por competencias - Operacionalizarprotocolos de competencias - Evaluacin de desempeo - Remuneracin variable - Sistemas de reconocimiento - Aprendizaje en equipo - Sistemas de medicin y reconocimiento grupal e individual 5. Traducir la estrategia en trminos gerenciales - Mapas estratgicos - Manuales -por procesos - Protocolos acordados de desempeo - Indicadores - de gestin - Medir - medir -

centrado estrategia

Consistencia estratgica

Nueva organizacin

4. Alinear la estrategia organizacional con la estrategia - Definir el modelo de negocio - Identificar la cadena de valor - Disear una estructura por procesos y de bandas anchas - Gestin por procesos - Medir - medir - medir

2. Alineamiento del liderazgo con los valores de la organizacin - Definicin de valores - Cdigos de comportamiento - Cdigos de buen gobierno - Gestin por valores

3 Proceso de creacin, consolidacin y crecimiento

173

Visin (hacia dnde) Una visin es una fotografa de los que buscas crear, descrita en el presente, como si estuviera sucediendo ahora. La visin permite establecer objetivos que acerquen a la organizacin al futuro que quiere lograr.

Para poder tener xito, la empresa debe tener claro a dnde quiere llegar.

Toda organizacin o empresa tiene un destino, un propsito que expresa la razn de existencia de la empresa.

Es muy importante que este gran sentido de propsito de la organizacin sea compartido por toda la organizacin.

3 Proceso de creacin, consolidacin y crecimiento

174

Valores Es la manera en que esperamos comportarnos en el da a da para alcanzar nuestra visin. Son las prcticas diarias, el lenguaje, lo que constituye la cultura corporativa. Cmo nos comportamos entre nosotros en la empresa, con nuestros clientes, proveedores, la comunidad, etc. Cules son los valores de tu empresa? Son compartidos? Son los adecuados para lograr con xito la visin del negocio?

Algunos ejemplos: Puntualidad Servicio Calidad Trabajo en equipo

3 Proceso de creacin, consolidacin y crecimiento

175

Misin y Objetivos Misin: Representa la razn principal, el sentido, el propsito de la empresa. El por qu de las personas que estn reunidas para lograr algo. Objetivos: Toda visin y misin requieren de objetivos especficos.

Cul es la misin de mi empresa? Qu objetivos he establecido para lograr mi visin y misin? Cmo les doy seguimiento?

176

PLANIFICACIN ESTRATGICA
Tiene el objetivo de elaborar un plan o una estrategia que se formaliza en orientaciones, fines (a/v objetivos) a largo plazo ( > 5 aos) y de amplitud variable, en respuesta a un estudio y priorizacin de necesidades o problemas. Consta de:
Anlisis del entorno (oportunidades y amenazas): entorno social, necesidades y su priorizacin, competencia (oferta). Anlisis interno (fortalezas y debilidades): audit de la organizacin, recursos y capacidad, expectativas de los profesionales, estructura organizativa.... Estrategia: trata de adaptar las exigencias del entorno con la capacidad de los recursos para anticiparse a las exigencias con una buena capacidad de respuesta.

El proceso de planificacin estratgica busca respuestas a cinco preguntas:


Quines somos?
Examen de la misin, filosofa y valores de la organizacin. A qu nos dedicamos?, que clase de organizacin tenemos?

177

Dnde estamos ahora?


Anlisis interno: Perfil institucional: servicios y programas, recursos humanos, financiacin, instalaciones, gestin y organizacin... Identificar fortalezas y debilidades y aspiraciones

A dnde nos dirigimos?


Qu sucede en el mundo que nos rodea? Cmo nos afecta? Anlisis del entorno:oportunidades y amenazas. Cambios en las expectativas de los usuarios/clientes, demogrficos, financieros, tecnolgicos....

178

El proceso de planificacin estratgica busca respuestas a cinco preguntas:


Qu rumbo deberamos tomar?
Identificar y evaluar las metas estratgicas clave y sus riesgos. Creando alternativas de estrategia: qu podemos hacer con el entorno?, organizacin, competencia, recursos y cultura? qu queremos hacer con nuestra misin, valores personales y aspiraciones y el staff en general? qu debemos hacer con las necesidades de la comunidad, obligaciones hacia nuestros pacientes?

Qu hacer para llegar all?


Elaborar el plan estratgico especificando los fines para conseguir el cambio.

179

PLANIFICACIN TCTICA: EL PROGRAMA.


CONJUNTO ORGANIZADO, COHERENTE E INTEGRADO DE ACTIVIDADES Y DE SERVICIOS, REALIZADAS SIMULTNEA O SUCESIVAMENTE, CON LOS RECURSOS NECESARIOS, Y CON LA FINALIDAD DE ALCANZAR LOS OBJETIVOS DETERMINADOS, EN RELACIN CON PROBLEMAS DE SALUD PRECISOS Y ELLO PARA UNA POBLACIN DEFINIDA.

ETAPAS DE LA PLANIFICACIN
IDENTIFICACION DE LOS PROBLEM AS

TIPO DE PLANIFICACIN

180

ESTABLECIM IEN TO DE PRIORIDADES


FIJACIN DE LOS FINES

NORMATIVA Y ESTRATGICA: PLAN

DETERM INACIN DE LAS ACTIVIDADES PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS

FIJACIN DE LOS OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS

TCTICA (ESTRUCTURAL): PROGRAMA

PREVISIN DE LOS RECURSOS NECESARIOS

PUESTA EN M ARCHA Y REALIZACIN DEL PROGRAM A

FIJACIN DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS

OPERATIVA: PROYECTO

EVALUACIN

EL PROCESO DE LA A E
P L A N E A C I O N

181

DEFINICION DE LA VISION MISION, VALORES ANALIZAR EL ENTORNO ANALISIS DOFA OBJETIVOS L P

R R V I C I O N

ORG. ESTRATEGIAS EJEC. PROGRAMA DE TRABAJO

M P

CP

DIREC RESPONSABLES, FECHA ,CRIETERIOS

182
Preparacin (Plan para el Plan)
Definicin de la Misin y Visin Anlisis FODA
Entorno Evaluacin del Plan Evaluacin del proceso de planeacin estratgica

Anlisis FODA Interno Anlisis FODA Asuntos Estratgicos

Gestin Estratgica

Gestin Operativa (calidad)

Redaccin del Plan


Diseo de Estrategias Diseo de objetivos y metas Aprobacin/ Adopcin del Plan

ESTRATEGIA

183

ES UN CONJUNTO INTEGRADO DE ACCIONES QUE SE FOCALIZAN SELECTIVAMENTE EN LA REALIZACIN DE LOS OBJETIVOS / DIMENSIONES DECISIVAS DE LA MISIN Y VISIN DE LA ORGANIZACIN.

PARA LA ELABORACIN DE ESTRATEGIAS


ES PRECISO IDENTIFICAR:

184

Los objetivos que se requieren realizar. Los agentes y las acciones apropiadas para el logro de los objetivos. Los recursos requeridos y eficaces. La temporalidad de la accin. Los indicadores de desempeo y logro.

LAS ESTRATEGIAS DEBEN ESTAR:


Dirigidas a robustecer las F y crear / aprovechar las O, a superar las D y evitar / reducir las A.
Focalizadas en la solucin de los Asuntos Crticos y en el potenciamiento de las Competencias Esenciales de la organizacin. Integradas por acciones nuevas o por acciones que estn en operacin pero que son orientadas a los objetivos y mejoradas en su eficiencia y calidad.

185