03 Modelo de Competencias V2008-2

ESPECIALIZACIN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI piedranet@une.net.
co
1
ESPECIALIZACIN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI piedranet@une.net.co
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NOVIEMBRE
23 24 25 26 27 28 29
30
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
2
3
Objetivos
empresariales
Anlisis
de
brechas
Rendimientos
y resultados
Impulsores a largo plazo:
Transformacin de
Directivos
Transformacin del
personal
Transformacin de la
empresa
Capacidad de
previsin de
futuro
Estrategia
humana a largo
plazo
Impulsores a corto plazo:
Reclutamiento y seleccin
Objetivos de rendimiento
Evaluacin del
rendimiento
Remuneracin/
Reconocimiento
Capacitacin a corto plazo
Examen de la
capacidad actual
Estrategia
humana a corto
plazo

4
Las prcticas de Talento Humano se
integral o agrupan para formar
capacidades que ayudan a la organizacin
a tener xito
3
Crear claridad
estratgica
Hacer que el
cambio suceda
Acumular capital
intelectual
Alinear a las
personas con la
VISIN y la
ESTRATEGIA
Producir y
gestionar el
CAMBIO
Gestionar la
COMPETENCIA
y el
COMPROMISO
5

GESTIN POR
COMPETENCIAS

GESTIN DEL
DESEMPEO
GESTIN DEL
RECONOCIMIENTO
GESTIN DE
LA CULTURA
PROCESOS DE GESTIN HUMANA
6
1. CONTENIDO
DEL PUESTO
(CARGO)
2. PERFIL DE
EXIGENCIAS
RASGOS
PSICOMTRICOS
COMPETENCIAS
TCNICAS
COMPETENCIAS
SOCIALES
3. PRESELECCIN
DE CANTIDATOS
4. ENTREVISTAS
PRELIMINARES
5. PRUEBAS
6. ENTREVISTAS A
PROFUNDIDAD
7. ENTREVISTAS
CON EL SUPERIOR
8. ENTREVISTAS
CON EL SUPERIOR
9. TOMA DE
DECISIONES
10.
CONTRATACIN Y
VINCULACIN
11. INDUCCIN Y
ENTRENAMIENTO
12. DESEMPEO
EN EL PUESTO
(CARGO)
13. SEGUIMIENTO
AL DESEMPEO
+
RESULTADOS
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7
Bueno ya tenemos una teora
(incluso en exceso)
Qu camino debemos recorrer para que
en nuestras organizaciones la Gestin por
Competencias aporte valor y mejore el
perfil competitivo de nuestras empresas?
1. Hay que definir un Modelo de
Competencias particular para nuestra
organizacin que nos facilite su
aplicacin y xito.
2. Revisemos desde dnde podemos
extraer las competencias para nuestra
organizacin y cmo se deben definir las
competencias.
8
MODELOS INSTRUMENTALES
Apuntan ms a la estructura, al
procedimiento y registro, a los
mecanismos de evaluacin.
Evala qu se hizo.
Los modelos instrumentales
trabajan sobre aptitudes bsicas
necesarias para desempear un
puesto de trabajo determinado.
Los modelos instrumentales se
suelen concentrar en la tenencia
de competencias por lo que sus
focos estarn en los procesos de
seleccin, formacin y evaluacin
Los modelos estratgicos le
apuntan ms a la formacin y al
resultado.
Evala qu se logr.
Los modelos estratgicos buscan
comportamientos que distingan a
los profesionales con rendimiento
sobresaliente.
Los modelos estratgicos se
enfocan en la aplicacin de
competencias a los procesos, por
lo que se focalizan en el
seguimiento del proceso, y en el
aseguramiento de los requisitos
que posibiliten un resultado
superior.
MODELOS ESTRATGICOS vs
9
MODELO DE
COMPETENCIAS

No es copiable

Depende de la
CULTURA
Depende de la
ESTRATEGIA
Depende de la
ESTRUCTURA
Y del CONTEXTO
10
CONDUCTISTA: Se origin en
los Estados Unidos de Norte
Amrica. Este modelo toma
como referencia para la
construccin de competencias a
los trabajadores y gerentes ms
aptos, incentivando en los
dems un desempeo superior.
Tres MODELOS DE COMPETENCIA:
El modelo conductista se
centra en identificar las
capacidades de fondo de la
persona que conlleva a
desempeos superiores en la
organizacin.
Generalmente se aplica a los
niveles directivos en la
organizacin y se circunscribe a
las capacidades que le hacen
destacar ante circunstancias no
predefinidas.
En este caso los desempeos
a demostrar por la persona no
se derivan de los procesos de
la organizacin sino de un
anlisis de las capacidades de
fondo de las personas que se
han destacado en las
organizaciones.
Por ejemplo, capacidades a
demostrar en liderazgo pueden
ser: a) plantear objetivos claros; b)
estimular y da direccin a equipos
de trabajo; c) tomar
responsabilidad y adjudicar sus
acciones; d) identificar las
fortalezas de otros y delegar tareas
adecuadamente; entre otros.
11
FUNCIONAL: Tiene origen en
Inglaterra y toma como punto
de partida el anlisis
funcional...
Est basado en normas de
rendimiento desarrolladas y
convenidas por las empresas.
Sus normas se basan en
resultados, en el rendimiento real
del trabajo.
Las evidencias que modelos de
este tipo piden son: de
producto; los resultados de
las observaciones de la
ejecucin de una operacin; y,
de conocimientos asociados
Por ejemplo en la industria del
vestido, una evidencia de producto
es el ensamble de una pieza con
dobleces, botones y que cumple
con la calidad en el acabado; una
evidencia de desempeo es la
observacin en el manejo de la
mquina y del orden y limpieza que
la operadora mantiene en su lugar
de trabajo; una evidencia de
conocimiento es la identificacin de
las partes de la mquina de coser
y sus funciones, y la explicacin de
cmo asegurar la calidad en su
puesto de trabajo
La aproximacin funcional refiere a
desempeos o resultados concretos
y predefinidos que la persona debe
demostrar, derivados de un anlisis
de las funciones que componen el
proceso productivo.
Generalmente se usa este modelo a
nivel operativo y se circunscribe a
aspectos tcnicos.
12
CONSTRUCTIVISTA: Se origin
en Francia. Est basado en
competencias desarrolladas
mediante procesos de
aprendizaje ante diversos
problemas.
El Modelo Constructivista,
en esta perspectiva, las
competencias estn
ligadas a los procesos en
la organizacin: es el
desarrollo de las
competencias y la mejora
de los procesos.
Parte del supuesto de que en
la empresa se produce un
conjunto de problemas que
hay que resolver con la
construccin de competencias
a partir de resultados de
aprendizaje.
Este vincula en parte los dos
modelos anteriores.
El modelo constructivista
que pone atencin en el
carcter emergente de
las competencias,
teniendo como base el
proceso de elaboracin
por parte de los sujetos o
los actores.
IMPLEMENTACIN DE MODELOS DE COMPETENCIAS
MISIN
VISIN
FASE I: ENFOQUE DEL
MODELO DE
COMPETENCIAS
FASE II: CONSTRUCCIN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE GESTIN
HUMANA POR
COMPETENCIAS
FASE IV:
IMPLEMENTACIN
FASE V: EVALUACION (DEL
MODELO)
13
14
1. ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Objetivos
empresariales
PUESTOS DE TRABAJO
2. ANLISIS DE
PUESTOS
VALORACIN DE
PUESTOS (Cargos)
DISEO DE
PUESTOS
SALUD LABORAL
3. PERFILES DE COMPETENCIA
RECLUTAMIENTO
SELECCIN
FORMACIN
PLANES DE CARRERA
PUESTOS (Cargos)
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
ERGONOMA
CLIMA LABORAL
EVALUACIN DEL
PERSONAL
PERSONAS

PLANES SALARIALES

GESTIN INTEGRADA DE TALENTO HUMANO
15
MISIN
VISIN
FASE I: ENFOQUE
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
E Visin del Modelo de Competencias a
partir del anlisis de los objetivos
estratgicos y mapa funcional de la
empresa. Propsito: analizar el
direccionamiento estratgico de la
compaa para acordar la visin del
modelo, requerimiento norma ISO,
BSC, beneficios, principios de diseo,
factores crticos de xito.
E Anlisis de los Valores y Cultura de la
empresa. Propsito: analizar los
valores y factores de la cultura
organizacional que debern ser
considerados para la construccin del
modelo de competencias, y los
facilitadores - obstaculizadores de la
implantacin futura.
16
Conjunto de caractersticas y condiciones
personales que debe poseer, en la medida de lo
posible, el candidato idneo para desempear el
cargo de manera productiva.
EDUCACIN
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO:
O Impacto e influencia
O Orientacin al logro
O Pensamiento analtico
O Autoconfianza
SER
SABER HACER
17
E Identificacin de Competencias
Organizacionales. Propsito: Identificar
las competencias organizacionales (con
base en los diccionarios de
competencias). Se realiza taller con
representantes del equipo de Gerencia y de
RRHH de cada empresa + el ocupante de la
posicin (en caso de cargos con varios
ocupantes, se elegir al mejor ejecutor)
FASE II:
CONSTRUCCIN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
Orientacin
al LOGRO
Trabajo en
EQUIPO
E Identificacin y Grados de Desarrollo de
Competencias de cada Negocio. Propsito:
Identificar las competencias de cada
Negocio y los comportamientos que
indican los grados de desarrollo de dichas
competencias. Se ejecuta taller con directivos
de cada Negocio de las reas Tcnicas, Ventas,
RRHH, los mejores ejecutores de los cargos los
jefes y de ser posible un cliente externo del
mismo.
18
FASE II:
CONSTRUCCIN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
E Identificacin y Grados de Desarrollo de
Competencias funcionales/proceso.
Propsito: Identificar las competencias
requeridas por los cargos, a travs de
talleres que evidencian los
comportamientos que permitieron tener
xito en manejo de situaciones de
negocio. Se realizarn talleres con el ocupante
de la posicin en caso de cargos nicos y para el
caso de cargos con varios ocupantes, se elegir
al mejor ejecutor.
E Diccionario de Competencias: como
resultante de los talleres y entrevistas se
realizar el diccionario de competencias
que contiene la definicin y grados de
desarrollo de cada competencia.
Desarrollo de sus
colaboradores
Colaboracin
Logro: Capacidad de
orientar sus acciones y
resultados en pos de las
metas organizacionales.
19
E Direccionamiento para la Ejecucin Estrategia de
Comunicacin y Manejo de Stakeholders. Propsito: Puesta
en comn del modelo de competencias. Se ejecutar a travs de
las siguientes acciones:
Reuniones con los Directivos de cada Negocio para acuerdos de
compromisos conjuntos para generar credibilidad del modelo,
aprobar el modelo, diseo y aprobacin de mensajes,
responsables de comunicacin, acciones de los lderes para
facilitar la implantacin del modelo de competencias.
Mapeo y Acciones de los lderes para generar compromiso:
beneficios del modelo, expectativas claras del rol de cada persona
para administrarse bajo competencias, comprensin del modelo.
Comunicacin a la Unidad de Negocio para aclarar expectativas y
dudas, avances del proyecto, beneficios y comprensin del
modelo.
Acciones de preguntas - respuestas
Acciones de Medios de Comunicacin: comunicaciones
peridicas: boletines, mensajes, correo electrnico, carteleras
FASE II:
CONSTRUCCIN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
20
CAPITAL INTELECTUAL
DOS (2) ASPECTOS
COMPETENCIA COMPROMISO
Cinco (5) estrategias para crecer la
competencia en una organizacin
COMPRAS
CONSTRUIR
PEDIR PRESTADO
RECHAZAR
ATAR
CONTRATAR
CAPACITAR
SUB-CONTRATAR
RETENER
DESPEDIR
21
Anlisis y alineacin de Competencias en los Procesos de
Seleccin, Evaluacin del Desempeo y Capacitacin. Propsito:
Ajustar los procesos de RRHH al modelo de competencias.
FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE
GESTIN HUMANA
SELECCIN BASADA EN COMPETENCIAS
Propsito: Ajustar acciones y Herramientas
para asegurar las competencias definidas
desde la seleccin.
Diseo de entrevistas de eventos
crticos conductuales centrada en las
competencias del modelo.
Ajustar Roles de Directivos y de
Recursos Humanos en el proceso de
seleccin. (Asesora externa opcional).
Definicin de Indicadores de Gestin y
Resultados sobre el proceso alineado a
las competencias.
ASSESSMENT
CENTER
22
FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE
GESTIN HUMANA
Ajuste del proceso, plan de
entrenamiento y ajuste a
herramientas utilizadas
Integracin con Desarrollo de
Carrera y Capacitacin para dichos
cargos
Plan de Implantacin
recomendado
Definicin de Indicadores de
Gestin y Resultados sobre el
proceso alineado a las
competencias.
EVALUACIN DE DESEMPEO BASADA EN COMPETENCIAS
Propsito: Analizar y ajustar el proceso con un enfoque hacia el
desarrollo de las competencias identificadas y cumplimiento de
metas alineadas con dichas competencias para los cargos bajo
estudio
23
FASE III: AJUSTAR
PROCESOS DE
GESTIN HUMANA
Ajustes recomendados en trminos
de proceso, integracin con
evaluacin del desempeo y medios
utilizados para desarrollar
Definicin de Indicadores de Gestin
y Resultados sobre el proceso de
formacin y capacitacin
alinendolos al desarrollo de las
competencias.
Guas sugeridas para el desarrollo de
las competencias clave identificadas
que deben tener todos los
colaboradores de la Empresa, va
formacin externa, interna o
autoformacin.
CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS
Propsito: Analizar el Sistema de Formacin y Capacitacin actual
y su grado de alineamiento con las competencias clave
identificadas para los cargos bajo estudio.
24
FASE IV:
IMPLEMENTAR EL
MODELO DE
COMPETENCIAS
ENTRENAMIENTO AL GRUPO
INTERDISCIPLINARIO:
Entrenamiento centrado en el
Modelo de Competencias definido
para los cargos bajo estudio y su
Plan de Implantacin a fin de que
puedan llevarse con xito los
cambios requeridos en la
organizacin.
FASE V:
EVALUACIN DEL
MODELO DE
COMPETENCIAS
EVALUAR EL MODELO:
Evaluacin peridica de los
resultados del modelo de
competencias, su aporte a la
mejora de procesos y resultados
estratgicos y organizacionales.
Tomar acciones correctivas y
preventivas para mejorarlo.
25
Elemento de
competencia
Unidad de
competencia
Rol
Clave
Claves del
propsito
estratgico
El Modelo de Administrador Estndar - Tate
Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire.
MTODO B.S.C.
ESTRATGICO
26
PROPSITO
PRINCIPAL
ROL CLAVE
UNIDAD DE
COMPETENCIA
O COMPETENCIA
ELEMENTOS DE
COMPETENCIA
O DESCRIPTOR
Anlisis de la
ESTRATEGIA DEL
NEGOCIO
ANLISIS DE CARGOS
CRTICOS
Identificacin de Competencias
para cargos Crticos PANEL DE
EXPERTOS

EVA
Ventas
Rentabilidad
Cartera
Orientacin a
resultados
( 5 )
Orientacin al
cliente
( 6 )
Auto
confianza
( 5 )
Manejo
diversidad
cultural ( 4 )
Orientacin
al mercado
( 6 )
Flexibilidad
( 4 )
Satisfaccin de
clientes
Participacin
en mercado
Nuevos
clientes
Monitoreo del
entorno
Planificacin de la
demanda
Mercadeo
Comercial
Innovacin
Comprensin
estrategia de
negocios ( 5 )
Mantenimiento
de relaciones
( 6 )
Influencia
hacia otros
( 5 )
Capacidad
de servir a
otros ( 6 )
Desarrollar
talentos
Gestin del
desempeo
Gestionar
tecnologa
Liderazgo
( 5 )
Desarrollo
de otros
( 6 )
Trabajo en
equipo
( 5 )
Manejo de
tecnologa
( 6 )
GERENTE DE GERENTE DE
MARKETING MARKETING
Perspectivas:
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Ejemplo:
EVALUACIN DE
COMPETENCIAS
BRECHA?
PLAN DE
FORMACIN

NO

SI
27
NIVEL
ACTUAL
DIAGNSTICO
DE
COMPETENCIAS
CONSTRUCCIN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
PANEL DE EXPERTOS
ENTENDIMIENTO
DEL CARGO/ROL
ENTENDIMIENTO DE
LA ORGANIZACIN Y LA ESTRATEGIA
NIVEL
ACTUAL
DIAGNSTICO
DE
COMPETENCIAS
CONSTRUCCIN
DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
PANEL DE EXPERTOS
ENTENDIMIENTO
DEL CARGO/ROL
ENTENDIMIENTO DE
LA ORGANIZACIN Y LA ESTRATEGIA
O
O
O
O
O
O
28
Conjunto de caractersticas y condiciones
personales que debe poseer, en la medida de lo
posible, el candidato idneo para desempear el
cargo de manera productiva.
EDUCACIN
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO:
O Impacto e influencia
O Orientacin al logro
O Pensamiento analtico
O Autoconfianza
29
COMPETENCIAS A B C D
Iniciativa y Autonoma
Habilidad analtica
Trabajo en equipo
Orientacin al Cliente
Capacidad de Aprendizaje
Responsabilidad
A Alto o desempeo Superior
B Bueno, por sobre el estndar
C Mnimo necesario para el puesto
D Insatisfactorio
Cargo:
30
EVA
Ventas
Rentabilidad
Cartera
Orientacin a
resultados
( 5 )
Orientacin al
cliente
( 6 )
Auto confianza
( 5 )
Manejo
diversidad
cultural ( 4 )
Orientacin al
mercado
( 6 )
Flexibilidad
( 4 )
Satisfaccin de
clientes
Participacin en
mercado
Nuevos
clientes
Monitoreo del
entorno
Planificacin de la
demanda
Mercadeo
Comercial
Innovacin
Comprensin
estrategia de
negocios ( 5 )
Mantenimiento
de relaciones ( 6 )
Influencia hacia
otros ( 5 )
Capacidad de
servir a otros
( 6 )
Desarrollar
talentos
Gestin del
desempeo
Gestionar
tecnologa
Liderazgo
( 5 )
Desarrollo
de otros
( 6 )
Trabajo en
equipo
( 5 )
Manejo de
tecnologa
( 6 )
MODELO DE COMPETENCIAS
Union Consulting
GERENTE DE MARKETING
Perspectivas:
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
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MODELO DE COMPETENCIAS
Union Consulting
Perspectivas:
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
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a

Competencias por
Perspectiva
ORIENTACIN HACIA EL MERCADO

Es la capacidad de enfocar la actuacin y las
decisiones en virtud de la dinmica del mercado
y de sus fuerzas competitivas. Implica entender
las interrelaciones de los distintos actores del
mercado y las estrategias de la competencia,
con el fin de conseguir un adecuado nivel
competitivo y
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6
Identifica y
describe qu
hace la
competencia
pero no toma
acciones al
respecto.
Busca y recoge
informacin bsica
para entender las
necesidades de los
clientes.
Analiza las
estrategias de la
competencia e
incorpora este
conocimiento a
su planificacin
del negocio.
Hace un
seguimiento y
responde de
inmediato a las
acciones de la
competencia, para
neutralizarlas y
con ello tomar
ventaja.
Acta de acuerdo
a las dinmicas de
rentabilidad del
mercado y la
posibilidad de
generar valor
agregado.
Aprovecha las
oportunidades y
plantea
estrategias con
nuevos enfoques
que respondan a
las verdaderas
necesidades del
mercado.
Forma su propia
opinin de las
necesidades y
oportunidades del
mercado.
32
ESPRITU
COMERCIAL
INTEGRIDAD
PERSONAL
RESPONSABI-
LIDAD SOCIAL
ORIENTACIN HACIA
RESULTADOS
ENFOQUE AL
CLIENTE
COMPROMISO
CON LA CALIDAD
INNOVACIN
TRABAJO EN
EQUIPO
COMPROMISO
CON LOS
VALORES
GESTIN DEL
DESEMPEO
DESARROLLO DE
OTROS
ESTIMULAR
AMBIENTE DE
TRABAJO
GESTIN DE
PERSONAL
33
ESPRITU
COMERCIAL
INTEGRIDAD
PERSONAL
RESPONSABI-
LIDAD SOCIAL
ORIENTACIN HACIA
RESULTADOS
ENFOQUE AL
CLIENTE
COMPROMISO
CON LA CALIDAD
INNOVACIN
TRABAJO EN
EQUIPO
COMPROMISO
CON LOS
VALORES
ESPRITU
COMERCIAL
INTEGRIDAD
PERSONAL
RESPONSABI-
LIDAD SOCIAL
ORIENTACIN HACIA
RESULTADOS
ENFOQUE AL
CLIENTE
COMPROMISO
CON LA CALIDAD
INNOVACIN
TRABAJO EN
EQUIPO
COMPROMISO
CON LOS
VALORES
ORIENTACIN HACIA LOS RESULTADOS:
El empuje constante para lograr y superar objetivos
personales y organizacionales. Toma todas las acciones que
sean necesarias para dar a tiempo los resultados esperados
(y ms).
Indicadores de conductas:
Fija objetivos y normas especficas de excelencia
Trabaja para lograr esos objetivos y normas de excelencia
Mantiene el rumbo en el caso de que haya contratiempos
Est orientado hacia la accin y tiene un empuje constante para lograr las
cosas
Monitorea el desempeo y pasa a la accin correctiva cuando es
necesario
Anticipa probables obstculos y los afronta
Trabaja para superar los objetivos y expectativas que se han fijado
Convierte ideas en acciones y resultados
Toma decisiones y fija prioridades basndose en el valor econmico
agregado
Anticipa nuevos objetivos y requisitos es proactivo
34
PROPSITO
PRINCIPAL
ROL CLAVE
UNIDAD DE COMPETENCIA Y
ELEMENTOS DE
COMPETENCIA
Anlisis de la ESTRATEGIA DEL
NEGOCIO
ELABORAR
MAPA ESTRATGICO
Diagramas CAUSA EFECTO
APOYO: PANEL DE EXPERTOS

ACTIVO
ESTRATGICO
Impulsar la creencia de que LAS
PERSONAS
son el ACTIVO
ESTRATGICO
ms importante
INDISPENSABLE
VALOR
SUSTENTABLE
PARA LOS
ACCIONISTAS
ESTRATEGIA DE
PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO
Mejorar la
estructura de
Costos
Aumentar la
utilizacin del
activo
Ampliar las
oportunidades de
ingresos
Mejorar el valor
de los clientes
Reducir gastos
de efectivo
Mejorar
rendimiento
Reducir cuellos
de botella
Crear nueva
fuente de
ingreso
Mejorar
rentabilidad
x cliente
Adquisicin
de nuevos
clientes
Acceso a
clientes del
exterior
Retencin de
clientes
Ampliar
nmero de
clientes
Aumentar
participacin
x cliente
Reducir
desperdicio
Control de
costos
indirectos
Aumentar a
3 Turnos
Crear rea
de
Exportacin
Crear rea
de Servicio
al cliente
Disminucin
de Horas
Extras
Formar en
Mejora
Continua
Captar
personal de
Exportaciones
Formar en
Comercio
Exterior
Crear
Proceso
logstico
Formar en
Logstica
Formar en
Servicio al
Cliente
35
FACTORES CRTICOS DE XITO EN LA
IMPLANTACIN DE MODELOS DE COMPETENCIAS:
Mayor
cantidad de
exigencia
Perfiles ms
complejos
Requisitos profesionales y
actitudinales ms difciles de
conseguir o formar.
Ms
compleja la
evaluacin
Comp n;
20%
Comp 1;
80%
El xito en el desempeo de un rol o
actividad se deriva de un nmero muy
reducido de competencias
Principio de

PARETO
Hay que primar la
sencillez y, sobre
todo, su
comprensin
El entorno
variable exige
modelos
flexibles

Mayor
complejidad
para cambiar
36
RECOMENDACIN
PASO A PASO

PERO SEGURO Y
RPIDO
LO QUE
IMPORTA ES
EL IMPACTO
(1) Si es tan complejo que
slo sirve para medir y
evaluar semestral o
anualmente no sirve
su diseo
(2) Si no somos capaces
de evaluar segn
impacto y slo lo
hacemos siguiendo
comportamientos
favor reciclar proceso.
37
ENFOQUE COMPETENCIAS LABORALES
Identificacin
de
competencias
Normalizacin
de competencias
Formacin
basada en
competencias
Certificacin de
competencias
Proceso de
anlisis
cualitativo del
trabajo para
establecer los
conocimientos,
habilidades,
destrezas y
comprensin que
el trabajador
moviliza para
desempear una
funcin laboral.
Proceso de
interaccin y
acuerdo entre
diferentes
agentes
(empresas,
trabajadores,
instituciones
pblicas, para
establecer un
estndar sobre
competencias
representativas
de una ocupacin
o rea
ocupacional.
Proceso de
enseanza
aprendizaje que
facilita la
transmisin de
conocimientos y
la generacin de
habilidades y
destrezas, y la
capacidad de
aplicarlos y
movilizarlos en
situaciones reales
de trabajo, en
diferentes
contextos.
Acto mediante el
cual se reconoce
la competencia
demostrada por el
trabajador,
independiente de
cmo fue
adquirida. Se
evala en funcin
de los requisitos
de competencia.
Debe asegurar
transparencia,
confiabilidad,
validez y
consistencia.
38
SISTEMA NACIONAL DE
FORMACIN PARA EL
TRABAJO
SENA
MESA SECTORIAL
rgano decisorio y de concertacin de orden nacional, resultado de
un acuerdo de voluntades por medio del cual el Sistema Nacional de
Formacin para el Trabajo busca adelantar acciones y proyectos
encaminados a elevar la calidad del desempeo y el nivel de
competencia del talento humano para un sector o subsector
productivo.
CARACTERIZACIN
OCUPACIONAL
DEL SECTOR
ESQUEMA
FUNCIONAL
(ANLISIS FUNCIONAL)
DEFINICIN DE
REAS
PRIORITARIAS
REVISAR Y
ACTUALIZAR
NORMAS
Y TITULACIONES
ESTRUCTURACIN
DE TITULACIONES
VERIFICACIN
DE NORMAS
ELABORACIN DE NORMAS DE COMPETENCIA
39
EVIDENCIA
REQUERIDA
CONOCIMIENTOS
ESENCIALES
RANGO DE
APLICACIN
CRITERIOS DE
DESEMPEO
ELEMENTO
ELEMENTO
ELEMENTO
ELEMENTO
NORMA
NORMA
NORMA
T
I
T
U
L
A
C
I
O
N
Contiene:
rea Ocupacional
Criterios de desempeo
Rango de aplicacin
Conocimiento y
comprensiones
esenciales
Evidencia requeridas
COMPONENTES
Unidad de Competencia
Elementos de Competencia
Evidencias de Desempeo
Criterios de Desempeo
Campo de Aplicacin
Evidencias de Conocimientos
Gua para la Evaluacin
Qu tipo de desempeos
claves se esperan de una
persona en una situacin
normal?
Qu tipo de decisiones debe
tomar para lograr los
desempeos?
Qu debe hacer frente a
imprevistos?
Qu actitudes se espera que
manifieste?
Qu errores debe evitar?
A quin y cmo debe
comunicar?
40
41
TAREA
De acuerdo a los conocimientos del equipo de trabajo, realizar el
siguiente ejercicio:
1. Definir un sector, empresa u ocupacin
2. Redactar el Propsito Principal.
3. Redactar las Funciones Claves necesarias para que se lleve a cabo
el propsito principal.
4. Redactar las Funciones Principales por cada funcin clave.
5. Elegir una de las funciones principales y desagregarla en Unidades
de Competencia (Funciones Bsicas) que la componen.
6. Desarrollar los Elementos de Competencia de una de las unidades
de competencia.
Nota: En caso de que los integrantes del equipo pertenezcan a
distintas ocupaciones, elegir la que sea conocida por todos
para realizar el ejercicio
Tiempo: 120 minutos

03 Modelo de Competencias V2008-2

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ESPECIALIZACIN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO DOCENTE: JAIRO A. PIEDRAHITA ECHEVERRI piedranet@une.net.

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