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Emprendimientos

Metodologa Talleres

Modelo CANVAS

El modelo CANVAS

El CANVAS es una herramienta de modelo de negocio creado por Alexander Osterwalder el cual describe de manera lgica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor. El proceso del diseo del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que es de vital importancia estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cmo opera una empresa y conocer las fortalezas y debilidades de la misma

El modelo CANVAS

1.- Segmentacin de mercado


CONTENIDO

1.1 Mercado de masas 1.2 Nicho de mercado

1.3 Segmentacin
1.4 Diversificacin 1.5 Plataformas de mltiples

1.- Segmentacin de mercado


Mercado de masas

No distinguen entre los distintos segmentos de clientes

Nicho de mercado

Atienden segmentos muy especficos y especializados del cliente

Segmentos de mercado con sus diferentes necesidades y problemas


Segmentacin

Dos segmentos con diferentes necesidades y problemas


Diversificacin

Plataformas de mltiples

Tienen dos o ms segmentos interdependientes de clientes

1.- Segmentacin de mercado


PRCTICA

En el 2006, decidi diversificarse al por menor con la venta de "Cloud Computing": un servicio en lnea con espacio de almacenamiento y utilizacin de on-demand.

Desarrollo de su segmento

2.- Propuesta de valor


CONTENIDO

2.1 Innovacin
2.2 Funcionamiento 2.3 Personalizacin 2.4 "Conseguir el trabajo hecho" 2.5 Diseo 2.6 Marca / estado 2.7 Precio 2.8 Reduccin de costes 2.9 Reduccin del riesgo 2.10 Accesibilidad 2.11 Conveniencia / usabilidad

2.- Propuesta de valor


Innovacin Funcionamiento Personalizacin
Satisfacen un conjunto totalmente nuevo de necesidades que los clientes ya no perciban porque no haba ofertas similares

Mejorar el funcionamiento del producto o servicio Adaptacin de productos y servicios a necesidades especficas Job to be done Usar y exhibir una marca especfica Diseo superior Un precio inferior - clientes sensibles al precio Ayudar a los clientes a reducir los costos A la hora de incurrir en la compra de un producto o servicio Fabricacin de productos y servicios disponibles Hacer las cosas ms conveniente o ms fcil de usar

"Conseguir el trabajo hecho"


Marca / estado
Diseo

Precio Reduccin de costes Reduccin del riesgo Accesibilidad Conveniencia / usabilidad

2.- Propuesta de valor


PRCTICA

Con el iPod y iTunes, Apple ofrece a los clientes la comodidad en la bsqueda de compra, descarga y escucha de msica digital. Actualmente, esta empresa domina ese mercado.

Desarrollo de su propuesta de valor

3.- Canales de distribucin


CONTENIDO

3.1 Potenciales canales

3.- Canales de distribucin


Describe la manera en la que la compaa se llega a comunicar con los segmentos del cliente y la forma en la que entrega una propuesta de valor a la misma. Las interfaces principales entre la empresa y los clientes son la comunicacin, la distribucin y las ventas.

Desarrollo de su canal de distribucin

4.- Relacin con el cliente


CONTENIDO

4.1 Asistencia personal


4.2 Asistencia personal dedicada 4.3 Auto servicio 4.4 Servicios automatizados 4.5 Comunidades 4.6 Co creacin

4.- Relacin con el cliente


Asistencia personal
Asistencia personal dedicada
Est basada en interaccin humana

Involucra el dedicar un asesor representativo para un cliente de manera individual

Auto servicio
Servicios automatizados Comunidades Co creacin

No mantiene una relacin directa con los clientes

Una forma ms sofisticada de auto servicio del cliente con procesos automatizados Comunidades de usuarios para llegar a involucrarse con clientes, o clientes potenciales, facilitando conexiones

Van ms all de la tradicional relacin cliente proveedor para co crear valor con los clientes

4.- Relacin con el cliente


PRCTICA

You Tube, solicitan a sus clientes crear contenido para

consumo pblico

Desarrollo de su relacin con el cliente

5.- Fuente de ingresos


CONTENIDO

5.1 Venta de activos 5.2 Manejo de tarifa 5.3 Suscripciones 5.4 Prstamos, alquiler, arrendamiento financiero 5.5 Licencias 5.6 Honorarios 5.7 Publicidad

5.- Fuente de ingresos


Venta de activos Manejo de tarifa Suscripciones Prstamos, alquiler, arrendamiento financiero Licencias Honorarios Publicidad
A partir de la venta de derechos de propiedad de un producto fsico.

Los ingresos son obtenidos por el uso de algn servicio en especfico


Mediante la venta del acceso continuo a un servicio Es una fuente de ingresos temporal , slo se utiliza el activo por periodo determinado a cambio de una cuota Permiso por utilizar la propiedad intelectual protegida a cambio de derechos de licencia A partir de servicios intermediarios Al realizar publicidad de algn producto, marca o servicio

5.- Fuente de ingresos


PRCTICA

Los servicios de telefona se cobran los minutos utilizados en cada llamada, as que cuanto ms se usa un servicio, la cantidad que pagar el cliente ser mayor

Desarrollo de su fuente de ingresos

6.- Actividades clave


CONTENIDO

6.1 Produccin
6.2 Solucin de problemas 6.3 Red/Plataforma

6.- Actividades clave

Produccin: Aquellas actividades cuyo resultado sea un


producto

Solucin de problemas: Las actividades que buscan como


resultado soluciones a las necesidades del consumidor

Red/Plataforma: las actividades que mantienen o desarrollan


una plataforma de servicios, como una pgina web, software o una red de distribucin.

6.- Actividades clave


PRCTICA

Desarrollo de sus actividades clave

7.- Recursos clave


CONTENIDO

7.1 Fsicos

7.2 Intelectuales
7.3 Humanos 7.4 Financieros

7.- Recursos clave


Incluyen edificios, vehculos, materiales, aparatos, redes de distribucin, entre otros.
Fsicos

Marcas, patentes y conocimiento tcnico o prctico


Intelectuales

Capital humano de una empresa


Humanos

Incluyen recursos como fluidez econmica, capital financiero, opciones de bolsa, etc.
Financieros

7.- Recursos clave


PRCTICA

La consultora internacional Interbrand dio a conocer recientemente su ranking anual con las mejores marcas a nivel global durante el 2011, denominado Best Global Brand 2011, deja a Coca-Cola, IBM y Microsoft nuevamente (lo mismo fue en el 2010) como las mejores marcas del mundo. En el caso de Coca-Cola, el valor de la marca asciende a los US$71.861 millones, para IBM este valor es de US$69.905 millones y en el caso de Microsoft el valor se empina cerca de los US$59.087 millones.

Desarrollo de sus recursos clave

8.- Alianzas clave


CONTENIDO

8.1 Alianzas entre no competidores 8.2 Cooperacin entre competidores 8.3 Empresa conjunta (Joint

venture) para la creacin de


nuevos negocios 8.4 Relaciones entre

comprador y distribuidor

8.- Alianzas clave


Alianzas entre no competidores
Empresas cuyos modelos de negocio no compiten por el mismo mercado o recursos y de cuya cooperacin pueden surgir beneficios para ambas

Cooperacin entre competidores


Empresas buscando el mismo mercado negocian y coordinan acciones para obtener el mayor beneficio posible para ambas

Empresa conjunta (Joint venture) para la creacin de nuevos negocios


Dos o ms socios participan de manera colectiva en la creacin de una nueva empresa.

Relaciones entre comprador y distribuidor


Por medio de esta alianza una empresa asegura la adquisicin de los recursos que necesita.

8.- Alianzas clave


PRCTICA

La unin de Oracle y Sun Microsystems, por ejemplo, se origina en la compra mundial de la segunda por la primera en una operacin valorada en 7.400 millones de dlares. Al tener filiales en Colombia, Oracle y Sun integran, respectivamente, los negocios de software (soluciones para empresas) y hardware (equipos y servidores). En el mercado nacional, Oracle y Sun tienen ingresos anuales por cerca de 230.000 millones de pesos, lo que le permitir a la primera, luego de concretarse la fusin, saltar del puesto sexto al quinto en el escalafn de compaas dedicadas al negocio de software y servicios de tecnologas. Desarrollo de sus alianzas clave

9.- Estructura de costos


CONTENIDO

9.1 Costos fijos 9.2 Costo variable

9.3 Economas de escala


9.4 Economas de alcance

9.- Estructura de costos


Costos fijos
Costo variable
Los costos siempre son los mismos, tales como sueldos, renta y otros

Los costos dependen de la cantidad de bienes y servicios producidos

Economas de escala Economas de alcance

Adquieren una gran ventaja en los costos debido a la expansin de su produccin.

Tienen ventaja en los costos por tener un mayor alcance de operaciones.

Ejemplo Unidad Educativa

Ejemplo desarrollo de Software

Ejemplo momo

Ejemplo Nesppresso

Ejemplo Corporacin TIC

Aplicacin
PRCTICA : Desarrolle su modelo de negocio
MODELO DE NEGOCIO CANVAS Proyecto: Socios clave Actividades clave Propuesta de valor Relaciones con los clientes Segmentos del mercado.

Recursos clave

Canales de distribucin

Estructura de costos

Fuentes de ingreso