Introduccin a la calidad

Anita Olivera Valderas

Introduccin
Hoy da, el concepto de Control de Calidad puede

considerarse plenamente incorporado al acerbo empresarial. Sin embargo, se observa cierta confusin en empresas y entidades de todo tipo a la hora de manejar los conceptos de Aseguramiento de la Calidad y Calidad Total.

En realidad, antes del comienzo de este siglo, se realizaron algunos experimentos comprometiendo al empleado en la toma de decisiones. La firma ptica alemana, Zeiss & Co. pidi consejo a los empleados ms capaces para mejorar el proceso de manufactura, all por el ao 1890. Las tcnicas estadsticas de control de calidad se introdujeron en los Laboratorios Bell en 1925. Uno de los primeros trabajos sobre el tema, "El Control de la Calidad del Producto Final" fue escrito por un ingeniero de los Laboratorios Bell llamado W. A. Shewhart en 1931. Despus de la Segunda Guerra Mundial, tanto en los Estados Unidos como en Japn, las condiciones econmicas favorecieron al crecimiento y desarrollo de la idea de grupos de mejora de calidad, pero de modos diferentes y por distintos motivos. En Estados Unidos, los empleados estaban saliendo de la faz militar y entrando nuevamente en la economa civil. Las fbricas se estaban reequipando, de la produccin de productos militares a productos civiles. La demanda de estos ltimos, que en gran parte no haban estado disponibles durante los aos de la guerra, era muy grande. Por lo tanto, entraron as en un perodo de gran prosperidad, de un crecimiento rpido y de una gran tensin entre la gerencia y el personal. Los sindicatos crecieron rpidamente, y la cooperacin y confianza entre los empleados de todos los niveles se volvi escasa. Algunos profesores universitarios sugirieron distintos planes de participacin para los empleados, pero el momento no pareca el correcto, y por lo tanto no se aplic ni an en las ms importantes corporaciones norteamericanas.

Al mismo tiempo, Japn estaba tratando de reconstruir su economa totalmente destruida a causa de la guerra. Tena que tratar un problema de imagen muy importante. Japn tena la merecida reputacin de generar productos imitados y de baja calidad. Como la economa japonesa dependa totalmente del negocio de importacin/exportacin, simplemente tena que vender productos en el extranjero para sobrevivir, De modo que resultaba fundamental mejorar la calidad de los mismos. El General MacArthur, cuya tarea fue la de reconstruir a Japn despus de la guerra, trat de implementar all el sistema de libre empresa. Llev expertos en conduccin de los Estados Unidos para ayudar y aconsejar a las autoridades del gobierno, a hombres de negocios e ingenieros a montar una extensa campaa para mejorar la calidad de los productos exportables. Entre los expertos se encontraba un especialista en estadstica llamado Dr. W.Edward Deming. De 1948 a 1950, Deming entren a ingenieros y cientficos japoneses en el uso de la estadstica para mejorar la calidad de la manufactura. La sociedad japonesa le estuvo tan agradecida y se sinti tan feliz que el gobierno implement el premi Deming a los resultados exitosos en la aplicacin de programas de mejora de calidad. Durante 1954-55, un experto gerencial llamado Joseph Juran realiz una gira de conferencias en Japn, para impulsar la idea de la Calidad Total. Insisti en que el productor no debe preocuparse slo por la calidad del producto final. Segn el pensamiento de Juran, la calidad total comienza en la fase del diseo y finaliza con un cliente satisfecho. Slo mediante un compromiso de calidad de esta naturaleza una compaa poda alcanzar los standards de excelencia que la sociedad japonesa se haba impuesto.

 Cuando Deming y Juran estaban haciendo su impacto inicial en la comunidad

gerencial del Japn, nadie saba exactamente cmo aplicar sus instrumentos y teoras en el lugar de trabajo. A medida que los gerentes japoneses luchaban con las nuevas tcnicas, aumentaba la idea que aquellos ms cercanos a la tarea (los supervisores y operarios) eran los que podan hacer mejor uso de los instrumentos para mejorar la productividad total, si se les poda ensear a usarlas. En 1961, una revista japonesa llamada Control de Calidad auspici un simposio que produjo dos ideas: las publicaciones existentes acerca del control de calidad son demasiado tcnicas como para ser de utilidad al capataz, y pocos capataces eran incluidos en las discusiones de control de calidad fuera de la empresa. El grupo editorial de la revista decidi tomar ventaja e invit a los empleados del nivel de los capataces a participar en la conferencia anual de control de calidad que tuvo lugar en noviembre de 1961. Uno de los resultados de esa conferencia fue la presentacin de una nueva revista llamada "El capataz y el Control de la Calidad" . Hizo su debut en julio de 1962. Otro de los resultados fue la idea de los crculos de control de calidad (QCs), un pequeo grupo de empleados que se reunan regularmente para discutir las diversas formas de mejorar la calidad de su trabajo y aprender a comunicar las ideas a la gerencia en trminos estadsticos. La idea fue tomada con escepticismo, an en Japn. Pero a mediados de 1962 se establecieron tres QCs en forma oficial, con diecisiete ms a fin de ao. Gran parte del mrito del crecimiento de los QCs fue de la Unin de cientficos e ingenieros japoneses (JUSE), una sociedad profesional sin fines de lucro, dirigida por el Dr.Kaoru Ishikawa, quin fue la figura lder de este movimiento.

 Los crculos de calidad, fueron la nica contribucin de Japn para el

esfuerzo del control de calidad. La participacin de los empleados en la conduccin ha estado con nosotros desde aproximadamente 1890 como ya hemos visto. Los elementos estadsticos han estado a nuestra disposicin durante casi un siglo, y el control estadstico de calidad desde 1925. La innovacin japonesa fue la de decidir ensear los mtodos analticos creados en los Estados Unidos a los empleados del nivel de produccin, y luego dar a esos empleados la autoridad para influenciar el proceso de la toma de decisiones, y poder de este modo producir mejoras de calidad y productividad en sus propias reas de trabajo. El esfuerzo conjunto de la industria, el gobierno y los empleados aument en forma gradual la calidad de los productos japoneses durante las dcadas del sesenta y setenta. Hasta el presente, la calidad de los equipos fotogrficos, elementos pticos, autos motocicletas, y equipos electrnicos japoneses no ha sido superada. Para dicha transformacin se necesit el compromiso total de todos los niveles de la sociedad japonesa durante un perodo de 30 aos. El factor motivante fue, principalmente, una necesidad econmica.

 Los gerentes, ingenieros y estudiosos norteamericanos mantuvieron

un alto nivel de inters en lo que los japoneses estaban haciendo durante los aos sesenta y comienzos de la dcada del setenta. Pero en esos momentos, estaban disfrutando de pocas prsperas, y en general crean que lo que funcionaba en Japn no poda llevarse a cabo all debido a las diferencias culturales. Fue recin en 1974, que una empresa lder norteamericana decidi tomar la iniciativa en la tecnologa de la mejora de calidad. Para entonces, Japn tena ms de medio milln de equipos, con ms de seis millones de miembros integrantes de los mismos. Este xito , motivo a Estados Unidos a aprender de los japoneses. En 1974, la divisin de Sistema de Misiles Lockheed implement un programa de equipos de mejora. De acuerdo con sus clculos, en tres aos haban ahorrado mas de tres millones de dlares gracias a dicho programa. Les haba ahorrado mas de seis veces lo que les costaba iniciar y mantener el programa en tres aos . Otras compaas lo notaron rpidamente y lo continuaron. En 1980, ms de 500 firmas norteamericanas estaban usando equipos de mejora de la calidad. La crisis econmica a comienzos de los aos ochenta, ms un aumento de los libros acerca de la conduccin japonesa, estimularon el crecimiento de los equipos de mejora de calidad utilizando diversas variaciones de la misma tecnologa bsica.

Evolucin histrica
Puede decirse que la Gestin de la Calidad es consustancial a la

actividad de la empresa. No obstante, durante muchos aos se desarroll con criterios y aplicaciones dispares y su prctica fue ocasional e intuitiva. Es a partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a la Gestin de la Calidad el carcter de funcin especfica y a hacerla aparecer de norma explcita en los organigramas de las Compaas. Tomando ese momento como punto de partida para el anlisis y resumiendo al mximo sus conclusiones, podemos distinguir tres etapas diferentes y sucesivas que enunciaremos as: El Control de Calidad. El Aseguramiento de la Calidad. La Calidad Total. No se puede hablar, en realidad, de momentos claramente determinados en los que la Gestin de la Calidad cambia de forma brusca y radical al pasar de una etapa a la siguiente. Se trata ms bien de ideas y conceptos que han ido incorporndose a los ya existentes y conviven con ellos, pero que marcan las tendencias seguidas por la mayora de las empresas en sucesivos perodos, con las lgicas diferencias en tiempo e intensidad, segn pases.

El control de Calidad
Esta primera etapa se caracteriza por la realizacin de inspecciones y ensayos

para comprobar si una determinada materia prima, un semielaborado o un producto terminado, cumple con las especificaciones establecidas previamente. calidad, ya que las inspecciones o ensayos tienen lugar "a posteriori", cuando la materia prima se ha recibido, cuando un proceso productivo ha concluido o cuando el producto final est terminado. trabajo, que es llevada a cabo habitualmente por el jefe inmediato o el jefe del jefe inmediato de quien lo realiza. (As ha venido sucediendo en Banca, Seguros, Agencias de viaje, Consultoras, etc.). tiene una importancia y una autoridad muy limitadas y un nivel jerrquico bajo. En las empresas de Servicios, no existe como tal funcin.

Se trata, sin duda, de una concepcin poco competitiva de la Gestin de la

En el Sector Servicios, la inspeccin tiene lugar a travs de la supervisin del

Durante esta etapa, la Funcin de la Calidad en las empresas industriales

El aseguramiento de la Calidad
Con el desarrollo tecnolgico y econmico surgen industrias que no pueden

permitirse el lujo de tener un fallo de calidad. Son industrias como la Nuclear, la Aeronutica, la de Defensa, etc. lamentarlos, y se incorpora el concepto de la "prevencin" a la Gestin de la Calidad, que se desarrolla sobre esta nueva idea en las empresas industriales, bajo la denominacin de Aseguramiento de la Calidad.

Se asume que es ms rentable prevenir los fallos de calidad que corregirlos o

El Aseguramiento de la Calidad es un sistema (la Calidad Total no lo es) y

como tal, es un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados armnicamente, que requiere unos determinados recursos para funcionar. etapa con competencias de contenido ms amplio y ms creativo. La lleva a cabo personal ms cualificado y adquiere ms autoridad, subiendo uno o dos escalones en el organigrama de las empresas.

La Funcin de la Calidad en las empresas industriales se enriquece en esta

 Las Normas ISO en su serie 9000 y sus equivalentes europeas EN-ISO

9000 y espaolas UNE-EN-ISO 9000 esquematizan los procedimientos y su contenido y establecen los requisitos que una empresa debe cumplir, para considerar que dispone de una Gestin de la Calidad basada en el concepto del aseguramiento.
El Aseguramiento de la Calidad no sustituye al Control de Calidad

(etapa anterior) sino que lo absorbe y lo complementa.

Dentro de la Organizacin el Aseguramiento de la Calidad sirve como

herramienta de gestin. En situaciones contractuales tambin sirve para establecer la confianza en el suministrador.

La Calidad Total

Las consecuencias de esta forma de plantear la calidad, afectan a toda la empresa desde sus mismos cimientos. Algunas de estas consecuencias son las siguientes: Todas las funciones empresariales deben mejorar continuamente la calidad de su trabajo para que la empresa mantenga su eficiencia. Un proveedor poco eficiente terminar, antes o despus, creando problemas a su cliente. La poltica de compras basada en el enfrentamiento de muchos proveedores es un error. Es preferible tener pocos proveedores que estn integrados en los planes de la empresa. Para lograr una participacin espontnea y positiva del personal, es necesario establecer una cultura empresarial basada en un gran respeto al ser humano. Este respeto a la persona se evidencia en hechos tales como: tener en cuenta su opinin, darle formacin, aceptar sus buenas ideas, etc. La llamada Calidad Total es, por lo tanto, cualquier cosa menos un sistema. La Calidad Total es una filosofa, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia, No posee unos perfiles definidos que permitan acotarla. De aqu que la Calidad Total sea entendida y aplicada de muy diferentes formas en distintas empresas y por diferentes asesores especializados. La Calidad Total supone un nuevo e importante enriquecimiento de la Funcin de la Calidad en las empresas, aunque, al no ser un sistema como el aseguramiento de la Calidad y al dar lugar a la descentralizacin de las actividades de prevencin y control, hace que los Departamentos de Calidad pierdan su relevancia y, llegado el caso, su sentido.

Definiciones tiles
CALIDAD

Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implcitas. Esta definicin ha evolucionado en los ltimos aos hasta considerar (G.Taguchi) la calidad como "las prdidas que un producto o servicio infringe a la Sociedad desde su produccin hasta su consumo o uso. A menores prdidas sociales, mayor calidad del producto o servicio". Este ltimo enfoque posee la ventaja de incluir no solo los problemas de calidad clsicos (prdidas sociales debidas a la variabilidad) sino los actuales (prdidas sociales debidas a los efectos secundarios nocivos, problemas del Medio ambiente, etc.).

GESTlON DE LA CALlDAD

La parte de la funcin de la gestin empresarial que define e implanta la poltica de la calidad.

 CONTROL DE CALIDAD (J. M. Juran) Es el proceso de regulacin a travs del cual se puede medir la calidad real, compararla con las normas o las especificaciones y actuar sobre la diferencia. Otros significados:
Una parte del proceso de regulacin. Por ejemplo: la inspeccin del producto. Histricamente, el nombre de un Departamento que se dedica a tiempo completo a la Funcin de la Calidad. Las herramientas, conocimientos prcticos o tcnicas por medio de las cules se desarrollan algunas o todas las funciones.

CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD La parte del Control de Calidad que utiliza tcnicas estadsticas.

ASEGURAMIENTO O GARANTA DE LA CALIDAD

Todas aquellas acciones planificadas y sistemticas que proporcionan una confianza adecuada en que un producto o servicio cumpla determinados requisitos de calidad. El Aseguramiento de la Calidad no est completo a menos que estos requisitos de calidad reflejen completamente las necesidades del cliente. El Aseguramiento de la Calidad, para ser efectivo, requiere una evaluacin continua de los factores que afectan a la calidad y auditoras peridicas. Dentro de la Organizacin el Aseguramiento de la Calidad sirve como herramienta de gestin. En situaciones contractuales sirve tambin para establecer la confianza en el suministrador. (K. Ishikawa) Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad. Este enfoque, primitivamente aplicado de manera interna en la empresa, ha evolucionado en los ltimos aos y tiende a incluir en la actualidad a los subcontratistas, suministradores, sistemas de distribucin, etc. En Japn se suele denominar como Company Wide Quality Control (C.W.Q.C.) y en U.S.A., Total Quality Management (T.Q.M.)

CALIDAD TOTAL

El mtodo Deming
En 1950 el Dr. W. Edwards Deming, un especialista en estadstica que haba

trabajado en la Bell System, donde se desarrollaron los primeros grficos de control estadstico de la calidad, tuvo la oportunidad de manifestar sus ideas frente a los principales directivos y hombres de negocios del Japn. A partir de ese momento y como consecuencia de las enseanzas y conceptos que Deming volc en sucesivas conferencias y actividades desarrolladas en ese pas, comienza lo que hoy conocemos como la revolucin en calidad y productividad ms importante de la historia. En efecto, los industriales japoneses, adoptaron integralmente el mtodo propuesto por Deming, consiguiendo como consecuencia resultados extraordinarios que los llevaron a liderar los mercados mundiales en un sin nmero de actividades. Una de las muestras del reconocimiento que los japoneses tienen por Deming, es el hecho de que cada ao se otorgan en Japn premios que llevan su nombre a las compaas y personas que logren mejoras relevantes en el terreno de la calidad y/o hagan aportes substanciales a la difusin de estas tcnicas.

 Una rpida revisin de los catorce puntos permite comprender la

columna vertebral de su pensamiento.

Punto Nro. 1 : Constancia en el Propsito de Mejora Establecer dentro de la misin de la empresa, el propsito de mejorar

de manera continua tanto los productos como los servicios brindados al cliente. No importa la posicin competitiva que se ocupe, dicho propsito debe mantenerse inalterado.
Punto Nro. 2 : Desterrar los Errores y el Negativismo Significa crear un ambiente que aliente a todos en el proceso de

innovar y cooperar, mejorando la calidad y superando de, ser posible, las necesidades y expectativas de los clientes.

 Punto Nro. 3 : No depender de la Inspeccin Masiva Reemplazar el control por la prevencin, evitando costos y mejorando

la confiabilidad de los procesos.

Punto Nro. 4 : No comprar exclusivamente por precio La calificacin de los proveedores y una buena relacin con los

mismos dentro de una poltica de largo plazo reducir al mnimo el costo total, ms all de las diferencias que puedan apreciarse en los costos de los insumos tomados individualmente.
Punto Nro. 5 : Mejora Continua en Productos y Servicios A partir de un anlisis de todos los problemas y dificultades

existentes, la gerencia establecer prioridades y asignar las responsabilidades necesarias para analizar y eliminar las causas de los mismos. Este proceso es sistemtico y no tiene fin.

 Punto Nro. 6 : Instituir la capacitacin en el trabajo La capacitacin, no solamente en la tarea especfica sino tambin en las

tcnicas estadsticas y de resolucin de problemas, es imprescindible para que todos se integren al proceso de mejora.

Punto Nro. 7 : Instituir el Liderazgo La Gerencia debe asumir el liderazgo de este proceso y dar soporte

permanente a todos los grupos y sectores para que puedan realizar un trabajo mejor.

Punto Nro. 8 : Desterrar el temor El temor y la inseguridad son enemigos de la creatividad y la innovacin. Los

empleados atemorizados no pueden participar de un programa de mejora de la calidad.

Punto Nro. 9 : Derribar las barreras departamentales Los enfrentamientos entre departamentos y sectores de una misma

organizacin, generan una utilizacin innecesaria de energas, que lejos de producir resultados para el conjunto, generalmente son una fuente de dificultades de compleja resolucin.

 Punto Nro. 10 : Eliminar los "Slogans" Si el "slogan" o exhortacin a los empleados pretende resolver los

problemas por si mismo, penalizando a quien no los cumpla, se estar cometiendo el error de pensar que dichos problemas pueden resolverse solamente con buena voluntad. Los "slogans" tomados en forma aislada son solamente enunciacin de deseos.

Punto Nro. 11 : Eliminar los "Standards" Los "standards", tomados como valores negociados a partir de los

cuales empleado y empleador quedan satisfechos, son una pesada carga para el sistema de calidad, ya que atentan contra el principio bsico de que cualquier proceso puede ser siempre mejorado.

Punto Nro. 12 : Proveer adecuada supervisin, equipos y materiales Mas all de las expresiones de deseos, la gerencia facilitar la obtencin de todos los recursos posibles y necesarios, a los efectos de avanzar en la direccin adecuada.

 Punto Nro. 13 : Educacin y Entrenamiento constantes La educacin y el entrenamiento son vehculos fundamentales para el

proceso de mejora continua. A medida que la organizacin progresa se deben liberar mas recursos para el desarrollo de los empleados.
Punto Nro. 14 : Formar un equipo de mejora al mas alto nivel La conduccin del proceso estar ineludiblemente concentrado en un

grupo de alta gerencia. Este grupo ser el encargado de lograr el cambio cultural necesario y crear las condiciones para que el sistema evolucione segn lo planificado.