Stratgie dentreprise : panorama, logiques et mises en uvre

La stratgie est

un cheminement, une vision qui prvoit une squence dactions et une mobilisation de moyens permettant une organisation de parvenir ses fins. Une stratgie peut tre explicite et contenue dans un plan (dlibre) ou implicite et modifie au fur et mesure des actions et des vnements (mergente) (P. Baumard, 1991)

Quand parle t-on de stratgie ?

Une allocation de ressources matrielle, financire et humaine Un engagement durable du devenir de lentreprise Un enjeu significatif Un choix de DAS (des demandes satisfaire et des offres proposes) /

La stratgie concerne

Lallocation des ressources acquises au service dun programme dactions, La gestion optimale de ces ressources, Mais aussila captation de ces ressources dans un environnement concurrentiel

La stratgie est cohrente avec

Lvaluation des ressources internes et externes disponibles (permet de dterminer les

orientations stratgiques de la firme),

Les structures Les systmes de gestion Les modes de dcision La culture Lidentit Lquilibre entre les parties prenantes

Lorientation stratgique rsulte de 4 principaux facteurs

INTERNES :

EXTERNES :

Ses forces et ses faiblesses Ses motivations et ses exigences

Les opportunits et menaces du secteur Les anticipations sociales gnrales

Les objectifs stratgiques ? Une palette large

Le profit, la valeur pour lactionnaire Les PM (conqute de nouveaux marchs, croissance) La rentabilit sur un couple P/M, sur un DAS La ractivit face aux actions de la concurrence Ladaptation l volution sociale La comptitivit (rpondre mieux que les concurrents la demande) .

Stratgie et planification

La planification nest quun des moyens de prendre des dcisions stratgiques Elle est une procdure visant anticiper les changements stratgiques Elle favorise lintgration au sein des organisations Elle fait lobjet de dbats nombreux depuis les annes 60

Trois notions stratgiques cls

Les DAS : la combinaison de trois facteurs (un march ou une clientle / une technologie / un produit ou un besoin) Les FCS : les opportunits quil convient dintgrer mais aussi les menaces quil convient de contrler. Les FCS sont propres aux DAS, congruence avec lanalyse de lenvironnement. Les comptences distinctives : mettre en perspective avec la position concurrentielle de la firme

Les fondateurs du champ : Harvard

La matrice de Igor Ansoff (1965) : les orientations de dveloppement stratgiques Le modle LCAG (1965) (Learned, Christensen, Andrews, Guth) : 1) analyse de lEnvt, 2) tude des forces et faiblesses (comptences distinctives), 3) dlimitation et valuation des FCS et 4) reprage des actions

Lanalyse SWOT : Strengths, weaknesses, opportunities, threats.

La matrice de I. Ansoff
Produit actuel
March actuel

Produit Nveau

Confortement
Consolidation Pntration de march
Dveloppement de marchs
Nveaux segments, territoires, usages Avec de nouvelles comptences Au-del des attentes actuelles

Dveloppement de produits partir de comptences

existantes ou nouvelles
Au-del des attentes actuelles

March Nveau

Diversification partir de comptences existantes ou nouvelles Au-del des attentes actuelles

1 DAS = 1 triplet Produit / march ou client / technologie

Quelles stratgies ?
Capacits stratgiques de la firme

Caractristiques de l environnement concurrentiel

Orientations stratgiques possibles

Le SWOT
Ce que lon peut faire
Force Faiblesse Opportunit

Analyse interne De lorganisation

Capacit stratgique

Analyse externe de lenvironnement

FCS

Actions mener

Menace

Ce quil faut faire

Sens stratgique et modalit de croissance

Sens stratgique ou contenus Modalits de croissance

Spcialisation (1 DAS)

externe

Diversification (N DAS) intgration amont / aval lie conglomrale contractuelle interne

Recentrage (rseau)

Des stratgies et des outils danalyse

Les stratgies de dveloppement de base (gnriques) de Porter : Domination par les cots, diffrenciation, concentration ou focus Des matrices danalyse de portefeuille dactivits et ou de produits, des mthodes danalyse structurelle des secteurs, lanalyse en termes de chane de valeur comme outil didentification des sources dACD, typologie des systmes concurrentiels (BCG2)

Lre des matrices

BCG 1 : croissance PM relative pour les industries de forts volumes seulement BCG 2 : Time based competition : Une rponse 3 4 fois plus rapide que les concurrents assure un rythme de dveloppement 3 fois suprieur et une rentabilit 2 fois suprieure. Mc kinsey : attractivit comptitivit Le schma de Porter : Lintensit concurrentielle

BCG 1
BR Taux de croissance du march Faible Forte

Surplus de ressources

Besoin de ressources

Vedette

Dilemme

Vache lait
SR

Canards boiteux

Forte Faible Part de march relative

BCG 2 : lanalyse du systme concurrentiel

Forte

Possibilits de se Diffrencier des concurrents

Univers Fragment

Univers Spcialis

Univers Impasse

Univers volume

Faible Faible

Importance & solidit de lACD

Forte

Mc kinsey
Eleve Attrait du march moyen terme

Force comptitive ou position concurrentielle Eleve Les Les gagnants gagnants Modre Faible

Les dilemmes LesLes perdants acceptables

Modre

Faible
Les profitables

Les perdants

Les 5 forces de PORTER

La menace de nouveaux entrants

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

L intensit concurrentielle du secteur

Le pouvoir de ngociation des clients

La menace des produits de substitution

De lanalyse laction : une dmarche au service dune vision

Les axes stratgiques sont des orientations qui permettent de guider les actions et de dfinir des objectifs cohrents qui convergent tous vers un mme but : la ralisation de la vision. La mission que le dirigeant formule porte sur lessentiel : la valeur ajoute recherche

Paroles de dirigeants

Nous ne fabriquons pas des pneus mais des objets susceptibles daider au transport de gens qui ont besoin de se dplacer, au meilleur compte et avec le maximum de scurit possible . Franois Michelin

Paroles de dirigeants

Satisfaire tous les besoins domestiques des consommateurs finaux sur nos territoires, de telle manire quils continuent de penser nous affectueusement Wall-Mart

Paroles de dirigeants

Rsoudre par linnovation les problmes encore non rsolus 3M. Rendre les gens heureux par le divertissement Walt Disney

Offrir nos clients un repas rapide et agrable, prpar avec la mme recette haute qualit partout dans le monde, un prix raisonnable, dans un dcor sobre et une atmosphre amicale Mc Donald.

La vision stratgique

Elle exprime une reprsentation souhaite du futur Elle indique la place que lentreprise souhaiterait occuper (positionnement dlibr)
Elle permet danticiper (inventer lavenir) Elle permet de motiver (fixer des challenges) Elle permet de gagner la confiance (vaincre la peur de linconnu)

Manager la vision stratgique : LE dfi du dirigeant

Ce qui caractrise beaucoup de leaders visionnaires, cest leur profonde aptitude au langage. Ce nest pas seulement quils voient les choses dans une nouvelle perspective, mais quils savent communiquer cette vision ceux qui les entourent Henry Mintzberg. La vision doit tre rajuste et raffirme

De la vision aux axes stratgiqueslexemple de Renault

L. Schweitzer a dfinit 7 axes en 1999 pour Renault

Satisfaire pleinement nos clients par la qualit et la fiabilit de nos produits et services tre le constructeur le plus comptitif en Europe. Offrir une gamme jeune, forte et innovante Acclrer linternationalisation de Renault Dvelopper un groupe cohrent et ouvert Mieux travailler ensemble Dgager des bnfices qui rpondent lattente des actionnaires et financent notre dveloppement.

Carlos Ghosn poursuit le chemin depuis mars 2005

Les axes stratgiques sont des piliers de la vision

sils sont cohrents entre eux, Sils autorisent des actions cohrentes ensuite Sils sont suffisamment flexibles pour intgrer les mergences Lessence de la stratgie est le choix de ce que lon ne fera pas. Sans arbitrages, pas de choix, donc pas de stratgie M. Porter.

Diagnostic stratgique

Analyse interne
Forces Faiblesses

Analyse externe
Opportunits Menaces

Mission de lentreprise

Vision stratgique
Entreprise voulue

Entreprise actuelle

Identification des axes stratgiques CHOIX

De lanalyse laction : une ncessaire adquation entre

Les objectifs stratgiques et les turbulences de lenvironnement Les scenarii et les opportunits ou menaces nouvelles Les objectifs et des capacits internes non stabilises

Le passage laction fonde le management stratgique de la firme

Le management stratgique

Disposer dun plan pour

Une vision commune Une explicitation de la situation de dpart Un instrument de coordination Laccroissement de la ractivit Une gestion plus rigoureuse

Disposer de comptences pour mettre en uvre la stratgieLa formuler ne suffit pas.

La stratgie tait bonne. Son excution mauvaise M. Capellas, Compaq.

Le management stratgique ou le domaine du faire

Faire connatre, partager et comprendre les orientations ou les objectifs fixs. Faire appliquer, contrler et ajuster.

Le lancement : une opration de communication Le dploiement par les acteurs de terrain Le pilotage : entre le contrle du dlibr et la gestion des mergences

Vision Axes & Objectifs Stratgies Plans daction

Lancement & Dploiement

Action

Pilotage

Lexemple de Renault (suite)

Trois variables stratgiques sur lesquelles agir :

La qualit Les cots Les dlais Traitement de linformation conomique (Benchmarking, Intelligence conomique) Mise en vidence des MOFF Cohrence vise par le Comit excutif du groupe

Une dmarche daction

Plans daction

Des enjeux stratgiques et des moyens identifis

Des alternatives stratgiques laborer et tester Des techniques varies pour piloter les actions

Axe stratgique : Acclrer linternationalisation de lentreprise Objectif stratgique : +5% de PM en Europe

Alternatives stratgiques labores

Ajout de produits la gamme Ajout de caractristiques aux produits pour accrotre leur attractivit Restructurer la force de vente ( zones commerciales et politique dintressement) Rechercher de nouveaux canaux de distribution ..

Le test des alternatives stratgiques dans un contexte circonscrit

Scnario 1 Croissance du secteur maintenu Pas de nouveau concurrent Les concurrents maintiennent leurs stratgies Pas de changt techno majeur

Scnario 2 Croissance du secteur maintenu Les concurrents innovent Les clients se segmentent nettement en fonction des solutions

Ex : Renault et laxe dinternationalisation du groupe. Objectif : vendre 4 millions de vhicules dici 2010, dont 50% hors Europe occidentale

La stratgie retenue : le partenariat Concrtisation :

achat de 36.8% du capital de Nissan Motor Cration dune organisation transnationale pour dfinir et promouvoir les synergies Une dclinaison en un comit stratgique (Global Alliance Committee) et 11 quipes transverses (Cross Company Teams) pour la mise en uvre des synergies.

Des techniques de pilotage des actions qui gnralement

rappellent les objectifs stratgiques et leurs priorits respectives Identifient le ou les responsables des objectifs et des actions mener Exposent les bnfices attendus Prvoient les risques et les difficults Planifient des tapes, des dlais, des modalits de contrle et danalyse des carts Rendent compte des budgets prvisionnels de chaque groupe dactions.

Mthode Deming : PDCA

Un processus rcursif
PLAN (planifier)

ACT (ajuster)

DO (faire)

CHECK (contrler)

2. De la stratgie au Management Stratgique : les mtiers du manager

Qui sont les managers ? En quoi se diffrencient-ils des autres collaborateurs ? Quels titres leur donne t-on dans les entreprises ? Les mythes concernant le manager

3 Caractristiques communes pour toute organisation

Elles ont toutes, en principe :

Un ou des objectifs stratgiques qui visent la conduire de la position actuelle une position souhaite (linstrument = la planification) Une structure (simple, divisionnelle, multi divisionnelle, matricielle) Du personnel (une structure de qualification, un ensemble de mtiers, de fonctions, de niveaux hirarchiques)

En quoi les managers se diffrencient-ils des autres collaborateurs ?

Les employs (ou collaborateurs ou excutants, ou oprationnels) ont la charge dune ou de plusieurs tches donnes mais nont pas la responsabilit de supervision. Les managers dirigent les activits des employs.

3 catgories de managers
Cadres dirigeants Cadres intermdiaires

Agents de matrise

Employs / collaborateurs

3 catgories de managers
60 50 40 30 20 10 0 orga
planif contrle Supervision directe

dirigeants cadres A.M

Quest-ce que nest pas un manager ? Lgendes et ralits

Un tre rationnel qui consacre du temps ses dossiers qui rgle toujours formellement les problmes et qui dcide en toute connaissance de cause.

Les dix rles du manager

(Mintzberg)

Rles interpersonnels : il est un symbole, un leader, un agent de liaison. Rles informationnels : il est un observateur actif, un diffuseur et un porte parole. Rles dcisionnels : il est un entrepreneur, un rgulateur, un rpartiteur de ressources et un ngociateur.

Des rles plus ou moins prgnants du rle en fonction de la taille de lentreprise

Les managers dans les petites entreprises Porte parole Entrepreneur Symbole Leader Moyenne Eleve Les managers dans les grandes entreprises Rpartiteurs de ressources Agents de liaison Observateur actif Rgulateur Ngociateur Diffuseur Faible

Entrepreneur

Les comptences attendues dun bon manager (Robert Katz, 1970)

Des comptences gnriques dans 4 domaines :

Comptences conceptuelles, interpersonnelles, techniques et politiques.

Des comptences spcifiques lis six comportements type

Des comptences spcifiques apprcies

Contrler lenvironnement et les ressources Organiser et coordonner Grer linformation Dvelopper lapprentissage du collectif Motiver les collaborateurs et grer les conflits Rsoudre des problmes stratgiques

En synthse.

Des tudes nombreuses montrent que ces comptences gnriques et spcifiques contribuent positivement la performance dun manager. La perf passe par lactivit transverse principale : anticiper et accompagner lvolution de lorganisation, soit conduire le changement.

3. mettre en uvre le changement : une activit phare

Vaincre les rsistances : une ncessit ? Linnovation au cur du changement Les outils et leviers de pilotage pour conduire le changement

Pourquoi parle t-on de rsistance au changement ?

Peur de linconnu Rsistances individuelles

Peur de perdre quelque chose de prcieux

Sentiment que le changement nest pas profitable lorganisation

Des techniques managriales pour rduire la rsistance

Education et communication Participation Aide et soutien Ngociation et entente Manipulation et cooptation Coercition

Le changement : du dlibr et de lmergent

Un changement dlibr (top down), quil porte sur les structures (organisation et gestion du travail), les technologies, ou les personnes requiert lattention et limplication des managers. Le changement, mme dlibr, est porteur dmergences, dinnovations par les acteurs (bottom up)

La conduite des changements et les types de changement stratgique

Le changement incrmental : du temps pour dvelopper de nouvelles comptences, routines, croyances Reoit plus facilement ladhsion Le changement radical : Quelques fois ncessaire (crise, urgence) Souvent plus douloureux Lampleur du changement concerne la ncessit ou non de revoir la stratgie, la ncessit de changer ou non de paradigme (croyances et comportements tablis).

Les types de changement stratgiques

Transformation AMPLEUR DU CHGT Ralignement Evolution : chgt progressif de paradigme.. Planification possible (anticipation). Modle de lorganisation apprenante Rvolution : transformation rapide et radicale du paradigme (ex : quand faillite ou OPA menacent la survie) Adaptation : pas de modification du paradigme. Forme la plus courante de chgt Reconstruction : chgt rapide. Pas de chgt obligatoire du paradigme (ex : restructurations, rduction des cots)

Incrmentale NATURE DU CHGT Radicale

Balogun & Hope Hailey (1998), Exploring strategic change

le contexte culturel du changement

Il nexiste pas de mthode unique de conduite du changement. Le succs ou lchec de lapproche retenue dpend du contexte Des lments contextuels de diffrente nature doivent tre apprhends avant de dfinir la mthode de conduite du changement la plus approprie Des questions gnriques pour guider lanalyse

Les lments contextuels considrer

Dlai : dans quels dlais le chgt est-il ncessaire ? Ampleur : Quel est le degr de chgt ncessaire ? Prservation : Quelles ressources et comptences doivent tre prserves ? Diversit : Quelle est lhomognit du personnel et des units dans lorganisation ? Capacit : Quelle est la capacit des managers conduire le changement ? Disponibilit : Quelles sont les ressources disponibles pour conduire le changement ? Volont : Le personnel est-il dispos changer ? Pouvoir : Le dirigeant a-t-il le pouvoir dimposer le changement ?

Le diagnostic par lidentification de champs de force au sein de la culture

Facilitent le chgt : Service de qualit Culture de forte capacit de travail Flexibilit Services autonomes

Entravent le chgt : Charge de travail excessive Urgence permanente Dpartementalisation Existence de baronnies Formalisme du management Anecdotes sur le bon vieux temps Culture de la sanction Dfrence et conformisme

Les styles de conduite du changement

Education / communication (runion de groupe pour intrioriser la logique de chgt) Collaboration / participation (Implication des groupes dans la dfinition des axes de chgt, ie pbs stratgiques, dfinition des priorits, planification, prise de dcisions) Intervention (le contrle et la coordination conservs par les rformateurs, le reste est dlgu) Direction (Utilisation de lautorit) Coercition / dirigisme (utilisation explicite du pouvoir)

Le style Education / communication

Avantage : permet de surmonter le manque dinformation Inconvnients : duquer & communiquer prennent du tempsLes progrs sont incertains Les conditions du succs : style adapt lorsque le changement est de nature incrmental

Le style Collaboration / participation

Avantage : Amliore lappropriation des processus ou des dcisions par les acteurs. Peut en amliorer la qualit. Inconvnient : chronophage Les conditions du succs : style adapt lorsque le changement est de nature incrmental ou changement radical, mais long terme

Le style intervention

Avantages : Le processus est orient et contrl. Limplication des acteurs est relle (les rformateurs leur dlguent la mise en uvre) Inconvnients : les acteurs peuvent avoir le sentiment dtre manipuls Les conditions du succs : style adapt lorsque le changement est incrmental ou bien radical mais non motiv par une crise

Le style Direction

Avantages : clart et rapidit dans la transmission des messages Inconvnients : les acteurs risquent de ne pas sapproprier le changement, de ne pas comprendre le pourquoi de la stratgie impose Les conditions du succs : style adapt lorsque le changement est radical

Le style Coercition / dirigisme

Avantage : peut russir en cas de crise ou de forte confusion Inconvnient : trs faible succs en absence de crise. Les conditions du succs : style adapt lors dune situation de crise, de changement radical o la confusion rgne, ou bien lors de la modification dune culture dirigiste.