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SIX SIGMA

CONTENIDO

SIX SIGMA

I) Qu es Six Sigma? (DMAIC) II) Cundo se conceptualiz como Metodologa DMAIC? III) Revolucin Six Sigma IV) D M A I C V) Preguntas importantes en cada paso del proyecto Six sigma VI) Equivalencia que toma sigma al calcular las partes por milln (PPM). VII) Uso y aplicacin del 6 sigma en las compaas modernas. VIII) Conceptos y definiciones Importantes: IX) Pasos generales para la implementacin de un proyecto Six Sigma X) Quines desarrollan e implementan Six Sigma? XI) Fuentes de ideas para proyectos de Six Sigma XII) Esquema de un proyecto de Six Sigma XIII) Fuentes de informacin

I. Qu es Six Sigma? (DMAIC)

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Six Sigma es una Metodologa creada por iniciativa de Motorola para los siguientes objetivos: Aumento de la Productividad Reduccin de la Variabilidad en los procesos Incremento en la Utilidad Mtrica de Compaas de Clase Mundial Estrategia para dirigir un Negocio Alcance de Mayor Competitividad

Qu es Sigma?
Es una unidad estadstica de medicin que refleja la Capabilidad del Proceso (CP). La escala de medicin sigma se encuentra en correlacin perfecta con caractersticas de defecto por unidad y partes defectivas por milln.

II. Cul fue el momento de la Concepcin del Six Sigma como Metodologa?

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Este fue cuando Motorola tuvo a bien conceptualizar la Calidad como una Meta a mediados de los aos ochentas.

Fue hasta en 1989 cuando Motorola anunci que su ndice de defectos no haba sido ms que 3.4 Partes Por Milln en los ltimos 5 aos desde su implementacin. Esta noticia cambi el enfoque de la Calidad en Estados Unidos, dnde la Calidad se meda en porcentajes (partes por cientos), para comenzar a pensar en la medicin de los defectos en Partes Por Milln (PPMs) o incluso a Partes Por Billn (PPBs).
No pas mucho tiempo para que los Gigantes de la industria comenzaran a implementar Six Sigma. Entre ellos se cuentan a Xerox, Boeing, General Electric y Kodak, siguiendo los pasos de Motorola.

III.Revolucin Six Sigma

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Mientras la Revolucin del Six Sigma ocurra, surgieron confusiones con respecto al trmino de 6 sigma. La terminologa original industrial est basada en el uso del rango de mediciones de sigmas (de 2 a 6 sigmas) para definir cunta distribucin de un proceso normal est contenida en las especificaciones (lmites de especificacin del cliente). El valor ms alto del Six Sigma es el que menos tiene ocurrencia de defectos, por lo tanto mas veces se produjo el cumplimiento de la especificacin dentro de la distribucin normal de los procesos. Como la escala de Sigmas describe defectos por PPM, la meta del Six Sigma es llegar a la reduccin de las mnimas variaciones en el proceso an estando dentro de especificacin (cumplimiento completo a la especificacin nominal, es decir, cero tolerancia).

III. Revolucin Six Sigma (continuacin)

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Bajo la suposicin de un producto o proceso trabajando en Calidad Six Sigma debe haber un 99.999998 por ciento de cumplimiento en la especificacin, 0.002 PPB (2 partes por billn). En el ms tpico valor de calidad que se tiene en las empresas (3 sigma), el porcentaje de cumplimiento en especificacin es del 99.73 por ciento o 2700 Defectos Por Milln de Oportunidades (DPMO). Pero tomando dentro de la explicacin que el producto proceso puede variar desde el objetivo del nominal por encima del 1.5 sigma, esto se traduce a un porcentaje de 99.99966 o 3.4 DPMO, que es la meta declarada por Motorola y el Valor de Six Sigma adoptado actualmente por la industria.

III. Revolucin Six Sigma (continuacin)

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Es interesante bajo este esquema hacer notar que las compaas en sus niveles de medicin de defectos que tpicamente su meta es en porcentajes, sus niveles de sigma estn en 4 sigma (con una calidad excelente de acuerdo a sus indicadores), lo cual al traducirlo a equivalencias de PPM se visualiza dramticamente a 6210 DPMO.

IV. D M A I C
de Equipo, Definir el mapa del Proceso.

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Definir: Identificar los CTQs del Proyecto, Desarrollo del Diagrama Medicin: Seleccionar caracterstica del CTQ. Definir el estndar
de Desempeo. Establecer el plan de Recoleccin de Datos, Validar el Sistema de Medicin

Anlisis: Establecer la Capacidad del Proceso. Definir objetivos de


funcin, Identificar fuentes de variacin.

Improve (Mejora): Descubrir la relacin de las variables, Proponer


soluciones, Establecer Tolerancias de Observacin

Control: Validar Sistema de Medicin, Determinar Capacidad de

Proceso, Implementar Sistema de Control de Proceso, Fin de Proyecto

V. Preguntas importantes en cada paso del proceso de proyectos Six Sigma.

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D M A

1.Qu espera el cliente del proceso? = CTQ (Definicin del problema)

2.Cul es la frec. de los defectos? = Sistema de Medicin, Coleccin de Datos 3.Cundo y dnde ocurren los defectos? = Anlisis de la informacin
4.Cmo podemos arreglar el proceso? = Mejora

I
C

5.Cmo podemos mantener el proceso? = Control

VI. La equivalencia que toma sigma al calcular las partes por milln (PPM).

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2 3 4 5 6
Capabilidad de Proceso

DPMO 308,537 66,807 6,210 233 3.4


Defectos por Milln de Oportunidades

Entre ms grande sea el valor de sigma, menor ser la ocurrencia de defectos

VII. Conceptos y definiciones Importantes:

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OPORTUNIDAD: Cualquier evento medible que presente la posibilidad de no cumplir con los lmites de especificacin de la CTQ. DEFECTO: Todo aquello que tenga como resultado una No Conformidad.

DPMO: Defecto Por Milln de Oportunidad


PPM: Partes por Milln YIELD: % de Rendimiento CAPABILIDAD SIGMA: La probabilidad de defecto, una medida de capabilidad de proceso , medido en unidades de desviacin estndar CTQ (Critical to Quality): Caracterstica crtica para la Calidad VTW (Variance To Wanted): Varianza permitida

CAPACIDAD DE PROCESO: Es una mtrica que indica qu tan bien se


desempea el proceso

VII. Conceptos y definiciones Importantes:

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MAPA DE PROCESO:Su objetivo es conectar al clienteal proceso e identificar los Inputs y requerimientos clave. Un proceso se define como un

conjunto de actividades que toma uno o ms tipos de input y crea un


output que tiene un valor agregado para el cliente.

QFD:

Metodologa

estructurada

para

identificar

transformar

las

necesidades y deseos del cliente en requerimientos tcnicos y variables de respuesta medibles.

VIII. Uso y aplicacin del 6 sigma en las compaas modernas.

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El uso del Six Sigma


La visin tradicional de la Calidad 99% Bueno (3.8s) La visin de la Calidad 99.99966% Bueno (6s)

20,000 artculos de correo perdidos por hora Agua no potable cada 15 minutos diariamente 5,000 operaciones quirrgicas incorrectas c/semana Falta de electricidad durante casi 7 horas cada mes

7 artculos de correo perdidos por hora Un minuto de agua no potable cada siete meses 1.7 operaciones quirrgicas incorrectas cada semana Una hora sin electricidad cada 34 aos

Motorola y Texas Instruments tienen evidencia que sustenta que el 25-35% de las ventas se pierden a causa del costo adicional de una mala calidad, es decir, aquello que es imposible medir.

IX. Pasos generales para la implementacin de un proyecto

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Identificar requerimientos del producto Determinar las caractersticas crticas del producto. Aqu aplican tcnicas como el Diagrama de Causa-Efecto, el estudio de FMEA (Failure Mode and Efect Analysis, QFD (Quality Function Display), Tagushi Metodology/Design of Experiments. Determinar para cada caracterstica crtica, cada paso del proceso. Identificar el valor del Objetivo para cada caracterstica que minimice el impacto de la variacin sobre la terminacin del producto, y determinar el mximo rango de tolerancia permisible de la caracterstica (Robust Design, QFD, FMEA). Identificar la variacin actual o la esperada en cada caracterstica crtica. Asegurar que los pasos del proceso estan controlados estadsticamente y centrados alrededor de los Objetivos para que stos puedan ser mejorados.

X. Quines desarrollan e implementan proyectos de Six Sigma?

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X. Quines desarrollan e implementan proyectos de Six Sigma? entrenamiento a BB y GB

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Master Black Belt(MBB): Son los expertos en el Black Belt (BB): Plan de entrenamiento de mnimo 20 a 25 das y est a cargo de 3 a 6 proyectos por mes. Es responsable de coordinar proyectos el 100% de su

tiempo.
Green Belt (GB): Plan de Entrenamiento de 10-15 das y a cargo de coordinacin de proyectos en por lo

menos un 20% de su tiempo.

XI. Fuentes de ideas para proyectos: Despliegue de la Funcin de la Calidad (QFD)

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Encuestas y ScoreCards (Retroalimentacin del Cliente) Lluvia de Ideas (Brainstorming) Anlisis de Procesos Crticos Plticas con el Cliente (Visitas de Seguimiento)

Anlisis Financieros
Problemas Internos

XII. Ejemplo de aplicacin de la Metodologa en un Proyecto Six Sigma

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CTQ: Entrega VTW (Actual Fecha de Embarque - Fecha final planeada) en las instalaciones del
proveedor Defecto: Entrega VTW >3 or Delivery VTW<-7 Oportunidad de Defecto: 5 entregas por contrato (unidad), total de 25 entregas por ao

1. Clculo inicial
2. Mapa de Proceso
Date: Process Step Key Process Input
What is the Key Process Input

DPMO de 917,325
Compras de Materia Prima, Recepcin de Materia Prima,Produccin, Embarque (Input-Output)
g
GE Project Leader: 06/05/00 Potential Failure Mode
In w hat w ays does the Key Process Input go w rong

SUPPLIER NAME: ACEROS RGC On Time Delivery Improvement Failure Modes and Effects Analysis (FMEA)

3. AMEF

Potential Failure Effects


What is the impact on the Key Output Variables (Customer Requirements) or Internal Requirements

SEV
How severe is the effect to the customer

Potential Causes
What causes the Key Input to go w rong

OCC
How often does cause or FM occur

Current Controls
What are the existing controls and procedures (inspection and test) that prevent either the Cause or the Failure Mode

DET
How w ell can you detect cause or FM

RPN

Actions Recommended
What are the actions for reducing the occurrence of the cause, or improving detection

What is the Process Step

Purchase Order created and sent to Intl Buyer Subcontractor Raw Material Delivery

Notification for Purchase Order Raw Material on time

Late Notification

Late Delivery

Human Error Raw Material late

Electronic Agenda Control of the Purchase Subcontrator

40

Implement Milestone Tracking System To Develop the supplier Specify in the PO a fee for non complying mtl. To have a backup supplier. (The fee shoul compensate buying the material with other supplier)

Late Production

Late Delivery

40

Bad Quality of material

To return the material to the supplier

Bad process of the Supplier

Control of the Purchase Subcontrator

14

4. Arbol de Solucin 5. Plan de Coleccin de Datos


D Material Cycle

>+3

VTW

< -7

DP

DM

D Production Cycle

D Shipment Cycle

Fecha de Orden de Compra Confiable Seguimiento del proceso del Material recibido Reportes de produccin, boletas de proceso, reportes de inspeccin, etc. Fechas de entrega tambin confiables.

XIII. Ejemplo de aplicacin de la Metodologa en un Proyecto Six Sigma


Pareto Chart for Delay Cause

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6. Anlisis de Datos

100 400 80 300 200 100 0


t en em ng Lo lC er ia M at ycle s em robl .P Del ayed t en pm Shi

60 40 20 0

Defect
Count Percent Cum %

te La

PO

plac

M fg

184 40.4 40.4

160 35.2 75.6

81 17.8 93.4

30 6.6 100.0

Causas Principales : Colocacin tarda de la Orden de Compra (al molino) Ciclo largo de importacin del material Secundarias: Problemas de Manufactura Embarque tardo

7. Descripcin de la Mejora

Un equipo multidisciplinario (Prod., Vtas., Calidad, Cliente) trabajaron juntos para entender a profundidad el proceso El proveedor de material fue cambiado de para mayor confiabilidad. Un FMEA es seguido para minimizar riezgos en el proceso.

8. Clculo final 9. Plan de Control

DPMO de 114,309
El FMEA incluye los mas importantes procedimientos para corregir los problemas, este ser seguido por el BB cada dos semanas. El resultado del rastreo ser enviado por el Representante Tcnico de RGC al Sourcing Engineer cada viernes.

Percent

Count

XII. Fuentes de Informacin

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www.qualityamerica.com www.juran.com

www.qualitydigest.com
qualitymag.com Material del Curso de DMAIC