Materia: Investigacion Operativa II

TEORIA DE LA TOMA DE DECISIONES

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Introduccin
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. No obstante, este proceso lo llevamos a cabo frecuentemente, aun cuando no lo notemos. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.

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Proceso racional de toma de decisiones
Se han realizado muchos debates a travs de los tiempos en bsqueda de la verdad, el resultado fue un enfoque general conocido como el mtodo cientfico. El termino toma de decisiones se referir a la seleccin de una alternativa entre un conjunto de estas. Significa escoger; como tal, la toma de decisiones vendra a ser un paso dentro de este proceso.

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Condiciones en que se toman las decisiones
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organizacin son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada informacin de que disponen; de ah que el monto y precisin de la informacin y el nivel de las habilidades de conceptualizacin de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en trminos generales como certeza o certidumbre, incertidumbre y riesgo. Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de riesgo es el uso del valor esperado.

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Interpretacin de Certeza, Incertidumbre y Riesgo
Certeza
Conocemos nuestro objetivo y tenemos informacin exacta, medible y confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas que consideremos.

Incertidumbre
Es poco lo que se sabe de las alternativas o de sus resultados.

Riesgo
Es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia adversos.

Turbulencia
Bajo condiciones de turbulencia incluso el objetivo puede ser poco claro. La turbulencia tambin tiene lugar cuando el ambiente mismo cambia con velocidad o es de hecho incierto.

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Toma de decisiones bajo condiciones de Certeza
Una clase importante de problemas de decisiones incluye aquellos en los cuales cada acto disponible para quien toma la decisin tiene consecuencias que pueden ser conocidas previamente con certeza. La toma de decisiones bajo certeza no es un proceso sencillo, cada una de las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisin bajo certidumbre (identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el mejor acto) involucra el uso de la teora de la programacin lineal. La certeza o certidumbre es la condicin en que los individuos son plenamente informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias, y son claros los posibles resultados de cada decisin. En condiciones de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados. Esta condicin significa el debido conocimiento y clara definicin tanto del problema como de las soluciones alternativas.

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Toma de decisiones bajo condiciones de Incertidumbre
La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas. En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no estn bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tiene poca o ninguna informacin sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras. A menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en trminos de su distribucin de probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado.

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Toma de decisiones bajo condiciones de Riesgo
En esta categora se incluye las decisiones en las cuales las consecuencias de una accin dada dependen de algn evento probabilista. La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurrira un resultado especfico si un individuo tomara muchas veces una misma decisin. El monto y calidad de la informacin disponible para un individuo sobre la condicin pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo.

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Toma de decisiones bajo condiciones de Riesgo
Probabilidad Objetiva
La posibilidad de que ocurra un resultado especfico con base en hechos consumados y nmeros concretos se conoce como probabilidad objetiva.

Probabilidad Subjetiva
A la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado especfico se conoce como probabilidad subjetiva.

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Nivel de la toma de decisiones
Hay 4 niveles organizacionales. Las decisiones recurrentes y de rutina (decisiones programadas) se manejan mejor a niveles bajos de la administracin. Las decisiones no recurrentes y nicas (decisiones no programadas) son mejor manejadas por la alta direccin. La alta direccin esta mejor calificada para tomar decisiones estratgicas a largo plazo. Los gerentes de nivel medio estn mejor equipados para coordinar decisiones con implicaciones a mediano plazo. Los gerentes de primera lnea deberan enfocarse en decisiones departamentales ms rutinarias. Los empleados operativos estn mejor capacitados para tomar decisiones relacionadas con el trabajo.

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Importancia de la toma de decisiones
Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones sobre todo en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo, nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. El proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: Elaboracin de premisas. Identificacin de alternativas. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin. Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Maximizar: Es tomar la mejor decisin posible Satisfacer: Es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

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Criterios de decisin
Estos criterios se usan para tomar decisiones bajo incertidumbre: Criterio Maxi-Min: Este criterio elige la accin con el "mejor" peor resultado, es decir escoge lo mejor de lo peor. Criterio Maxi-Max: Este criterio elige la accin con el mejor resultado, es decir escoge lo mejor de lo mejor. Arrepentimiento Mini-Max: Este criterio busca comparar los arrepentimientos mximos (costo de oportunidad) de las diferentes acciones y seleccionar el acto cuyo arrepentimiento mximo sea menor. Esto es, se ha de minimizar el mximo arrepentimiento. Criterio del valor Esperado: Este criterio elige la accin que produce la recompensa esperada ms grande. La misma decisin que se tome en Arrepentimiento ser la misma para este. VIPER: Valor esperado con informacin perfecta

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Ejercicio La vendedora de peridicos Phyllis Pauley, debe determinar cuntos peridicos debe comprar al da, si paga a la compaa $20 unidades/monetarias por cada ejemplar y lo vende a $25 unidades/monetarias. Los peridicos que no se venden al final del da no tiene valor alguno, ella sabe que cada da puede vender entre 6 y 10 ejemplares, cada una con probabilidad x, es decir, la misma probabilidad de que ocurra. Demuestre como se ajusta al modelo.

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Solucin
En este ejemplo, los elementos de S = {6,7, 8, 9, 10} son los valores posibles de la demanda diaria de peridicos. Se sabe que p6 = p7 = p8 = p9 = p10 =1/5 y. Phyllis debe elegir una accin (el nmero de peridicos que debe ordenar cada da) de A = {6, 7, 8, 9, 10}. Si Phyllis compra i ejemplares y la demanda es de j, entonces se compran i ejemplares a un costo de 20i, y min (i,j) peridicos se venden a 25 cada uno. As, si Phyllis compra i peridicos y se venden j, obtiene una ganancia neta de Rj, donde Rij = 25i -20iz =5i ( i j ) Rij = 25j 20i ( i j )

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Solucin
Ejemplo de la formula:
Tabla 1. Matriz de premios

Si Phyllis pide 6 peridicos:

o La demanda sea de 6 peridicos; obteniendo as una ganancia de $30 {(6*25) (6*20)} o La demanda sea de 7 peridicos; obteniendo as una ganancia de $30 ya que solo tiene 6 para la venta {(6*25) (6*20)}, adems para el presente ejemplo, no hay penalizacin por no satisfacer la demanda. o La demanda sea de 8 peridicos; obteniendo as una ganancia de $30 ya que solo tiene 6 para la venta {(6*25) (6*20)}. o La demanda sea de 9 peridicos; obteniendo as una ganancia de $30 ya que solo tiene 6 para la venta {(6*25) (6*20)}. o La demanda sea de 10 peridicos; obteniendo as una ganancia de $30 ya que solo tiene 6 para la venta {(6*25) (6*20)}.

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Solucin:
Si Phyllis pide 7 peridicos:
o La demanda sea solo de 6 peridicos; obteniendo as una ganancia neta de solo $10, ya que de la venta de los 6 peridicos recibe $30, pero como le hizo falta vender uno y para el presente ejemplo este no tiene ningn valor, perdera por este $20; {(6*25) (7*20)}. o La demanda sea de 7 peridicos; obteniendo as una ganancia neta de $35; {(7*25) (7*20)}. o La demanda sea de 8 peridicos; obteniendo as una ganancia de $35 ya que solo tiene 7 para la venta {(7*25) (7*20)}, adems para el presente ejemplo, no hay penalizacin por no satisfacer la demanda. o La demanda sea de 9 peridicos; obteniendo as una ganancia de $35 ya que solo tiene 7 para la venta {(7*25) (7*20)}. o La demanda sea de 10 peridicos; obteniendo as una ganancia de $35 ya que solo tiene 7 para la venta {(7*25) (7*20)}.

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Solucin: Si Phyllis pide 8 peridicos:
o La demanda sea solo de 6 peridicos; obteniendo as una prdida de -$10, ya que de la venta de los 6 peridicos recibe $30, pero como le hizo falta vender dos y para el presente ejemplo este no tiene ningn valor, perdera por estos $40; {(6*25) (8*20)}. o La demanda sea solo de 7 peridicos; obteniendo as una ganancia neta de $15, ya que de la venta de los 7 peridicos recibe $35, pero como le hizo falta vender 1 y para el presente ejemplo este no tiene ningn valor, perdera por este $20; {(7*25) (8*20)}. o La demanda sea de 8 peridicos; obteniendo as una ganancia de $40 {(8*25) (8*20)}. o La demanda sea de 9 peridicos; obteniendo as una ganancia de $40 ya que solo tiene 8 para la venta {(8*25) (8*20)}, adems para el presente ejemplo, no hay penalizacin por no satisfacer la demanda. o La demanda sea de 10 peridicos; obteniendo as una ganancia de $40 ya que solo tiene 8 para la venta {(8*25) (8*20)}.

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Solucin Si Phyllis pide 9 peridicos:
o La demanda sea solo de 6 peridicos; obteniendo as una prdida de -$30, ya que de la venta de los 6 peridicos recibe $30, pero como le hizo falta vender tres y para el presente ejemplo estos no tienen ningn valor, perdera por estos $60; {(6*25) (9*20)}. o La demanda sea solo de 7 peridicos; obteniendo as una prdida de -$5, ya que de la venta de los 7 peridicos recibe $35, pero como le hizo falta vender 2, perdera por estos $40; {(7*25) (9*20)}. o La demanda sea solo de 8 peridicos; obteniendo as una ganancia neta de $20, ya que de la venta de los 8 peridicos recibe $40, pero como le hizo falta vender 1, perdera por este $20; {(8*25) (9*20)}. o La demanda sea de 9 peridicos; obteniendo as una ganancia de $45 {(9*25) (9*20)}. o La demanda sea de 10 peridicos; obteniendo as una ganancia de $45 ya que solo tiene 9 para la venta {(9*25) (9*20)}, adems para el presente ejemplo, no hay penalizacin por no satisfacer la demanda.

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Solucin Si Phyllis pide 10 peridicos:
o La demanda sea solo de 6 peridicos; obteniendo as una prdida de -$50, ya que de la venta de los 6 peridicos recibe $30, pero como le hizo falta vender 4 y para el presente ejemplo estos no tienen ningn valor, perdera por estos $80; {(6*25) (10*20)}. o La demanda sea solo de 7 peridicos; obteniendo as una prdida de -$25, ya que de la venta de los 7 peridicos recibe $35, pero como le hizo falta vender 3, perdera por estos $60; {(7*25) (10*20)}. o La demanda sea solo de 8 peridicos; obteniendo as una ganancia neta de $0, ya que de la venta de los 8 peridicos recibe $40, pero como le hizo falta vender 2, perdera por este $20; {(8*25) (10*20)}. o La demanda sea solo de 9 peridicos; obteniendo as una ganancia neta de $25, ya que de la venta de los 9 peridicos recibe $45, pero como le hizo falta vender 1, perdera por este $20; {(9*25) (10*20)}. o La demanda sea de 10 peridicos; obteniendo as una ganancia de $50 {(10*25) (10*20)}.

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Solucin A continuacin se presenta la matriz de pagos que resume la explicacin anterior para cada una de las situaciones:
Ejemplares pedidos 6 7 8 9 10 Demanda de ejemplares 6 30 10 -10 -30 -50 7 30 35 15 -5 -25 8 30 35 40 20 0 9 30 35 40 45 25 10 30 35 40 45 50

Tabla 1. Matriz de premios

Luego, con esta informacin aplicamos los criterios MAXIMIN, MAXIMAX, ARREPENTIMIENTO MINIMAX Y VEIPER.

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Solucin
1er Criterio Maxi-Min: elige la accin ai con el valor ms grande de min j s Rij. Este criterio recomienda ordenar 6 peridicos para obtener un beneficio de $30 unidades/monetarias. En este caso, primero se escoge el peor de los premios obtenidos por demanda y pedido, es decir se escogen los peores resultados y por ultimo entre ellos se escoge el mejor.
Ejemplares pedidos 6 7 8 9 10 Demanda de ejemplares 6 30 10 -10 -30 -50 7 30 35 15 -5 -25 8 30 35 40 20 0 9 30 35 40 45 25 10 30 35 40 45 50 Maximin 30 10 -10 -30 -50

Tabla2. Criterio Maxi-Min

Bajo este criterio, Phyllis debe pedir 6 peridicos para la venta, esta decisin le garantiza que en el peor de los casos ella obtendr una utilidad de $30. Sin embargo, estara perdiendo la oportunidad de obtener mayores utilidades, nunca podr obtener ms de $30 en ganancias.

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Solucin
2do Criterio Maxi-Max: elige la accin ai con el valor ms grande de max j s Rij. Este criterio recomienda ordenar 10 peridicos para obtener un beneficio de $50 unidades/monetarias.
Se escogen los mejores en la tabla y entre ellos el mejor de lo mejor:
Bajo este criterio, Phyllis debe pedir 10 peridicos para la venta, esta decisin le garantiza que en el mejor de los casos ella obtendr una utilidad de $50. Sin embargo, estara corriendo un riesgo muy grande, puesto que si no vende ms de 7 peridicos, estara perdiendo dinero; esta decisin sera optimista, sin embargo, bastante riesgosa.

Ejemplares pedidos

Demanda de ejemplares 6 7 8 9 10

Maximax

6
7 8 9 10

30
10 -10 -30 -50

30
35 15 -5 -25

30
35 40 20 0

30
35 40 45 25

30
35 40 45 50

30
35 40 45 50

Tabla3. Criterio Maxi-Max

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Solucin
3er Criterio Arrepentimiento Mini-Max: utiliza el concepto costo de oportunidad para llegar a una decisin, elige la accin ai y el estado sj, la perdida de oportunidad o arrepentimiento para ai en sj es ri*(j), j-Rij. Este criterio recomienda entre 6 o 7 peridicos para no arrepentirse de mayores prdidas sino de $20 unidades/monetarias.
Se escoge el mejor premio de cada demanda y se resta con cada dato de la columna. En este caso se hace necesario elaborar una matriz.
Demanda de ejemplares Ejemplares pedidos Arrepent. Minimax

10

6 7 8 9 10

30-30=0 30-10=20 30+10=40 30+30=60 30+50=80

35-30=5 35-35=0 35-15=20 35+5=40 35+25=60

40-30=10 40-35=5 40-40=0 40-20=20 40-0=40

45-30=15 45-35=10 45-40=5 45-45=0 45-25=20

50-30=20 50-35=15 50-40=10 50-45=5 50-50=0

20 20 40 60 80

En este caso se recomendara pedir 6 7 peridicos.

Tabla4. Matriz de Arrepentimiento Mini-Max

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Solucin
4to Criterio Valor Esperado: elige la accin que produce la recompensa esperada ms grande. Este criterio recomienda ordenar entre 6 o 7 peridicos para obtener una ganancia de $30 unidades/monetarias.
Se multiplica cada valor de pedido de la tabla por la probabilidad y se suman, se escogen los premios mas altos para tomar la decisin.
Demanda de Ejemplares Ejemplares pedidos

0.2 6

0.2 7

0.2 8

0.2 9

0.2 10

Valor esperado

6 7 8 9 10

0.2 * (30+30+30+30+30)=30 0.2 * (10+35+35+35+35)=30 0.2 * (-10+15+40+40+40)=25 0.2 * (-30-5+20+45+45)=15 0.2 * (-50-25+0+25+50)=0 Tabla4. Valor esperado

30 30 25 15 0

En este caso, al igual que en el arrepentimiento se recomendara pedir 6 o 7 peridicos. Siempre la misma decisin que se tome en Min-Max ser la misma para el valor esperado.

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Solucin
VIPER: se suman los mejores premios de la tabla por la probabilidad de 0,20, es decir:
Ejemplare s pedidos 6 7 8 9 10 6 30 10 -10 -30 -50 Demanda de ejemplares 7 8 9 30 30 30 35 35 35 15 40 40 -5 20 45 -25 0 25 10 30 35 40 45 50

Tabla6. VIPER

VEIPER: 0.2* (30+35+40+45+50)= 40

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FIN
Gracias