Proceso Administrativo

Esquema

Definicin de Administracin

Origen y Evolucin Histrica de

la Administracin Enfoques de los Procesos

Administrativo

Elemento de los Procesos Administrativo Gerencia Vs. Administracin

Definicin de Administracin
AUTOR Henry Sisk Mario DEFINICIN Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr los objetivos establecidos. Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo coordinado. Consiste en predeterminado ajeno. lograr un mediante el objetivo esfuerzo

Jos A. Fernndez Arena

George R. Terry

Idalbeto Chiavenato.

Manera de integrar las organizaciones o partes de ellas. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz.

Edad Antigua

Pioneros
Estructura Primordial Filsofos, Fsicos, Economistas, Estadsticas, Empresarios, Religiosos, Militares, Sociales, Econmicas.

La Revolucin produjo los industriales.

Industrial contextos

-La organizacin de la iglesia catlica influy profundamente en el pensamiento administrativo - Se acento en el siglo XX en los EEUU. Taylor, se inicia con la escuela de la administracin cientfica. -Por la gran preocupacin racionalizacin del trabajo obrero. Se une Henri Fayol. Desarrollo la Teora Clsica, aumentando de la eficiencia de la empresa.

Orgenes de la Administracin

- El desarrollo de las teoras fue lento siempre a travs de la historia siempre existi alguna forma de indumentaria de administrar las organizaciones.

A finales del siglo XIX la sociedad funcionaba completamente diferente pues la organizacin eran pocas y pequeas. -Talleres - Artesanos Independientes -Los profesionales independientes

Evolucin de la Administracin
Aos 4000 a. C. 2006 a C Autores Egipcios Egipcios Eventos Reconocimiento de la necesidad de plantear, organizar y controlar Descentralizacin en la organizacin

2000 a. C
1800 a. C 1491 a. C 600 a. C 500 a. C 400 a. C

Hamurabi (babilonia)
Hebreos Nabucodonosor (Babilonia) Mencio (China) Scrates (Grecia) Catn (Persia) Platn Grecia

Reconocimiento de rdenes escritas. Uso de consultorias de staff

Empleo de control escrito y testimonial; establecimiento del salario mnimo; reconocimiento de que la responsabilidad no puede transferirse. Conceptos de organizacin; principio escalar; principio de excepcin Control de la produccin e incentivo salariales Reconocimiento de la necesidad de sistemas y estndares Enunciado de la universidad de la administracin. Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas; empleo del estudio de movimientos, distribucin fsica y manejo de materiales. Enunciado del principio de la especializacin. Uso de la descripcin de funciones Delegacin de autoridad. Contabilidad de costos: verificaciones y balance para control; numeracin de inventarios; empleo de la tcnica de lnea de montaje; uso de la administracin de personal; estandarizacin de partes, control de inventario y de costos. Principios de consenso, reconocimiento de la necesidad de cohesin en la organizacin; enunciado de las cualidades del liderazgo; descripcin de tcticas polticas. Teora de la fuente de autoridad; impacto de la automatizacin; diferenciacin entre gerentes y trabajadores, basada en las ventajas de la especializacin.

175 a. C 284 1436

Catn (Roma) Diocleciano (Roma) Artesal de Venecia

1525 1767

Nicolas Maquiavelo (Italia) Sir James (Inglaterra)

NUEVOS ENFOQUES

CLSICO

HUMANSTICO

NEOCLSICO

SISTMICO

COMPORTAMIENTO

ESTRUCTURALISTA

Crticas

Teoras Modelos

Representantes

Implicaciones

Origen

Aportes Tericos Dinmica Hombre

Conceptos Bsicos

Hombre Teoras Modelos Homo Economicus Administracin Cientfica

Representantes F. W. Taylor

Conceptos Bsicos

Origen

Administracin como Ciencia Organizacin Racional del Trabajo Mtodo Eficiencia Tarea Cargo Diseo de Cargo Tiempo Estndar

Revolucin Industrial

Dinmica

Seleccin cientfica del trabajador

Plan de incentivos salariales

Estudios de tiempos y movimiento

Determinacin del mtodo de trabajo (the best way)

Estndar de produccin

Supervisin funcional

Mxima eficiencia

Mayores ganancias y mayores salarios

Ley de la fatiga

Condiciones ambientales de trabajo

Enfoque Implicaciones microscpico y mecanicista de la administracin

Aportes Tericos

Crticas

Hombre Teoras Modelos Mecanisista Teora Clsica de la Administracin

Representantes H. Fayol

Conceptos Bsicos

Origen

Administracin Organizacin: entidad social, como funcin, como estructura Principios

Revolucin Industrial

Dinmica

Crticas
Simplificacin de la Organizacin Formal Ausencia de Trabajos Experimentales Mecanisismo Enfoque Incompleto Sistema cerrado

Aportes Tericos

Implicaciones

Funciones Generales
Elementos del Proceso Administrativo Principios de la Administracin

Organizacin Planeacin CENTRALIZACIN VS DESCENTRALIZACIN Direccin Control FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR Reivindicacin de la teora clsica actualizada y redimensionada Problemas y tamao Organizaciones (Peter Druker) DEFINICIN

La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones: planeacin, organizacin, direccin y control. Abarca una variedad de situaciones empresariales y requiere fundamentarse en principios de valor explicativo y predictivo

Amplitud Administrativa Jerarqua Especializacin Divisin del trabajo PRINCIPIOS BSICOS ORGANIZACIN FORMAL

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

En cuanto al desempeo individual En cuanto a la Administracin En cuanto a objetivos ASPECTOS PRINCIPALES EN ORGANIZACIONES CARACTERSTICAS TEORA NEOCLSICA

La administracin es una ciencia que, como la medicina o la ingeniera, debe apoyarse en principios universales. Los principios de administracin son verdaderos, si se ignoran en una situacin dada, tal ignorancia ocasiona prdidas. La teora de la administracin no necesita abarcar todo el conocimiento para servir de fundamento cientfico de los principios de la administracin.

MATEMTICA DE SISTEMAS COMPORTAMIENTO ESTRUCTURALISTA BUROCRCIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Eclecticismo Conceptual (Teora)

Reafirmacin de los postulados clsicos

nfasis en la prctica de la Administracin

nfasis en los Objetivos y resultados

nfasis en los principios Generales de la Administracin

Divisin trabajo Especializacin Jerarqua Caractersticas Asesora Distribucin Autoridad y responsabilidad Racionalidad RACIONALIDAD DE LA ORGANIZACIN FORMAL Caractersticas

Actividad lineal o nica

Lneas formales de comunicacin Centralizacin de las decisiones

rganos Lnea

Combinacin Lineal y Funcional ORGANIZACIN LINEA STAFF

ORGANIZACIN LINEAL

Estructura sencilla y de fcil comprensin Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados

Tendencia a tensin y conflicto en la organizacin Tendencia a competencias entre especialistas Desventajas

Ventajas

Facilidad de implantacin

Estabilidad considerable
Tipo de organizacin ms indicada para pequeas empresas

Subordinacin mltiple
Dispersin y Prdida de autoridad de mando Mejor Supervisin tcnica Proporciona el Mximo de Especializacin rganos o cargos De organizacin

ORGANIZACIN FUNCIONAL

Ventajas

Principio funcional O de especializacin Caractersticas

Desventajas

Estabilidad y constancia de relaciones formales, puede conducir a una rigidez e inflexibilidad de la organizacin lineal Autoridad lineal autoritaria Los jefes se vuelven generalistas, no pueden especializarse en nada Mayor crecimiento de la empresa inevitable congestin

Desarrolla Comunicacin Directa nfasis en la Especializacin

Lneas directa de comunicacin

Descentralizacin de las decisiones

Necesidad de aumentar la calidad de supervisin o direccin POR OTROS CRITERIOS

Necesidades de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo en s Especializacin Actividad y conocimiento

ESPECIALIZACIN HORIZONTAL Organizacin por objetivos Producto servicio TIPOS GUILIER Organizacin por proceso Funcin o tipo trabajo por desempear

ESPECIALIZACIN VERTICAL

POR PROYECTO

POR CLIENTELA

POR PROCESO GEOGRFICA

POR FUNCIONES

Otros autores

Organizacin por clientela. Tipos de personas para quien ejecuta el trabajo

Direccin

Organizacin por rea geogrfica

Departamento De Ventas

Departamento De Finanzas

Departamento De Finanzas

TIPOS

CARACTERSTICAS
Agrupacin por actividades o funciones principales. Divisin interna del trabajo por especialidad. Auto-desarrollo de los conocimientos especializados, aprovecha su propia experiencia.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

FUNCIONAL

Mayor utilizacin de personas especializadas y recursos. Adecuada para actividades continuas, rutinarias y establecidas a largo plazo

Cooperacin interdepartamental mnima. Contraindicada en circunstancias ambientales imprevisibles y cambiantes

PRODUCTOS O SERVICIOS

Agrupacin por resultados, en cuanto a productos o servicios. Divisin por lneas de productos o servicios. nfasis en los productos y servicios. Orientacin hacia los resultados

Definicin de la responsabilidad por productos o servicios, lo cual facilita la evaluacin de los resultados. Mejor coordinacin inter-departamental. Mayor flexibilidad. Facilita la innovacin. Ideal para circunstancias cambiantes.

Disminucin de la especializacin. Alto costo operacional por la duplicacin de las especialidades. Contraindicada en circunstancias estables y rutinarias. nfasis en la coordinacin, en detrimento de la especializacin.

GEOGRFICA O TERRITORIAL

Agrupacin conforme a la localizacin geogrfica o territorial. nfasis en la cobertura geogrfica. Orientacin hacia el mercado. Orientacin hacia fuera.

Mayor adaptacin a las condiciones locales o regionales. Fija responsabilidades locales o regionales, facilitando la evaluacin. Ideal para empresas minoristas.

Disminuye la coordinacin (planeacin, ejecucin y control) de la organizacin en conjunto. Disminucin de la especializacin

TIPOS

CARACTERSTICAS

VENTAJAS

DESVENTAJAS
Vuelve secundarias las dems actividades de la organizacin (como produccin o finanzas). Sacrifica los dems objetivos de la organizacin (productividad, rentabilidad, eficiencia, etc)

CLIENTELA

Agrupacin conforme al tipo o el volumen de la clientela o los compradores. nfasis en el cliente. Orientacin hacia fuera, ms dirigida hacia el cliente que hacia la empresa.

Motiva a la organizacin para satisfacer las demandas de los clientes. Ideal cuando el negocio depende del tipo o el volumen de la clientela. Fija las responsabilidades por cliente

PROCESO

Agrupacin por fases del proceso, el producto o la operacin. nfasis en la tecnologa utilizada. Orientada hacia adentro.

Mejor arreglo fsico y asignacin racional de los recursos. Utilizacin econmica de la tecnologa. Ventajas econmicas del proceso. Ideal cuando la tecnologa y el producto son estables y permanentes

Contraindicada cuando la tecnologa sufre cambios y se desarrolla constantemente. Falta de flexibilidad y adaptacin a los cambios

PROYECTOS

Agrupacin en funcin de las salidas o resultados de uno o ms proyectos. Requiere estructura organizacional flexible y adaptable a las circunstancias del proyecto. Requiere alto grado de coordinacin entre los rganos para cada proyecto

Ideal cuando la concentracin de recursos es grande y provisional, y cuando el producto es de gran tamao. Orientada hacia resultados concretos. Alta concentracin de recursos e inversiones, con fechas y plazos de ejecucin. Adaptacin al desarrollo tecnolgico. Ideal para productos altamente complejos.

Concentra personas y recursos en cada proyecto provisionalmente. Al final de un proyecto hay incertidumbre en cuanto a otros proyectos. Discontinuidad y parlisis. Angustia de los especialistas en cuanto a su propio futuro.

Funciones administrativas Escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo Coherencia Horizontal

Planeacin Organizacin Direccin Control

en conjunto separados

Proceso Administrativo

Coherencia Vertical

Funciones Administrativas

Comunicacin Total

TEORA NEOCLSICA

DEFINICIN

Todo fenmeno, operacin o tratamiento presente cambios continuos en el tiempo

PRINCIPIOS CONSTITUCIN

Operacionales

Planeacin Decisin sobre los objetivos Definicin de los planes para alcanzarlos. Programacin de actividades Organizacin Recursos y actividades para alcanzar los objetivos: organismos y cargos. Atribuciones de autoridad y responsabilidad. Direccin Desempeo de los cargos. Comunicacin, liderazgo y motivacin personal orientacin hacia los objetivos.

Generales
JERARQUIA DE OBJETIVOS Desdoblamiento de los objetivos

TIPOS DE OBJETIVOS

ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS

Polticas

Directrices
Metas Programas Procedimientos
Establecimiento

Fijacin de objetivos Remotos Mediatos

Inmediatos

Mtodos Normas

Control Determinacin de estndares para medir el desempeo. Corregir los desvos (desviaciones o discrepancias y garantizar el cumplimiento de lo planeado)

Teoras Modelos

Autor

Origen

Conceptos Bsicos

Concepcin de Hombre

Max Weber 1940

Surge en la Revolucin Industrial, con la finalidad de organizar en detalle las actividades de las empresas y dirigirlas con la mayor eficiencia posible debido a la fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas opuestas y contradictorias entre s para presentar un enfoque global, integrado y totalizador de los problemas de la organizacin.

Burocracia: tipo de poder Autoridad: probabilidad de que una orden especifica sea obedecida representa el poder institucionalizado y oficializado; implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas Probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, aun en contra de cualquier forma de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad.

Se concibe como un individuo que desempean un cargo y cumplen funciones.

Dinmica Se establece en los tipos de Sociedad y el tipo de autoridad

Aportes Tericos Tipos de Sociedad Tradicional. Carismtica Tipos de Autoridad Tradicional Carismtico Racional, legal o burocrtica:

Implicaciones Racionalidad Precisin en la definicin de cargos Rapidez en las decisiones Interpretacin unvoca. Uniformidad de rutinas y procedimientos Continuidad de la organizacin Reduccin de la friccin Coherencia Subordinacin Confiabilidad Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin.

Crticas Interiorizacin de las normas y apego extremo a los reglamentos. Formalismo y papeleo excesivo Resistencia al cambio Despersonalizad de las relaciones Jerarquizacin como base del proceso decisorio Conformidad extrema con rutinas y procedimientos Exhibicin de smbolos de autoridad Dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el pblico

Teoras Modelos

Autor
Hebert Alexander Simn

Origen
Surge a partir de los trabajos dinmicos de grupo desarrollados por Kart Lewin desde la dcada de los 50 comenz a desarrollarse en los EEUU. Surge una nueva concepcin de la administracin. Incorporo la sociologa de la burocracia y amplio campo de la T. Administrativa. Esta se fundamenta en la conduccin individual de la persona.

Conceptos Bsicos
Comportamiento: Es la manera como una organizacin responde al medio ambiente.

Concepcin de Hombre
El hombre es un animal social que debe satisfacer necesidades. Cuenta con capacidad de integrarse el razonamiento abstracto. Tiene aptitud para el aprendizaje. El hombre se caracteriza por un patrn dual de comportamiento.

Dinmica
Se fundamenta en la conducta individual Para explicar el comportamiento humano es necesario estudiar la motivacin humana. Cuando se satisface una conducta surge otra.

Aportes Tericos
Teora de Herzberg Factores Higienicos Factores Motivacionales (ANEXOS 2) Teora de los estilos X, Y (ANEXO 3) Procesos decisorios

Implicaciones
Permiti un concepto, ms amplio. La reciprocidad entre los individuos y relaciones de intercambio. Marca las ms profunda influencia de las ciencias del comportamiento humano.

Crticas
nfasis en las personas Enfoque ms descriptivo que prescrito. Profunda reformulacin de la filosofa administrativa Dimensiones bipolares Relatividad de las teoras

Supuestos de la Teora X
Las personas indolentes son perezosas e

Supuestos de la Teora Y
Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar Las personas buscan y responsabilidades y desafos Las personas autodirigirse pueden aceptan y

Las personas rehyen el trabajo

Las personas responsabilidad para seguras

evaden sentirse

la ms
ser

Las personas necesitan controladas y dirigidas

automotivarse

Las personas son poseen iniciativa.

ingenuas

no

Las personas son creativas y competentes

Teoras Modelos

Autor
Leland Brodford Paul R. Lawrence Jay W. Lorsh Richard Beckhard Warren G. Bennis Edgar Schen.

Origen
Do surgi a partir de 1962, como un conjunto complejo de ideas al hombre. En sentido amplio el origen del DO puede atribuirse a una serie de factores complejo. Nace de la teora del comportamiento.

Conceptos Bsicos
DO: Es un movimiento que congregan varios autores que busca aplicar las ciencias del comportamiento. Organizacin: Es la coordinacin de diferentes actividades de participantes individuales con el fin de efectuar transacciones planeadas con ambiente al modo de vida propia de cada organizacin desarrollada en sus miembros.

Concepcin de Hombre
El hombre es un ser capaz de autoconocerse de desarrollar el conocimiento que el individuo ejerce sobre las otras personas, que pueden lograr el perfeccionamiento de la comunicacin. Es un ser creativo, social lleno de motivaciones actitudes y necesidades.

Dinmica
Hace nfasis en la resolucin de problemas utiliza la investigacin accin,. Procesos grupales y desarrollo del equipo. Retroalimentacin Tcnicas de intervencin. Anexo 15.15 Anexo 15.5

Aportes Tericos
Continuo con el enfoque de las relaciones humanas de la Teora del Comportamiento incorpor el enfoque sistmico, teora situacional.

Implicaciones
Do: Implica cambios estructurales y tcnicos donde su objetivo principal, es cambiar a las personas incluyendo la naturaleza, la calidad de sus relaciones laborales.

Crticas
El poder administrativo: Aspecto Mgico Impresiones en el campo el DO nfasis en la educacin emocional Aplicaciones distorsionadas del DO

1
Decisin de la empresa de utilizar el DO. Seleccin del Consultor

2
Diagnstico de las necesidades por la gerencia y el consultor

3
0btencin de los datos apropiados

4
Retroalimentacin de los datos y confrontacin

5
Planeacin de la accin y solucin del problema

6
Desarrollo de equipo

7
Desarrollo intergrupal

8
Evaluacin y seguimiento

Etapas del proceso DO

Etapas del Proceso DO

Fases de Cambio Planeado

Desarrollo

Recoleccin de Datos
Diagnstico Organizacional Accin de Intervencin

de una necesidad de cambio (descongelamiento) Establecimiento de una relacin de cambio Trabajo en direccin al cambio (Movimiento) Generalizacin y estabilizacin del cambio (congelamiento) Logro de la relacin final

El proceso de DO y las fases de cambio planeado.

Recoleccin de Datos

Accin de Intervencin

Diagnstico Organizacional

El proceso DO como un ciclo continuo

Crticas

Teoras Modelos

Representantes

Implicaciones

Aportes Tericos Dinmica Hombre

Conceptos Bsicos

Autor
Ludwing Von Bertalan fly Kenneth Boulding Kast y Rosenweing 1981 (Citado por Dvila, 1985) Robert Katz y Daniel Kann

Origen
Aos 50 el bilogo alemn Ludwing von Bertalanffy elabor una teora interdisciplinaria capaz de trascender los problemas ms exclusivos de cada ciencia

Conceptos Bsicos
Sistema es un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms parientes, componentes o subsistemas independientes y delineados por los lmites, identificables, de un ambiente o suprasistema.

Concepcin de Hombre
Hombre funcional, ya que desempea un rol dentro de las organizaciones y se interrelaciona con los dems individuos como un sistema abierto.

Dinmica
Sistema cerrado Sistema abierto

Aportes Tericos
Subsistema Tcnicos o de Produccin: Subsistemas de mantenimiento Subsistema de apoyo Subsistema de adaptacin Subsistemas gerenciales

Implicaciones
Interrelaciones entre organizacin y entorno. Se centra en las consecuencias de la interaccin social. Importancia de las estructuras organizacional sobre el comportamiento.

Crticas
La teora sistemtica otorga importancia secundaria a los conceptos de cambio de conflicto La inestabilidad y las causas de los mismos no se conciben en el interior de la organizacin sino en el entorno La definicin de fronteras el sistema y sus necesidades se vuelven conflictivas entre personas y grupo de organizacin

Teoras Modelos

Autor
George Elton Mayo (1880 1949) Frizt. Rocthisberger, French Robert Tannenbabu m, Baveles Ralph K. White, Grandner T.N. Whitehear, Zander, Kut Lewis (1890 1947) entre otros. (Cientficos de las Ciencias Sociales)

Origen
El E.H. tuvo inicio en el Segundo periodo de Theylor. En EEUU a partir de los aos 30 y ser divulgacin se lo mucho despus de la Segunda Guerra Mundial. La T.R.H se inicia con el experimento de Hawthorne, realizado por Elton Mayo entre 1927 y 1932. Adems se suscitaron otros hechos como: La necesidad de humanizar y democratizar la administracin. El desarrollo de las ciencias humanas. Las ideas de la filosofa programtica de John Dewwy y la psicologa dinmica de Kart Lewis.

Conceptos Bsicos
Teora de las Relaciones Humanas: Es la corriente administrativa iniciada con el experimento de Hawthorne y que da importancia a las personas, a los grupos y las organizaciones informales. Experimentos de Hawthorne: Fue coordinado por Elton Mayo desarrollando de 1927 a 1932 y sus conclusiones dieron origen a la teora de las relaciones humanas. Grupos Informales: Son grupos de personas que se forman espontneamente y que constituyen la organizacin informal. Relaciones Humanas: Interaccin Social que existe entre personas, grupos a travs de acciones y actitudes. Recompensa Social: Satisfaccin de necesidades psicolgicas, como reconocimiento aprobacin y satisfaccin en grupos sociales.

Concepcin de Hombre
La TRH define al hombre como un ser social que lo motiva y lo incentivan las necesidades de reconocimiento, de aceptacin social y de participacin en las diferentes actividades de los grupos sociales con los que conviven.

Dinmica
Se basa en el experimento de Hawthorme donde se determinaron los principios bsicos de la escuela de relaciones humanas. Se consideraron como principios: El nivel de produccin es resultado de la integracin social El comportamiento social de los empleados Las recompensas y sanciones sociales. Los grupos informales Las relaciones humanas La importancia del contenido del Cargo y El nfasis en los aspectos emocionales

Aportes Tericos
La TRH, nace de las crticas hechas a la Teora Clsica de la administracin, con la finalidad de romper con el paradigma de enfatizar en las estructuras organizacionales y sus procedimientos y arrojarse ms a los aspectos psicolgicos y sociolgicos de los individuos y de los grupos sociales que en ellos participan.

Implicaciones
La TRH aporta un nuevo lenguaje a los antiguos conceptos y principios generales de la administracin, entre los cambios son notorios el personal profesional que ejerce las labores, las mquinas y los mtodos son desplazados por los procesos grupales, entre otros. Estos cambios implican nuevas estructuras en los procesos administrativos. Se considera una nueva concepcin del ser humano; se delinea la influencia e la motivacin humana en la administracin, se demuestran las experiencias sobre el liderazgo y las comunicaciones y sus resultados en las teoras administrativas. Se considera una nueva concepcin del ser humano; se delinea la influencia de la motivacin humana en la administracin, se demuestran las experiencias sobre el liderazgo y las comunicaciones y sus resultados en la teora administrativa; adems de conceptualizar y caracterizar la organizacin informal y la dinmica de grupo y su comportamiento.

Crticas
A final de los aos 1950 la TRH entro en decadencia y fue fuertemente criticada, lo que conllev a revisiones y modificaciones. Estas crticas son: Oposicin cerrada a la teora clsica. Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales. Concepcin ingenua y romntica del operario. Limitaciones del capo experimental Parcialidad en las conclusiones nfasis en los grupos informales Enfoque manipulador e las relaciones humanas.

Crticas

Teoras Modelos

Representantes

Implicaciones

Aportes Tericos Dinmica Hombre

Conceptos Bsicos

Autor DEMING

Origen Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming Enseo a los tcnicos e Ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses. En julio de 1950 , Deming conoci a los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos , dedico su tiempo a la transformacin de la produccin , ayudo a Japn cuando su economa se encontraba en crisis. la economa de Japn dio un giro y mejora 100% la productividad hasta convertirse en los lideres del mercado mundial.

Conceptos Bsicos "El 94 % de los problemas de calidad son responsabilidad de la alta gerencia" y seala que es un deber de sta ayudar a las personas a trabajar con ms astucia y no a trabajar ms". Las empresas que desean cumplir metas y objetivos de muy corto plazo en el campo econmico, poltico o social pueden poner en peligro la permanencia de la organizacin en el largo plazo. "La inspeccin no mejora la calidad ni la garantiza".

Concepcin de Hombre El Hombre no es una maquina de trabajo, es un ser competente, que puedo lograr , realizar las tareas laborales eficazmente, sin tener que realizar una cantidad excesiva de trabajo.

Dinmica 1.- Identificar a los clientes, internos o externos. 2.-Determinar las necesidades de los clientes. 3.-Desarrollar las caractersticas que deben poseer los productos (servicios) para satisfacer las necesidades de los clientes. 4.- Establecer metas de calidad que cumplan con las exigencias de los clientes y proveedores, al mnimo costo combinado 5.- Desarrollar un proceso que pueda generar el producto as definido. 6.- Probar (auditar) la capacidad del proceso de cumplir con lo esperado.

Aportes Tericos Vivi la evolucin de la calidad en Japn y de esta experiencia desarrollo sus 14 puntos para que la administracin lleve a la empresa a una posicin de Productividad. Se instituyo el premio Deming en 1983 y desarrollo las 7 enfermedades mortales.

Implicaciones Cambio el estilo de pensar de los administradores y de las grandes empresas, que necesitaban organizarse, y conseguir de otra manera el xito en sus objetivos. Cambio el estilo de hacer rpidas y fciles soluciones tpicas de las compaas Americanas.

Autor
Crosby

Origen
Philip Crosby es uno de los pensadores sobre calidad ms destacados de los Estados Unidos. Su carrera comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabaj para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979., Como encargado de calidad para Martin-Marietta, cre el concepto de cero defectos. Durante sus 14 aos como vicepresidente corporativo para el ITT, trabaj con muchas compaas industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofa pragmtica, y encontr que era aplicable en el mundo entero. En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias.

Conceptos Bsicos
"Calidad total es...una gente enfocada a un sistema de administracin que apunta a un continuo incremento en la satisfaccin del cliente y la continua disminucin real de costos. Calidad total es un sistema de acercamiento total (No una separacin de reas o de programas) y una parte integral de un alto nivel estratgico. Este trabaja horizontalmente a travs de funciones y departamentos, involucrando a todos los empleados, a profundidad y se extiende hacia atrs y adelante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes l implementa la palabra de la PREVENCION como una palabra clave en la definicin de la calidad total. Ya que l paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspeccin, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspeccin esto esta preparando al personal a fallar, as que hay que prevenir y no corregir.

Concepcin de Hombre
Un ser participante, y no separado de la administracin de calidad, ya que si bien se sabe el alto nivel de gerencia, comienza el proceso, pero sin la prevencin de errores por parte de los miembros de la organizacin, no es posible la calidad total.

Dinmica
La dinmica de la administracin segn este autor se basa en cuatro pilares fundamentales para lograr la calidad total: 1.Participacin y actitud de la administracin 2.Administracin profesional de la calidad 3.Programas originales 4.- Reconocimiento

Aportes Tericos
"Su lema mejor conocido es la exhortacin o lograr cero defectos". "La calidad empieza en la gente no en las cosas" Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son: La definicin Sistema Estndar de desempeo La medicin

Implicaciones
Las implicaciones en la administracin por parte de Crosby se basan en evitar los cinco supuestos errneos que tiene los niveles directivos en las organizaciones y que hacen fracasar su eficacia en la productividad: 1.- Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Es por ello que se hace necesario establecer una definicin de calidad dentro de la organizacin. Calidad es "cumplir con los requisitos". De la misma forma, los problemas de calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos. 2.- La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir con toda precisin con uno de los ms viejos y respetados metros, el dinero contante y sonante. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos. 3.- Creer que existe una "economa" de la calidad. Cabe recordar que siempre es ms barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final. 4.- Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del rea de produccin. 5.- La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad tiene una funcin de orientacin y supervisin, no debe hacer el trabajo de los dems, porque entonces, estos no eliminarn sus malas costumbres. Crosby asegura que la calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad (todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez). La calidad no slo no cuesta, sino que es una autntica generadora de utilidades

Crticas

Autor
Feigenbaum

Origen
En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, New York. Obtuvo el titulo de postgrado acadmico en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts, e n 1951. Por ese entonces escribi su obra ms importante Total Quality Control . En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968 fundo la compaa General Sistem en Pittsfield Massachusetts el cual dijo sobre la mejora de calidad:

Conceptos Bsicos
Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son: a)el uso actual y b) el precio de venta del producto". En la actualidad, los compradores perciben ms claramente la calidad de los diversos productos que compiten en el mercado y compran de acuerdo a esto. La calidad es factor bsico en la decisin del cliente respecto a la adquisicin de productos y servicios.

Concepcin de Hombre
El hombre es un ser que vive en un constante cambio y actualizacin, y por su avance exige calidad, para estar en equilibrio en la vida

- La calidad ha llegado a ser la nica fuerza de gran importancia que lleva el xito organizacional y al crecimiento de la compaa en mercados nacionales e internacionales.
- Procesos de calidad fuertes y efectivos estn generando excelentes resultados y utilidades en empresas con estrategias de calidad efectivas. Esto est demostrado por los importantes aumentos en la penetracin del mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por la reduccin significativa de los costos y por un liderazgo competitivo ms fuerte. - La calidad es en esencia una forma de administrar a la organizacin. Las llaves genuinas de la bsqueda del xito en la calidad, se han convertido en un asunto de gran inters para la administracin de las compaas en todo el mundo.

Dinmica
El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una forma estructurada y administrada, no simplemente por casualidad. Este sistema se llama Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de varios grupos de la organizacin para integrar el desarrollo del mantenimiento y la superacin de la calidad a fin de conseguir la satisfaccin total del consumidor. Este sistema est formado por los siguientes puntos: 1. Polticas y objetivos de calidad definidos y especficos. 2. Fuerte orientacin hacia el cliente. 3. Todas las actividades necesarias para lograr estas polticas y objetivos de calidad. 4. Integracin de las actividades de toda la empresa. 5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad. 6. Actividad especfica del control de proveedores. 7. Identificacin completa del equipo de calidad. 8. Flujo definido y efectivo de informacin, procesamiento y control de calidad. 9. Fuerte inters en la calidad, adems de motivacin y entrenamiento positivo sobre la misma en toda la organizacin. 10. Costo de calidad acompaado de otras mediciones y estndares de desempeo de la calidad. 11. Efectividad real de las acciones correctivas. 12. Control contino del sistema, incluyendo la prealimentacin y retroalimentacin de la informacin, as como el anlisis de los resultados y comparacin con los estndares presentes. 13. Auditora peridica de las actividades sistemticas.

Aportes Tericos
Sostiene que los mtodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra control que representa una herramienta de la administracin y tiene 4 pasos: a.Definir las caractersticas de calidad que son importantes. b.Establecer estndares. c.Actuar cuando los estndares se exceden. d.Mejorar los estndares de calidad. Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos: a.Control de nuevos diseos. Control de recepcin de materiales. b. Control del producto. c. Estudios especiales de proceso

Implicaciones
us implicaciones en la administracin tienen que ver con: Calidad Vs calidad: La calidad con minscula hace referencia a la alta calidad no necesariamente al lujo esta debe ser mantenida y mejorada Interaccin: la responsabilidad es parte ntegra de todas las actividades de la empresa Los seres Humanos influyen en la calidad. El control de calidad total se aplica a todos los productos y servicios. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. Organcese para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es tarea de todos procure que esta responsabilidad sea explcita y tangible Compromiso permanente Use herramientas estadsticas: Las estadsticas se utilizan en todo programa de control de la calidad, cuando y donde quiera que resulten tiles, pero las estadsticas constituyen slo un aspecto del modelo de control de la calidad total

Crticas

Autor
Joseph M. Juran

Origen
Graduado en Ingeniara y Leyes, ascendi hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, funcionario del gobierno y profesor de ingeniera en ciudad de New York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950. Juran es considerado como uno de los gestores de la Revolucin de la Calidad en Japn, donde desde 1954 dicto conferencias y asesoro conferencias. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolucin de la calidad en Japn han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979 fundo el instituto Juran donde se dictan seminarios de capacitacin y se publican trabajos sobre la materia.

Conceptos Bsicos
Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso.

Concepcin de Hombre
Componente De una organizacin, que por medio de la prestacin de sus servicios, puede brindar seguridad a otros

Dinmica
1. Definicin del problemas: Es la expresin de los problemas tal y como se manifiestan en la realidad, Incremento de los clientes insatisfechos, del nmero de defectos, del rechazo. etc. 2. Demostrar la necesidad de solucin del problema: Se logra mediante el anlisis costo beneficios de la solucin de los problemas con el objetivo de convencer a la direccin de la importancia de invertir en la solucin. 3. Seleccin del proyecto de estudio: Aplicando el Principio de Pareto se elige cual de los problemas existentes resultara ms convenientes atacar de forma inicial. 4. Organizacin para el Diagnstico: Se deben crear rganos de direccin con el objetivo de revisar informacin, aprobar y elegir los proyectos, proponer soluciones. Y el rgano ejecutor con el propsito de recoger informacin, investigar causas, ensayar hiptesis y soluciones. 5. Diagnstico: En el diagnstico se desarrollan las siguientes etapas: Definicin de la responsabilidad del error: esta puede ser de los operarios si los mismos estn en autocontrol o de la direccin si no se cumple la condicin anterior.

Aportes Tericos
Entre muchas de sus aportaciones, Juran establece por primera vez la forma de evaluar la calidad en trminos cuantitativos, para ello defini un indicador de calidad de la siguiente manera: Calidad = Frecuencia de deficiencias Ocasiones de deficiencias donde: Frecuencia de deficiencias es el nmero de defectos, nmero de errores, nmero de fallos posventa, horas de reproceso y costo de la mala calidad. Ocasiones de deficiencias es el nmero de unidades producidas, total de horas trabajadas, nmero de unidades vendidas e ingresos por ventas. Sin embargo, lo que se considera su aportacin ms importante es la llamada "Triloga de Juran", que son los tres procesos necesarios para la administracin de la calidad: 1. Planificacin de la calidad.Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. a) Determinar quines son los clientes. b) Determinar las necesidades de los clientes. c) Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de los clientes. d) Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas del producto. e) Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas. 2. Control de calidad. a) Evaluar el comportamiento real de la calidad. b) Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad. c) Actuar sobre las diferencias. 3. Mejora de la calidad.Este proceso es el medio de elevar la calidad a niveles sin precedente. a) Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente. b) Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora). c) Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin. d) Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los equipos: Diagnostiquen las causas.Fomenten el establecimiento de un remedio.

Implicaciones
Siempre existe una relacin en cadena Entrada Salida. En cualquier etapa de un proceso, la salida (producto) se convierte en la entrada (insumo) de una siguiente etapa. Cualquier actividad juega un triple papel de: Proveedor Procesador Cliente La gestin de CALIDAD se realiza por medio de una triloga: Planeacin de la calidad (desarrollo de productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes). Control de calidad. Mejora de la calidad. Se requiere del establecimiento de unidades comunes de medida para evaluar la calidad. Se necesita establecer medios ("sensores") para evaluar la calidad en funcin de esas unidades de medida.

Crtica s

Autor ISHIKAWA

Origen Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japn. Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro del xito en calidad.

Conceptos Bsicos calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor".

Concepcin de Hombre El Hombre es parte fundamental de la organizacin, y es la pieza de esta que es educado , para lograr los objetivos de calidad de la empresa , a travs de la investigacin de las necesidades de otros.

Dinmica
Determinar la unidad de garanta. Es decir, la unidad en que se consideran implcitos los niveles de calidad preestablecidos. Determinar el mtodo de medicin. Determinar la importancia relativa de las caractersticas de calidad. Llegar a un consenso sobre defectos y fallas. Revelar los latentes. defectos

Aportes Tericos
LA EMPRESA El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. Los productos son ms confiables. Los costos bajan. Aumentan los niveles de produccin, de forma que se puedan elaborar programas ms racionales. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad. Se establece una tcnica mejorada. Se disminuyen las inspecciones y pruebas. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen ms racionales. Crecen las ventas. Los departamentos mejoran su relacin entre ellos. Se disminuye la cantidad de reportes falsos. Se discute en un ambiente de madurez y democracia. Las juntas son ms tranquilas y clamadas. Se vuelven ms racionales las reparaciones y las instalaciones. Las relaciones humanas mejoran. CIRCULOS DE CALIDAD. En los crculos de calidad se les enseaban 7 herramientas a todos: La Grfica de Pareto. El diagrama de causa-efecto. La estratificacin. La hoja de verificacin. El histograma. El diagrama de dispersin. La Grfica de Control de Shewhart.

Implicaciones
La calidad empieza y termina con educacin. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.

El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es necesaria. Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas.
El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin. No se deben confundir los medios con los objetivos. Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn como consecuencia. La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad La Alta Administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin. No se deben confundir los medios con los objetivos. Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn como consecuencia. La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad

Observar la calidad estadsticamente. Calidad del diseo y calidad de aceptacin.

Igualmente, otra aportacin de Juran es la llamada "Espiral del progreso de la calidad".

CARACTERSTICAS IMPORTANTES DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL: La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin competitiva en el mercado. Los directivos principales deben actuar con determinacin para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compaa.

Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compaa.

Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participacin de todos los empleados para mejorar la calidad.
.

 Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal, el trabajo colectivo y la capacitacin en todos los niveles.

Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, para que tengan xito, deben basarse en un mtodo continuo y sistemtico de recopilacin, evaluacin y administracin de datos.

Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracin de la Calidad. La estrecha relacin entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa

IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE LA CALIDAD TOTAL

LA CALIDAD TOTAL COMO UN NUEVO SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL

CRITICAS

Enfoque de las 7 S de McKinsey

(Estrategia) (Sistemas) (Estructura)

Strategy

System

Structure

Hard

Soft

Skills

Staff

Shared Value
(Valores Compartidos)

Style
(Cultura de la Empresa)

(Habilidades)

(Personal)

REINGENIERIA

La BPR busca rehacer el proceso, no reorganizarlo. La reorganizacin es otra tcnica de la administracin tradicional, a travs de la simplificacin de trabajo. La reingeniera debe clasificar la visin organizacional en las cadenas cliente-proveedor, establecer ventajas y nichos donde la empresa sea ms competitiva.
Las fases de la reingeniera son tres; 1.- Descubrir visin

2.- Rediseo

3.- Puesta en marcha

Daniel Morris y Joel Brandon, sealan siete habilidades bsicas para conducir un proceso de reingeniera: 1) 2) Habilidad para analizar los procesos con objetividad

Habilidad para hacer el cambio en paralelo, coordinando las cuatro fuerzas del cambio: a) Competencia b) Regulacin. c) Tecnologa. d) Mejoras internas. 3) 4) Habilidad para no soltar el paso. Habilidad para evaluar el impacto.

5)

Habilidad de visualizacin de los cambios del medio ambiente.

6) Habilidad para hacer y planear ala vez.

7)

Habilidad para correlacionar los parmetros de las diversas reas de la compaa.

OUTSOURCING

La segregacin de actividades y/o departamentos de la empresa a fuentes externas, para que realicen el trabajo bajo condiciones perfectamente

especificadas en tiempo de entrega, calidad, costo, con garantas y/o

penalizaciones en caso de incumplimiento. El termino significa out, fuera; sourcing, fuente.

Segn Brian Rothery, los principales pasos en un proyecto de outsourcing son: 1) 2)

Compromiso. Lder del proyecto.

3)

Metodologa de operaciones del proceso productivo.

4)

Elaboracin del plan del proyecto.

5)

Equipo de proyecto.
.

6) 7) 8)

Implementacin y seguimiento del estudio. Memoria del proceso de cambio a outsourcing.

Seleccin/planeacin del o los proyectos especficos de outsourcing.

9) Eleccin de los proveedores.

10) Transferencia del control al controlar externo.

EMPOWERMENT Caractersticas de equipos con empowerment: Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin

El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones . Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

BENCHMARKING Lo que es y lo que no es

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Benchmarking no es un programa.

Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito Benchmarking no slo es una moda pasajera,

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios Es un nuevo enfoque administrativo.

Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo

PRINCIPIOS DEL BENCHMARKING 1. Conocer la operacin 2. Conocer a los lderes de la o a los competidores 3. Incluir slo lo mejor

4. Obtener la superioridad
CATEGORAS DEL BENCHMARKING BENCHMARKING INTERNO BENCHMARKING COMPETITIVO BENCHMARKING FUNCIONAL BENCHMARKING GENERICO

Planificacin

Control
ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Organizacin

Coordinacin

Direccin

Definicin de Gerencia
Autor Drucker (1973) Definicin Disciplina sitemtica como el arte y la tnica de la Direccin como confluencia necesarias de variables atinentes a la formula personal (factores blandos) y los conocimientos, mtodos y tcnicas que se derivan de las distintas ciencias que le son auxiliares (factores duros) Enfoque que se orienta a hacer las cosas bien desde el principio evitando el desperdicio, basndose en especificaciones claras para incrementar la eficacia enmarcado en la bsqueda de un mejoramiento continuo y la plena satisfaccin del cliente

Deming (1980)

Williams (1991)

Fundamentos bsicos que orientan el desarrollo del proceso administrativo, concebido en funcin de la realizacin del diagnstico situacional, planificacin, organizacin, ejecucin, control, supervisin y evaluacin. As como tambin la accin directiva, enmarcada dentro del desarrollo de la toma de decisiones, liderazgo, comunicacin, autoridad, gestin de recursos, relaciones intra e inter institucionales, vnculos con el clima organizacional y el desempeo laboral.
Habilidad para alcanzar objetivos predeterminados, cooperacin voluntaria y el esfuerzo de otras personas. mediante la

Brow (1992)

Definicin de Gerencia
Autor Senge (1992) Definicin Arte y prctica del aprendizaje colectivo a travs de la integracin de cinco tecnologas (pensamiento sistmico, dominio personal, imgenes mentales, visin compartida, aprendizaje en equipo; orientadas a establecer patrones de cambio en las organizaciones para evitar el derroche de los recursos, aprovechan el entusiasmo de los trabajadores, resaltar los modelos o supuestos que influyen en el xito de las empresa con el trabajo conjunto. Acciones que conducen a la identificacin de debilidades, fortalezas internas, amenazas, oportunidades externas, establecimiento de misiones, sealamiento de objetivos, desarrollo de estrategias alternativas y a decir cual estrategia es la ms adecuada. Enfoque para planear y controlar el cambio en la organizacin significa redisear procesos e implementarlos, volver a empezar e inventar para un mejor trabajo; decidir un cambio radical para el mejoramiento de la empresa. Es un proceso porque arranca de una materia prima a la cual se le aplican unos medios de transformacin para obtener un determinado producto. Es tomar unas ideas, unas intuiciones, unas iniciativas, unos sentimientos y convertirlos en propsitos, luego de aplicarles una serie de recursos y de administrarles a travs de determinadas acciones organizacionales.

Ronson (1993)

Hamner y Champy (1994)

Guedez (1997)

Gerencia Vs. Administracin

El cuadro nos muestra las diferencias esenciales sealadas por Fermn y Rubino (1997):
ADMINISTRACIN TRADICIONAL GERENCIA MODERNA "GENERE" que

Viene del latn "AD" y Viene del latn "MINISTRARE" servicio (a servicio significa dirigir de)

Se identifica con organizaciones que efectan actividades de: planificacin, organizacin, direccin y control. Para el uso eficaz de los recursos Para el uso eficiente de los mismos humanos, fsicos, financieros y recursos. tecnolgicos. Con la finalidad de lograr objetivos Con la finalidad de lograr objetivos comnmente relacionados con econmicos y generar beneficios beneficios sociales. sociales. Esta ligada al concepto de eficacia. Esta ligada a conceptos como: eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, competitividad, calidad.

Gracias